1、CM/000910/SH-StraPlan(97GB)機密戰略規劃流程與方法戰略規劃流程與方法戰略規劃流程的設計原則戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接點戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接點公司戰略戰略規劃戰略規劃經營目標資本計劃完成公司經營預算制定關鍵業績指標制定資本預算簽訂業績合同并根據目標評估業績經營計劃經營計劃“前前100名名”經理的經理的業績考核業績考核本文件重點戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理核心核心目的目的制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰

2、略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各一級公司戰略規劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰略發展方向，將精力集中于最重要的領域原則原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望集團總裁及一級公司負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各一級公司提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部門提供集團高層領導和一級公司在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰

3、略的具體行動決策企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰略的具體行動決策管理層的發展抱負/遠景集團過去的業績表現外在環境的變化預算計劃管理層行事歷/行動方案集團的業集團的業務組合管務組合管理理定性式經定性式經營計劃的營計劃的發展發展定量式經定量式經營計劃的營計劃的發展發展項目項目/新新舉措舉措預算預算/預測預測集團戰略規劃集團戰略規劃一級公司經營規劃一級公司經營規劃運作公司運作計劃運作公司運作計劃需進行的決策需進行的決策(舉例舉例)我們應對目前的業務作出什么改變？集團及各業務群的戰略目標、財務目標各是什么？我們的發展遠景還合宜嗎？我們應著重發展哪些目標客戶群？我們應如何強調(或修改)公

4、司的價值定位才能創造最大的客戶滿意度？改進對目標客戶群的服務可以創造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設的業績目標是否合適？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰略？哪些項目和組織應增加(或減少)預算？國際最佳典范公司的戰略規劃都存在一些共同國際最佳典范公司的戰略規劃都存在一些共同特點特點規劃流程帶來了挑戰 必須引入市場觀點透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執行戰略的人同時也是制定這些戰略的人注重進行必要的對話，而非制作文件以事實為依據的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關系重大規劃流程帶來了學習和經驗，“有準備的心態”首席執行長

5、(CEO)與高層領導的積極參與戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同集團集團一級公司一級公司運作公司運作公司 遠景 戰略目標 / 財務目標 行業/業務組合 投資配置 巨大的新機遇 業務組合 投資配置 相關的增長 創造并把握協同效應 在哪些產品、市場和地理區域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優勢的來源 相關的增長集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求主要內容主要內容1. 集團發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經

6、濟環境及行業發展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響 主要發展機會 主要威脅3. 本集團現狀分析各一級公司及主要運作公司情況、業績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業內的地位及優勢、弱點4. 集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組 放棄哪些產業 進入哪些新業務行業 各一級公司的發展側重點主要戰略舉措 關、停、并、轉 合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額/總營業收入投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人力資源7. 和前一年戰略規劃的差異及總結1. 1. 集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容集團發展宏圖及五年戰略

7、目標的具體內容具體內容具體內容集團發展遠景集團戰略總結未來五年內集團的發展目標選定的重點發展行業本集團的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰略舉措概述最高領導層共識匯總以下各章節(2-7章)的分析重點舉例議題議題信息來源信息來源2. 2. 外界因素分析的具體內容外界因素分析的具體內容具體內容具體內容宏觀環境分析行業與競爭分析(針對集團的主要現有業務以及可能的新業務)未來五年內中國的經濟發展速度中國加入WTO后對集團各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在五年內可能改變的政策，以及改變政策后對集團的影響(機會與威脅分析)五年內可能的技術領域變化以及對

8、集團的意義(機會與威脅)五年內行業的發展潛力與速度行業的競爭情況以及進入/退出壁壘行業的關鍵成功因素分析行業整體的業績情況(利潤率)行業結構以及價值鏈分析，考慮整合機會近期可能的競爭環境變化政府部門的訪談文獻檢索宏觀經濟專家訪談專業市場調查行業協會行業專家訪談行業內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業分析文獻檢索議題議題信息來源信息來源舉例3. 3. 本集團現狀分析具體內容本集團現狀分析具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源各一級公司業績各一級公司發展能力政策影響力分析資金取得能力已投入資本及過去五年回報率市場份額(按行業分析)獲利能力與行業平均利潤率之比較技術水平優勢/弱點成本

