1、注冊會計師公司戰略與風險管理重難點學習筆記第一章 戰略分析一、 宏觀環境分析（PEST model）1、 政治和法律因素（Political factors）（1） 政府行為（2） 法律法規（3） 政局穩定狀況（4） 路線方針政策（5） 國際政治法律因素（6） 各政治利益集團2、 經濟因素（Economical factors）（1） 社會經濟結構（2） 經濟進展水平（3） 經濟體質和經濟政策（4） 經濟的當前政策（5） 其他一般經濟條件3、 社會和文化因素（Social factors）（1） 人口因素（2） 社會流淌性（3） 各階層對企業的期望（4） 消費者心理（5） 文化傳統（6） 價值

2、觀4、 技術因素（Technology factors）（1） 技術水平（2） 技術力氣（3） 新技術的進展二、 產品生命周期階段導入期（Introduction）成長期（Growth）成熟期（Maturity）衰退期（decline）買主和賣主行為高收入購買者；買主的遲疑；必需說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群；消費者會接受參次不齊的質量巨大的市場飽和；重復購買；在各種品牌間選購客戶是格外精明的買主產品及產品變化質量低劣；重點在產品設計及開發；很多產品種類沒有統一的標準；頻繁設計變化；基本產品設計產品具有技術和性能方面的歧異性；簡單產品的關鍵在于牢靠性；競爭產品的改進；優良的質量質量優異，產

3、品歧義性不明顯；標準化；產品變化不快速更多的是細小變化；折價具有重要意義產品歧義性?。划a品質量消滅問題市場營銷很高的廣告/銷售額之比；撇脂價格策略；高營銷成本廣告費高，但比導入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術性產品很關鍵市場細分；努力延長生命周期；拓寬產品線；服務和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低廣告/銷售額之比低廣告/銷售額之比及其他營銷方式制造與分銷力量過剩；生產周期短；高技能勞動；高生產成本；特地渠道力量不足；向大批量生產轉換；爭奪分銷；大宗分銷渠道有些力量過剩；最佳力量；生產過程穩定性增加；較低的勞動力技能；生產周期長，技巧穩定；分銷渠道削減長度以增加利潤；寬產

4、品系列導致的有形分銷成本；大宗分銷渠道力量大大過剩；大批量生產；特地渠道爭辯與開發改進生產技巧對外貿易一些出口大量出口；少量進口出口下降；大量進口沒有出口；大量進口總體戰略擴大市場份額的最好時機；爭辯與開發和技術改進，提高產品質量，工程技術是重要職能戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來；轉變價格或質量格外有用；市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特殊是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關鍵因素；主要戰略是提高效率，降低成本；市場營銷有效性是關鍵成本把握是關鍵，獵取最終的現金流競爭少量公司進入很多競爭者；會消滅很多兼并和意外大事價格競爭；淘汰；私有品牌增加少量競爭者退出風險高

5、風險由于增長可以彌補風險可，所以此階段可以冒險周期性品牌消滅毛利和凈利高價格、高毛利、低凈利；價格彈性不如成熟階段高凈利，凈利最高；適當的高價，比導入期價格低；抗蕭條高P/E；較好的收購時機價格下降；凈利潤較低；毛利較低；代理商毛利低；市場份額及價格結構穩定性增加；收購環境較差出售公司較困難，價格和毛利最低低價格、低毛利；價格下降；在衰退后期，價格可能上揚經營風險格外高高中等低財務風險格外低低中等高資本結構權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本，主要為風險投資者權益資本的增加，接受私募或公募，發行股票保留盈余+債務債務股利不安排，股利支付率大多為零安排率很低，接受低

6、股利政策安排率高，接受高股利政策或進行股票回購全部安排，接受高股利政策三、 波特五力模型（2012年綜合）Porters five force model1、 潛在進入者的進入威逼The threat from potential new entrants2、 供應商的議價力量Bargaining power suppliers/purchasers3、 購買商的議價力量Bargaining power buyers4、 替代品的威逼The threat of substitute products5、 產業內現有企業的競爭Competition among the existing comp

7、anies in the industry第六個要素互動互補作用力若存在下列這種狀況，則產業內現有企業的競爭很激烈：（1）產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）產業進展緩慢（3）顧客認為全部的商品都是同質的（4）產業中存在過剩的生產力量（5）產業進入障礙低而退出障礙高四、競爭對手分析1、競爭對手的將來目標2、競爭對手的假設3、競爭對手的現行戰略4、競爭對手的力量四、 分析競爭對手力量：1、 核心力量2、 成長力量3、 快速反映力量4、 適應變化力量5、 長久力五、 消費者分析可以從三個戰略問題開放1、 消費細分2、 消費動機3、 消費者未滿足的需求六、 打算企業競爭優勢的企業資源推斷標準：1

