1、天津財經大學金融企業文化研究 花旗銀行的人力資源管理 2012年6月3日 花旗銀行的人力資源管理 內容摘要：企業文化代表著企業個性、企業氛圍和企業素質，是一種強有力的生產力。哈佛大學研究認為，企業的成功越來越依托于企業文化建設，對企業文化的投資不但能營造企業發展所需的動力和氛圍，還能減少巨額的管理成本。而作為現代社會最熱門的行業金融業，對于企業文化研究更是深刻。花旗銀行是世界上最好、最成功、全球化程度最高、綜合化程度最高的銀行之一，研究金融企業文化，其是最富有代表性和說服力的。而花旗銀行2003年年報中有這樣一段話：員工是花旗銀行成功的秘密所在。因此，本文著重研究花旗銀行的人力資源管理。關鍵詞

2、：花旗銀行 人力資源 成功之道一.研究的目的在這個世界上，從事銀行業工作，甚至其他經濟工作的人，幾乎沒有誰沒有聽說過花旗銀行。用很大經濟指標來衡量，花旗銀行都是全世界最好，最成功的銀行之一。雖然很多指標在年度之間有些起伏，并且受到當前金融危機影響，但從整體上看，花旗銀行依舊保持其領先地位。按照著名的銀行家雜志2004年公布的排名，花旗銀行以668.71億美元的一級資產居世界第一，一12640.32億美元的 總資產位居世界第二。受到全球金融危機影響，2011年公布的排名，花旗銀行在世界銀行一級資產中，排名第四。它是“世界上最大的賺錢機器”，花旗銀行對全球金融業的影響甚至要超過世界上大多數國家的政

3、府。全世界的銀行大都在借鑒和模仿花旗銀行的做法，其中包括德國銀行，而當初花旗銀行的模式正是在借鑒了德國銀行的做法后才形成的。可見，深刻研究花旗銀行的企業文化，才能了解其成功之道。而花旗銀行2003年年報中有這樣一段話：員工是花旗銀行成功的秘密所在。因此，本文著重研究花旗銀行企業文化中在人力資源管理方面的成果。這對正處于上升期的中國金融企業有十分重大的借鑒意義。二.花旗銀行的員工素質培養及人才引進1.專項精英培養同任何成功的企業一樣，花旗銀行在選人、用人、育人等方面也有許多獨到之處。花旗銀行對人才的短缺始于20世紀20年代初期，當時在花旗銀行的海外分行業發展得如火如荼的時候，花旗銀行感覺到的惟一

4、限制因素是對有經驗的管理人員的短缺。當時的總裁范德尼普后來在他的自傳里回憶：“我們的海外分行發展得比我們能夠找到的有經驗的管理人才去管理這些分行的可能性要快得多。在多次從其他銀行聘請有能力的員工的嘗試失敗之后，范德尼普總結說：“顯然，我們必須開始培養我們自己的人才而不是從外面聘請。”于是，在1915年時，他在美國的好幾所名牌大學設立了融國際銀行業的理論學習與實踐訓練于一體的專項培訓計劃。同年，范德尼普還委任花旗銀行的一位官員施瓦特曼去設立一個專項的“學院培訓計劃”，從大學畢業生中挑出一部分人進行為期一年的專門培訓，在銀行的各個部門工作，學習外語，參加由銀行官員主講的課程。2.外行進銀行的傳統花

5、旗銀行有一種選擇外行進銀行的傳統。他們在挑選員工時，最重要的是看智商，而并不特別在意他在銀行干了多久，他們把“不識廬山真面目，只緣身在此山中”運用的恰到好處。花旗運用這種方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗銀行聘請了通用電氣公司的內部智囊集團軍事技術行動計劃小組制定花旗銀行的長期發展計劃，即展望未來25年的銀行發展會有哪些機會？銀行應該如何抓住這些機會？這個小組的成員沒有任何人接觸過銀行或金融領域，經過一段時間的診斷，該小組認為當時花旗銀行主要靠利差過日子，沒什么前途，他們認為，花旗銀行不應該指數一家銀行，而應該是一個全球性的，以科技、信息為基礎的金融服務公司。銀行新的機會在于“資本