9、水平優勢/弱點市場滲透能力與開拓能力(營銷網絡、市場定位、客戶關系)對政府行業政策的影響力與當地政府的關系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢內部分析行業協會/統計內部分析市場訪談/反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談舉例4. 4. 集團未來五年戰略目標的具體內容集團未來五年戰略目標的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源業務組合主要戰略舉措債務重組退出哪些行業(原因、退出方式)進入哪些新業務/行業(原因、方式)一級公司業務發展側重點及所需資源下屬公司的關閉、停業、合并、出售下屬公司可能進行的合資、聯盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標內部分析外部信息分析外部咨詢內

10、部分析市場分析可能對象的建議書債權人協議舉例議題議題每單位產量利潤每單位產量成本(分解)每日產能各一級公司營業利潤率(分解)營運資本周轉率固定資產周轉率本公司在新業務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現金流量測算投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較一級公司未來5年-10年自由現金流量一級公司凈現值5. 5. 財務分析及價值評估具體內容財務分析及價值評估具體內容具體內容具體內容信息來源信息來源產業經營效益指標投資資本回報率新業務機會價值分析價值評估運作公司財務部門協助財務部門協助財務部門協

11、助舉例6. 6. 主要資源需求預測的具體內容主要資源需求預測的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源資本需求財務部門協助其他資源要求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細預測其他部門及人力資源部門協助舉例固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議7. 7. 集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容具體內容具體內容差異分析改進方法目標達成情況總覽目標未達成差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對今年度目標

12、設定方法的修正提出對重大差異應負責單位(人員)的建議內部分析行業信息議題議題信息來源信息來源舉例一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競爭手段爭手段戰略規劃的主要內容戰略規劃的主要內容1. 本一級公司發展遠景及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后五年內行業的發展展望 產品發展趨勢 主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本一級公司造成的影響 創造的主要機會 造成的主要威脅3. 本一級公司現狀分析本一級公司及運作公司近年業績及發展趨勢本一級公司及運作公司主要

13、競爭優勢及弱點4. 運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業績分析(和運作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對本公司的潛在威脅5. 本一級公司五年戰略(方案)今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立6. 一級公司及下屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合集團戰略的主要資源需求預測資本投資人力資源8. 和前一年戰略規劃的差異及總結戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計戰略規劃的流程設計兼并收購(M

14、&A)流程概述附錄集團五年戰略規劃和年度規劃的主要區別集團五年戰略規劃和年度規劃的主要區別規劃內容規劃內容規劃流程規劃流程集團長期的發展方向和戰略目標 主要包括五年發展方向和一年規劃 是集團整體發展的指導五年規劃五年規劃集團當年戰略目標 主要包括一年規劃和三年目標 是對集團長期戰略的具體細化和調整年度規劃年度規劃從上而下和從下而上充分結合的制定過程 全面的數據收集和分析 從下而上的戰略審核：各運作公司、一級公司在相應層面上確定五年戰略后與總部戰略匯總主要通過從上而下的方式實現 主要對市場變化進行判斷和調整 從上而下的戰略審核：集團總部確定戰略目標后層層下達和審核1. 1. 集團發展方向的制定是

15、戰略規劃的起點集團發展方向的制定是戰略規劃的起點成為各核心業務的市場主導者在各項業務中獲得持久的競爭優勢通過提供優質的產品/服務加強客戶關系通過人員和企業價值建設不斷發展組織能力舉例戰略規劃是對企業目標戰略規劃是對企業目標的具體細化的具體細化明確各項目標的具體含義(如市場主導者應是獲取至少40%以上的份額)制定實現這些目標的原則和方法規劃具體運作中的關鍵里程碑，以保證目標實現憑借企業對市場變化和業務機會的反應速度和建設能力，追求企業價值的最大化企業目標企業目標(Vision)2. 2. 戰略規劃的制定戰略規劃的制定* *是一個嚴格的過程是一個嚴格的過程分析行業吸引力分析行業吸引力列舉可能的戰列

