1、績效考核的常用方法一、績效考核方法的定義所謂績效考核方法，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。考評的基本類型可分為四類：綜合評價型、品質基礎型、行為基礎型、效果基礎型。具體的考評方法種類繁多，但從其性質來看，可以歸納成兩大類，分別是客觀考績法和主觀考績法。二、常用考評技術1.圖尺度考核法 也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優異”）。在進行工作績效評價時，

2、首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。當然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。圖尺度評價法的優點是：使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果。其主要缺點是：不能有效指導行為，它只能給出考評的結果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的準確性不高。由于評定量表上的分數未給出明確的評分標準，所以很可能得不到準確的評定，常常憑主

3、觀來考評。2.直接排序法 是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效的某個方面。首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。 直接排序法的優點是：容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，有利于績效面談和改進。缺點是：如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣；嚴格的名次界定會給員工造成不好的

4、印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的。3.對偶比較法 針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對的定性評價方法。優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作

5、比較麻煩。4.強制分配法 是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。按照每人績效的相對優劣程序，列入其中的一定等級。考評方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得

6、分。第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數額。強制分布法優點：1、等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。2、 “強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區分。由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。強制正態分布法缺點：1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對

7、員工進行硬性區別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。5.關鍵事件法 是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。 關鍵事件法的主要優點： 1、研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的；2、通過這種職務分析

8、可以確定行為的任何可能的利益和作用；3、它為你向下屬員工解釋績效結果提供了一些確切的事實證明；4、它還會確保你在對下屬員工的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現；5、保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。關鍵事件法的主要缺點：1、費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；2、關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。3、對

9、于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義。4、它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么。6.行為錨定等級考核法 是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。（1） 進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。（2） 建立進行評價等級。一般分為5

10、9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。（3） 對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。（4） 對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。（5） 建立最終的工作績效評價體系。 行為錨定等級評價法的優點表現為：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。缺點：設計錨定標準比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯系

11、不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。7.目標管理法 目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。8.書面敘述法 一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進建議的定性評價方法。 優點：簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。缺點：其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者

12、的主管看法以及寫作技能有直接關系。9.360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當然，這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯系的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分

13、析、出報告交給被考核人。 360度考核法的優點在于：（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。（2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

14、360度的缺點在于：（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。三、相關案例1.關鍵事件法安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工

15、作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下

16、班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發現，不記下來，或者人力資源部也沒有發現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發現了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發現這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。當時的情景S是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標T是：為了

17、第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動A是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發出去了。當時的結果R是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角。2.360°考核法一、公司介紹浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業，位于杭州市蕭山區。羽絨羽毛供應商，行業排名第一。全國民營企業500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有

18、迪歐達”為未來幾年的品牌目標。創業13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸進的管理變革。年初組建人力資源部。二、方案背景經過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎如何分配的現實問題。由于公司缺乏目標管理的基礎，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經營班子會議上提交的方案，還是受到了質疑，支持和反對的聲音各占一半。有一種觀

19、點認為，由“責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識”構成的工作表現，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經沒有退路。只有按照內部客戶的需求，根據這個公司的實際，走一條與眾不同的創新道路，去建立一種本地化的實施方

20、案。三、方案思路經過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經理級的方案（員工級方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結合起來，建立評委團。每個人對應的評委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內容簡述如下：（一） 評估指標：評估項目為員工上半年的工作表現。從責任意識、團隊意識、創新意識、學習意識四個維度綜合評分，經公司經營班子討論，確定四個維度的權重分別為：55%、20%、15%、10%。（二）評估流程1.確定考核規則上級2人同級2人下級2人客戶部門2人組成評委團經營班子2.召開經營班子會議，抽簽并討論確定評委團名單在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評委團名單經營班子、監察審計部3.組織實施考核人力資源部應組織安排考核活動，將工作表現考核表（附件1）下發到評委團成員手里，打分人力資源部4.上交考核表格請每位評委團成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評委5 統