8、、 資源的稀缺性2、 資源的不行仿照性3、 資源的不行替代性4、 資源的長久性企業資源：有形資產、無形資產和組織資源七、 企業的力量主要有：1、 研發力量2、 生產管理力量3、 營銷力量4、 財務力量5、 組織管理力量八、 評價核心力量的方法1、 企業自我評價2、 行業內部比較3、 基準分析4、 成本驅動和作業成本法5、 收集競爭對手信息九、 波特價值鏈的五中基本活動：1、 內部后勤（進貨物流）2、 生產經營3、 外部后勤（出貨物流）4、 市場營銷5、 服務四種支持活動1、 選購管理2、 技術開發3、 人力資源管理4、 基礎建設十、波士頓矩陣（BCG matrix）（2010年、2013年綜合

9、）基本原理：明星業務市場增長率高，相對市場占有率高“Star” position金牛業務市場增長率低，相對市場占有率高“Cash cow” position問題業務市場增長率高，相對市場占有率低“Question mark” position瘦狗業務市場增長率低，相對市場占有率低“Dog” position類型業務特點戰略及管理組織選擇明星業務這類業務處于快速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業的全部業務中，“明星”業務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量投資。為了愛護和擴展“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供應它們所需的資料，支持它們

10、連續進展。樂觀擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位?！懊餍恰睒I務的管理組織最好接受事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。金牛業務這類業務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業供應大量資金，用以支持其他業務的進展對這一象限內的大多數業務，市場增長率的下跌已成不行阻擋之勢，因此可接受收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設備投資和其他投資盡量壓縮；接受榨油式方法，爭取在短時間內獵取更多利潤，為其他業務供應資金。對于這一象限內的市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長

11、率或延緩其下降速度。對于“現金?！睒I務，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。問題業務這類業務處于最差的現金流狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小。因此，企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，推斷使其轉移到“明星”業務所需的投資量，分析其將來盈利，爭辯是否值得投資等問題。對問題業務應實行選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為“明星”的業務進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星”業務；對其他將來有期望成為“明星”的業務則在一段時期內實行扶持的對策。因此，對

12、“問題”業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期方案中。對“問題”業務的管理組織，最好是實行智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃力量、敢于冒風險、有才能的人負責瘦狗業務這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲得利潤很低，不能成為企業資金的來源。一般狀況下，這類業務經常是微利甚至虧損的，瘦狗業務存在的緣由更多的是感情上的因素而不忍放棄。其實，瘦狗業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時是得不償失的對這類業務應接受撤退戰略：首先，應削減批量，漸漸撤退，對那些還能自我維持的業務應縮小經營范圍，加強內部管理；而對于那些市場增長率和企業相對市場占有率均極低的業務則應馬上淘汰。其次，將剩余資

13、源向其他業務轉移。最終，整頓業務系列，最好將“瘦狗”業務與其他事業部合并，統一管理十、 SWOT分析（2010年、2013年綜合）1、 優勢（Strengths） 企業專家所擁有的專業市場學問 對自然資源的獨有進入性 專利權 新穎的、創新的產品或服務 企業地理位置優越 由于自主學問產權所獲得的成本優勢 質量流程與把握優勢 品牌和聲譽優勢2、 劣勢（Weakness） 缺乏市場學問與閱歷 無差別的產品和服務（與競爭對手相比） 企業地理位置不利 競爭對手進入分銷渠道的優先地位 產品或服務質量低下 聲譽敗壞3、 機會（Opportunities） 進展中的新興市場（中國互聯網） 并購、合資或戰略聯盟

14、 進入具有吸引力的新的細分市場 新的國際市場 政府規章放寬 國際貿易壁壘消退 某一市場的領導者力氣薄弱4、 威逼（Threats） 企業所處的市場中消滅新的競爭對手 價格戰 競爭對手創造新穎的、創新性的替代產品或服務 政府頒布新的規章 消滅新的貿易壁壘 針對自己產品或服務的潛在稅務負擔其次章 戰略選擇企業戰略公司層（總體）戰略- Corporate strategy進展戰略（成長型戰略）- Development strategy一體化戰略- Integrated strategy縱向一體化戰略（Integrated strategy Vertical）外部進展、內部進展、戰略聯盟 橫向一體化

15、戰略（Integrated strategy Horizontal）密集型戰略- Intensive strategy市場滲透- Market penetration產品開發- Product development市場開發- Market development多元化戰略- Diversification strategy相關多元化- Related diversification非相關多元化- Unrelated diversification穩定戰略- Stability strategy暫停戰略不變戰略維持利潤戰略收縮戰略- Retrenchment strategy緊縮與集中戰略轉向