16、舉可能的戰略選擇略選擇評估自身競評估自身競爭實力爭實力評估選擇戰評估選擇戰略方案略方案預測財務回報預測財務回報主要目的主要目的根據對行業供需狀況的判斷和預測確定行業整體的吸引力評估行業內不同細分市場的吸引力評估企業在該行業中是否具備成功的實力根據企業競爭分析判斷可能的戰略選擇方向(如聯盟、退出等)根據行業吸引力和競爭實力制定不同的戰略選擇方案篩選最佳戰略方案，細化戰略規劃的具體內容預測該戰略實施后5-10年的財務回報和資本需求可使用的分可使用的分析工具析工具*行業結構-行為和業績模型(S-C-P)競爭戰略分析(Forces at work)關鍵成功因素分析成本結構分析對戰略選擇關鍵議題的分析比

17、較優/劣勢分析企業價值鏈分析銷售/資本預測價值評估*運作公司只制定一年的戰略規劃 *非全面戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團領導戰略與企業規劃部業務開發部計劃財務部一級公司規劃部集團領導一級公司規劃部計劃財務部業務開發部戰略規劃部在戰略制定中的主要取材在戰略制定中的主要取材明確集團對集團目標(Vision)的解釋指導戰略目標的設定主持集團戰略規劃流程，形成集團戰略發展規劃實初稿指導下屬一級公司戰略規劃的制定收集市場信息，特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值，作為戰略與企業規劃部戰略設置的重要輸入提供集團歷史財務數據參

18、與資本計劃的制定參與/協助財務模型的制作根據集團戰略目標擬定一級公司的戰略規劃提供詳細的關鍵資料(如市場分析等)指導下屬運作公司的戰略制定首先，戰略制定應基于充分的、以事實為基礎的首先，戰略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業競爭分析行業競爭分析競競爭爭能能力力行業吸引力行業吸引力戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷.第二類業務第三類業務第一類業務 充分的數據分析是制定可行戰略的保障充分的數據分析是制定可行戰略的保障 www.China 簡單描述簡單描述 世界各國宏觀經濟的歷史數據和預測信息，由EIU提供主要針對新興發展市場的市場、行業、信息和各類專業報告綜合性

19、的對國內政策、法規、經濟、企業等各方面信息報道和基礎資料大型企業信息數據庫，包括企業的基本背景、股市表現、財務數據和相關報道等專業的市場調研報告數據庫主要專業信息來源舉例根據不同的戰略選擇評估確定最終方案根據不同的戰略選擇評估確定最終方案個人金融服務的關鍵成功個人金融服務的關鍵成功因素因素良好的客戶基礎多樣化的服務渠道高效的業務處理系統較強的產品創新能力良好的品牌形象優勢優勢劣勢劣勢以A商業銀行為基礎發展方案一方案一以B證券公司為基礎發展方案二方案二擁有良好的客戶基礎分布全國的廣泛網點，包括12家分行、2家代表處和19個營業網點和高起點的電子平臺較高的品牌知名度網上證券交易渠道開發良好不斷提升

20、內部電子系統集團缺乏對A銀行的管控權獲取管控權的代價很高客戶及渠道規模都相對較小有限的品牌知名度集團缺乏對B證券公司的管控權個人金融服務戰略方案舉例，非常初步最后應建立財務模型，分析可能的回報最后應建立財務模型，分析可能的回報分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現金流量表進行加權平均資本成本假設計算今后10年的自由現金流量計算持續價值計算凈現值對投資資本回報率和凈現值進行最后預測/計算進行敏感性分析建立財務模型的