6、增值和服務”，通過運用信息科技使自己能夠在全球范圍內提供有償的金融服務。此后的30年中，銀行業的發展完全證實了他們預見的準確性。三.花旗的員工哲學1.花旗所看重的員工花旗集團2003年年報中說：“員工是花旗銀行成功的秘密所在。在花旗集團及員工的管理上，我們遵循的理念很簡單：我們珍視熱愛自己的工作、銳意取勝、恪守最高職業標準的人。我們珍視追求卓越的績效標準，及負責任的文化。”花旗銀行對員工有六個方面的基本要求：第一，以公司為自己的事業。相互關心，關心產品和服務的品質，最重要的是關心自己為客戶和股東提供的價值。第二，工作嚴謹認真，堅持不懈地為客戶和股東提供卓越服務。第三，注重團隊合作，消除門戶之爭

7、。第四，以身作則，認可他人的成功，對失敗承擔個人責任。第五，有緊迫感，精神振奮，開誠布公，有洞察力，勇于創新，善于應對變化，挑戰競爭的環境。第六，能力超群，凡事力爭卓越。2.員工利益最大化多年來，花旗銀行都把員工當作它取得成功的最關鍵因素。在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關系中，花旗銀行一直都把“員工”擺在第一位。為了使員工的個人利益同銀行的利益更好地結合起來，花旗銀行設計了好幾種類型的股權計劃，讓員工直接持有銀行的股票。到2003年底為止，已有三分之二以上的員工直接持有銀行的股票，并且，花旗集團的目的是將這一比例提高到100%。花旗銀行把這種做法看作是花旗銀行取得成功的重要原因之一

8、。當員工像業主一樣思想和一樣行動時，當他們的利益聯系得更緊密時，公司所取得的效果無疑會更好。花旗集團相信，當他們對員工給予了足夠的尊重，處處將員工放在首位時，它的員工也會將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優秀的服務，為客戶，也為銀行創造出最佳的效益。四.績效管理制度為了銀行的整體利益和有序高效的運行，銀行必須在各業務系統、管理系統和分支機構建立起嚴格的考核體系。要考核，就要分出好壞。花旗銀行對員工考核的等級分為五種：優秀、良好、剛達到標準、達不到標準。如果一個員工屬于后兩種評級就要離開崗位，屬于前三種評級的，就有晉升職務和工資的基本資格。 花旗銀行注重績效管理的全過程性，講求高質量

9、的溝通。在具體考核技術上，花旗字上世紀90年代初中期開始嘗試使用平衡計分卡，經過逐步完善，現已將該辦法在花旗所有分支機構和職能部門推廣執行。花旗經過自身的實踐說明通過平衡計分卡可以把管理體系和企業戰略緊密結合起來，并逐漸把集團級的平衡計分卡分解到各個業務板塊，在逐步分解到每個部門和團隊，最后落實到每個員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計分卡體系已分解落實到每位員工，這樣就有效地把集團的戰略目標傳達給每位員工了。在這個管理體系中，各個業務部門的經理都在每年年初與員工討論個人目標，并以書面形式要求員工本人簽字確認，年底將以目標完成情況為依據對員工進行業績評估，分出等級，根據考核結果決定獎金和晉升。

10、在考核業績的同時，花旗也考核潛能。潛能考核結果也有三個級別;（1）轉變的潛能，即具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級別的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經理到分行行長。具有轉變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導能力。（2）成長的潛能，即具有調動到十字路口模型中同一層級別更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，如從培訓經理到人力資源管理。具備成長潛能的員工在操作、技術以及專業上的技能都高于現在的級別所需，執行和領導技能超出現在的級別所需，常常學習和運用新的技能和知識，渴望更大的挑戰，具有承擔更多工作的愿望。（3）熟練的潛能，即能

11、夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識。不但不會沿著該十字路口模型移動或者到更高的層次。具有現在級別所需的執行和領導技能，經常學習和運用新的技能，對目前工作中的成長感到滿意。總之，潛能被視為以下幾點的結合：以往三年中表現出來的能力；具有成功達到新的“十字路口”所要求的績效的驅動力；樂于追求其所期望的職業發展方向。五.總結花旗銀行的文化核心是“以人為本”，十分注重對人才的培養和使用。它的人力資源策略主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人“的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。這些在上文都有涉及。 研究花旗銀行的人力資源管理，對于中國金融企業來說意義重大。對于目前中國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創新性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、機構管理等方面的高級人才；一方面要努力提煉金融企業的核心