16、戰略放棄戰略業務單位(競爭)戰Business unit strategy成本事先戰略- Cost leadership strategy差異化戰略- Differentiation strategy集中化戰略- Focus strategy職能戰略市場營銷戰略生產運營戰略爭辯與開發戰略財務戰略人力資源戰略公司層戰略包括三大類：進展戰略（成長性戰略）、穩定戰略和收縮戰略（2013年綜合）一、 一體化戰略（2010年、2011年、2013年綜合）Integrated strategy一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實

17、現企業成長。一體化戰略依據業務拓展的方向可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略?？v向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延長和擴展企業現有業務的戰略，包括前向一體化戰略和后向一體化戰略。1、 前向一體化戰略Integrated strategy Vertical前向一體化戰略是指獲得下游企業的全部權以加強對銷售過程的渠道的把握，前向一體化主要適用條件包括： 企業現有銷售商的銷售成本較高或牢靠性較差而難以滿足企業的銷售需求 企業所在產業的增長潛力較大 企業具備前向一體化所需的資金和人力資源等 銷售環節利潤率較高2、后向一體化戰略Integrated strategy Horizonta

18、l后向一體化戰略是指收購和兼并上游企業，擁有和把握其供應系統，實行供產一體化，后向一體化戰略主要適用條件包括： 企業現有的供應商的供應成本較高或者牢靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求 供應商的數量較少而需求方競爭者眾多 企業所在產業的增長潛力較大 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等 供應環節的利潤率較高 企業產品價格穩定對企業而言格外關鍵，后向一體化有利于把握原材料成本，從而確保產品價格穩定3、企業接受縱向一體化戰略的主要風險不生疏新業務領域所帶來的風險縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大而資產的專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本4、橫向一體化戰略是指企業

19、收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。企業接受橫向一體化戰略的主要要目的是削減競爭壓力、實現規模經濟和增加自身實力以獵取競爭優勢，在下列情形中，比較適宜接受橫向一體化戰略： 企業所在產業競爭較為激烈 企業所在產業規模經濟較為顯著 企業的橫向一體化符合國家反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得肯定的壟斷地位 企業所在產業的增長潛力較大 企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等主要風險：企業文化的不同往往會導致橫向一體化后消滅管理成本的增加，產品質量難以保證、協調關系簡單等問題二、 密集型戰略密集型戰略也稱加強型成長戰略，指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務的競爭地位。1、 市場滲透現有產

20、品和現有市場(Market penetration-existing product and existing market)增長方法： 擴大市場份額適用于整體正在成長的市場 開發小眾市場適用于比競爭對手規模小的企業 保持市場份額適用于當市場發生衰退時適用條件：當整個市場正在增長時，或可能受某些因素影響而產生增長時一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域其他企業由于各種緣由離開了市場企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用閱歷和力量來獲得強有力而獨特競爭優勢市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低時2、 市場開發現有產品和新市場(Product developmen

21、t - new product and existing market)適用狀況： 存在未開發或飽和的市場 可得到新的、牢靠的、經濟的和高質量的銷售渠道 企業在現有經營領域格外成功 企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源 企業存在過剩的生產力量 企業的主業屬于正在全球化的產業3、 產品開發新產品和現有市場(Market development - existing product and new market)適用狀況: 企業產品具有較高的市場信譽和客戶滿足度 企業所在產業屬于適宜創新的高速進展的高新技術產業 企業所在產業正處于高速增長階段 企業具有較強的爭辯與開發力量 主要競爭對手以類似價格供

22、應更高質量的產品4、 多元化戰略新產品和新市場Diversification strategy包括相關多元化和非相關多元化（1）多元化戰略的緣由：在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；企業以前由于企業在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。（2）多元化戰略的優點：分散風險能更簡潔地從資本市場中獲得融資在企業無法增長的狀況下找到新的增長點運用盈余資金利用未被充分利用的資源獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成

23、功，企業形象和聲譽至關重要（3）多元化戰略的缺點：來自原有經營產業的風險 市場整體風險產業進入風險產業退出風險內部經營整合風險三、 進展戰略的主要途徑進展戰略一般可以接受三種途徑：即外部進展（并購）、內部進展（新建）與戰略聯盟1、 并購戰略（2012年、2013年綜合）Merger and Acquisition（1）按并購雙方所處的行業分類橫向并購、縱向并購和多元化并購（2）并購的態度分為友善并購和敵意并購（3）按并購的身份分為產業資本并購和金融資本并購（4）按收購資金來源分類，分為杠桿收購和非杠桿收購（5）并購的動機：避開進入壁壘，快速進入，爭取市場機會，規避各種風險獲得協同效益克服企業負