21、具體方法3. 3. 戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行形式進行運作公司戰略審核會1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一級公司戰略審核會運作公司戰略審核會一級公司戰略審核會時間時間參與人員參與人員最終成果最終成果九月上旬一級公司總裁及高層領導運作公司總經理質詢、修改運作公司戰略十月上旬集團總裁及高級領導一級公司總裁運作公司總經理質詢、修改一級公司戰略明確集團戰略規劃集團戰略規劃年歷集團戰略規劃年歷4. 4. 集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年規劃規劃集團5年戰略規劃各級公司具體目標A公司

22、B公司C公司D公司E公司F公司02 03 04 0520012001年戰略規劃年戰略規劃具體戰略舉措時間負責人產品開發生產制造營銷渠道管理人力資源兼并收購示例集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任戰略發展職能人員發動并組織戰略審核程序審查、質詢、核準(或否決)、并支持戰略審核會形成的各項計劃領導層/高層經理(例如：集團及下屬各級公司總裁)運作公司中各項目/公司實體進行所負責范國內的各項計劃依據分析結果形成對戰略發展至關重要的見解，完成公司的戰略規劃(運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度)提交審核會協助集團領導安排戰略審核流程中的行政事務提供關鍵

23、資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰略規劃人員進行分析集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色戰略目標設定戰略目標設定制定戰略制定戰略確認戰略確認戰略完成年度規劃完成年度規劃執行年執行年度規劃度規劃首次季度首次季度業績審核業績審核形成戰形成戰略的工略的工作內容作內容取得集團領導對發展方向的看法取得一級公司領導層對目標的建議根據發展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司督促一級公司及其下屬運作公司制定戰略，并提供指導對宏觀經濟環境進行分析對集團現況及重要戰略議題進行分析按集團五年目標及上述分析結果制定戰

24、略規劃初稿，并取得高層領導共識業務組合/發展重點戰略舉措財務目標預測協助一級公司領導，籌備戰略審核會協助集團領導分析一級公司所提出的規劃內容，準備質詢問題參與審核會提出質詢/建議確保審核會的有效進行根據一級公司戰略審核會的決議/結論，總結完成集團的一年規劃收集一級公司按戰略審核會結論修正后的年度計劃確保全集團年度計劃的一致性推動流推動流程的角程的角色色擬定集團年度的行事歷并公布給全集團按需要召開目標協調會制作統一的戰略規劃重點表格，分發至各下屬機構作為范本向高層領導匯報戰略規劃初稿協同一級公司的戰略與企業規劃部安排審核會的具體議程會前準備材料的齊備應出席人員的會議通知將最后定稿的年度計劃在集團

25、內按需要公布，供財務，業績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業績合同及人力資源規劃戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計五年戰略規劃的流程設計年度戰略調整的流程設計兼并收購兼并收購(M&A)流程概述流程概述附錄兼并收購是集團未來業務發展的重要手段兼并收購是集團未來業務發展的重要手段外部增長機會收購聯盟具協同性收購不具協同性收購合資企業戰略聯盟資料來源： 麥肯錫分析協同性收購的交易及實施流程協同性收購的交易及實施流程與賣方建立與賣方建立初步聯系初步聯系計劃兼并計劃兼并前管理前管理分析不同分析不同交易結構交易結構準備初步準備初步招標招標談判條款談判條款執行執行談判結構談判結構管理

26、兼并管理兼并后整合后整合交易交易實施實施第一輪分析第一輪談判第二輪談判第二輪分析確定與候選者聯系的最佳戰略確定工作安排達成保密和信息共享協議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業務開發部安排交易，以實現戰略需要確認公司形式確定融資方式(股票、債券)確定會計、稅務結構確定法律審批事項和時間安排最優化的交易結構和談判戰略業務開發部隨著結構演變，重新衡量價值創造的潛力將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤業務開發部評估價值影響，制定談判條款利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研快速行動保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易收購條款得到調整依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業務開發部評估目

27、標的戰略地位，組織優勢和管理能力將各種信息匯總，重新估算價值目標的重新定價業務開發部明確界定關鍵決策的責任 確定業績預期水平制定溝通計劃就目標達成一致為具體的挑戰制定解決方案鼓勵員工上下統一認識，共擔風險，共享回報制定重要職能的整合計劃對協同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排實現協同作用和重組機遇的戰略業務開發部對人員監管和運營問題進行咨詢評估財務結構，確保價值受到保護交易完成業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款采取行動，實施兼并后戰略(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并實施被收購公司的重組計劃充分實現收購的價值業務開發部主要工主要工作作最終成最終成果果負責部負責部門

28、門資料來源：麥肯錫分析舉例非協同性業務的收購流程非協同性業務的收購流程評價收購評價收購候選人候選人開發主題開發主題發展交易發展交易流程流程選擇團選擇團隊，制隊，制定工作定工作計劃計劃分析產業分析產業結構與經結構與經濟濟概述合適概述合適人選的能人選的能力力評估潛在評估潛在協同效應協同效應計劃兼并計劃兼并后戰略后戰略準備初步準備初步招標招標啟動啟動戰略戰略主要主要工作工作最終最終成果成果負責負責部門部門評估能確保在非協同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題交付文件總裁、一級公司總經理批準業務開發部與投資銀行及其他賣方建立并保持聯系讓潛在賣方了解貴公司已進入部分潛在交易的

29、多種來源業務開發部同協同性收購工作計劃安排依權限，總裁、一級公司總經理批準條款同協同性收購收購候選人產業未來吸引力的預測業務開發部同協同性收購，但分析更為深入(如：不尋求不存在的協合)理解候選人相關強勢及獨立性潛力業務開發部同協同性收購評估收購所產生的收益與成本的協合作用業務開發部同協同性收購根據不同條件而制定的可能性招標價格范圍業務開發部實現迅速變化同協同性收購收購后獲取價值的書面戰略業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款同協同性收購，但依據外部決定的流程招標文件執行交易的書面戰略業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款資料來源：麥肯錫分析實施實施同協同性收購舉例確定的清晰領導

30、制(最好為自治形式)建立強大的董事會明確戰略、營運決策、資本投資、員工招聘及其他關鍵決策的責任(決策圖)對投票權利達成一致意見同意聯盟最初的總裁及員工方案同意聯盟再度談判的引發點確定業績期望及測量根據買方或賣方理想角色而制定的退出條款發展聯盟的流程發展聯盟的流程 對交易原則達成一致意見(例如，雙贏，盡可能減少與其他母公司的沖突)確定精確的范圍及合伙人出資額同意價值評估原則評估法律形式備選方案，例如合伙、合資和母公司與母公司之間建立的合同優化稅務結構同意分紅、投資及轉讓定價政策同意退出條款綜合市場共享觀點與行業遠景達成聯盟目標及其成功定義的一致意見發展詳細業務計劃量化協同作用、描繪每個協同作用所

31、需采取的行動，時間安排及尚待解決的問題設計聯盟現金流量范圍及價值評估 初步聯系高層，確認向 前邁進的利益，獲得資金概念廣泛的一致建立工作協議為團隊決定工作計劃范圍包括最終產品就工作小組達成許可，發展業務計劃使價值/利潤最大化，然后關注機制評估和財務結構就機密性和信息分享達成協議獲得與未來產業機遇和挑戰相關的能力與差距就可能的未來角色(如資產剝離)和理想的結局達成一致內部就聯盟的背景說明及“成功”的定義達成協議就聯盟可以創造的價值形成最初的觀點定義聯盟可能的界線比較聯盟和獨立購并的選擇制定學習議程制定可能的價值創造形成大致意見根據實力、互補性、戰略適應性和文化適應性對合作伙伴進行評估并制定標準積

32、極尋找由內到外選擇辨別合作伙伴的方法從合作伙伴和自身的觀點評價，包括取/舍可買賣分析預計潛在矛盾理解合作伙伴的其它興趣 決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序形成初步手段的議程就取得成功的條件(如需要以承諾程度、所有權分享、聯盟界線等)達成一致確定工作小組的組成和談判人 就管理方式就管理方式達成一致達成一致談判結構談判結構確認利益，發確認利益，發展業務計劃展業務計劃方式、伙伴、方式、伙伴、程序程序開發途徑開發途徑明確聯盟的明確聯盟的戰略和目標戰略和目標明確合作明確合作伙伴伙伴定下定下聯盟聯盟協議協議談判談判資料來源：麥肯錫分析主要主要工作工作負責負責部門部門依權限，總裁、一級公司總經理批準條款

33、業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業務開發部業務開發部業務開發部業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業務開發部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款舉例戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計五年戰略規劃的流程設計年度戰略調整的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄附錄戰略規劃的表格形式戰略規劃的表格形式戰略規劃的方法和框架戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板1. 1. 業務群業務群/ /業務單元五年戰略綜述業務單元五年戰略綜述資料來源：麥肯錫分析戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板2. 2. 宏觀經濟與行業分析宏觀經濟與行業分析具體內容具體內容行業需求特

34、點行業供應特點行業平衡行業進入壁壘工業鏈分析行業業績總體評價所含議題所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃WTO的影響行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力行業的整體發展及利潤率分析分析資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板3. 3. 業務群業務群/ /業務單元現狀分析業務單元現狀分析XXXX產品產品銷售收入市場份額單位現金成本銷售收入比上年增長率營銷開銷X X業務群業務群/ /業務單元業務單元行業領先者行業領先者差異分析差異分析差異

35、分析差異分析該行業的機會該行業的機會行業成功要素行業成功要素資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃報告書戰略規劃報告書4. 4. 未來五年戰略分析未來五年戰略分析戰略舉措：. . . . . . . . . . 20002001200220032004銷售收入銷售量市場規模預測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業領先水平差距成本降低幅度*銷售量銷售費用行業領先水平差距費用降低幅度資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板5. 5. 財務分析財務分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現金流20002001200220032004

36、投資資本回報率資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板6. 6. 主要資源需求主要資源需求財務資源資本資本來源20002001200220032004人力資源人才需求人才來源資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃報樣板戰略規劃報樣板7. 7. 與前一年戰略規劃的差異總結與前一年戰略規劃的差異總結資料來源： 麥肯錫分析戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰略規劃的表格形式戰略規劃的方法和框架戰略規劃的方法和框架43情況分析情況分析C CS SP P商業體系商業體系商業概念商業概念何時怎樣在哪里制定戰略的一般模型制定戰略的一般模型44宏

37、觀經濟宏觀經濟 進一步加強國家基礎設施建設 消費增長良好客戶的要求客戶的要求 通訊的需求大增 方便與價格政策法規政策法規 第三方準入 RPIX 規定技術技術 數字化技術 業務種類多元化 無線技術SubstitutesSubstitutes 無線電話 電子郵件 電視會議 數據網絡 電力網市場新進入者市場新進入者 新發明所有者 品牌所有者 其他供應商供應商 許多 競爭激烈購買者購買者 分布分散 不同客戶群行業競爭者行業競爭者 激烈競爭 以市場營銷為基礎1.1.進行情況分析進行情況分析電信業舉例使用結構使用結構- -行為行為- -業績模型業績模型技術突破政府政策/法規變化國內國際品位/生活風格的變化

38、外部沖擊外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環性供應供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業鏈行業鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發分銷容量變化容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合資企業長期合同內部效率內部效率成本控制物流研發組織績效財務財務盈利性價值創造技術進步技術進步人員招聘目標人員招聘目標假設舉例使用使用SCPSCP分析行業的現狀與未來分析行業的現狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯系目前結構S行為C業績P反饋歷史數據SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對