24、外部性，削減競爭，增加對市場的把握力（6）并購失敗的緣由：決策不當的并購并購后不能很好地進行企業整合，主要是企業并購中文化差異帶來的影響支付過高的并購費用（7）對并購對象的價值進行評估，可接受的幾種方法：（2011年綜合）市盈率法目標企業股票現價凈資產價值股票生息率現金流折現法投資回報率3、企業戰略聯盟戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體為了實現特定的戰略目標實行的任何股權或非股權形式建立的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作關系。（1）聯盟企業之間的協作關系主要表現為：相互往來的公平性合作關系的長期性整體利益的互補性組織形式的開發性（2）戰略聯盟形成的動因：促進技術創新避開經營風險避開或削減競爭

25、實現資源互補開拓新的市場降低協調成本（3）企業戰略聯盟的重要類型：合資企業相互持股投資功能性協議（4）功能性協議的最常見形式包括：技術合作溝通合作爭辯開發協議生產營銷協議產業協調協議業務單位戰略包括：成本事先戰略、差異化戰略、集中化戰略（2013年綜合英語）業務單位戰略，也成競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。四、 成本事先戰略成本事先戰略是指企業通過內部加強成本把握，在爭辯開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本事先者的戰略。1、 主要優勢：（1） 形成了進

26、入壁壘（2） 增加了討價還價力量（3） 降低了替代品的威逼（4） 保持領先的競爭地位2、 適用條件（1） 市場上存在大量價格敏感客戶（2） 產品難以實現差異化（3） 購買者不太關注品牌（4） 消費者的轉換成本較低3、 實現成本事先戰略的資源和技能包括（1） 建立生產設備來實現規模經濟（2） 降低各種要素成本（3） 提高生產效率（4） 改進產品工藝設計（5） 提高生產力量利用程度（6） 選擇適宜的交易組織形式（7） 重點集聚4、 實行成本事先戰略的風險（1） 可能被競爭者仿照，使得整個產業的盈利水平降低（2） 技術變化導致原有的成本優勢丟失（3） 購買者開頭關注價格以外的產品特征（4） 與競爭對

27、手的產品產生了較大的差異五、 差異化戰略1、 主要優勢：（1） 形成進入障礙（2） 降低顧客敏感程度（3） 增加討價還價力量（4） 防止替代品威逼2、 適用條件：（1） 產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可（2） 顧客的需求是多樣化的（3） 企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭焦點3、 需要的資源和技能（1） 強大的產品設計和研發力量（2） 很強的市場營銷力量（3） 企業在質量和技術領先方面享有盛譽（4） 能夠獲得銷售商的有立支持4、 主要風險：（1） 競爭對可能仿照，使得差異消逝（2） 企業形成產品差別化的成本過高（3） 市場需求變化六、 集中化戰略（包括集中成本事先和集中差異化）1、

28、適用條件：（1） 企業資源和力量有限，難以在整個產業實現成本事先或差異化，只能選定個別細分市場（2） 目標市場具有較大的需求空間或增長潛力（3） 目標市場的競爭對手尚未接受類似的戰略（4） 買賣者群體之間在需求上存在著差異2、 主要風險（1） 競爭者可能仿照（2） 狹小的目標市場導致的風險（3） 購買者群體之間需求差異變小，目標市場由于技術創新、替代品的消滅等緣由導致需求下降（4） 競爭對手進入與競爭，由于目標細分市場與其他細分市場差異過小，大量競爭者涌入細分市場七、 職能戰略1、 消費者市場的細分變量主要有：地理細分、人口細分、心里細分、行為細分2、 市場營銷Marketing mix組合中

29、包含的四個基本變量：產品（Product）、促銷Promotion、分銷、價格Price3、 企業接受的品牌和商標策略有：單一的企業名稱；每個產品都有不同的品牌名稱；自有品牌4、 促銷的四個要素構成：廣告促銷、營業推廣、公關宣揚、人員推銷5、 產品上市定價法：滲透定價法和撇脂定價法6、 三種平衡產能與需求的方法：資源訂單式生產；訂單生產式生產；庫存生產式生產7、 準時生產系統（JIT）（1） 關鍵要素： 不斷改進 消退鋪張 良好的工作場所整理 縮短生產預備時間 企業中全部員工的參與（2） JIT的優點 庫存量低，削減倉儲費用支出 由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的營運資本 降低

30、了存貨變質、陳舊或過時的可能性 避開因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的狀況消滅 由于JIT著重于第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了價差和返工他人生產的產品時間（3） JIT的缺點 由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小 生產對供應商的依靠性較強，并且假如供應商沒有按時配貨，則整個生產方案都會被延誤 由于企業依據實際訂單生產全部產品，因此無備用的產成品來滿足預期之外的訂單8、 運行質量成本包括：企業內部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本9、 選購的貨源策略：單一貨源策略、多貨源策略、由供應商負責交付一個完整的子部件10、選購組合包括：

31、質量、數量、價格、交貨八、 財務戰略矩陣1、 增值性現金短缺（處于第一象限）投資資本回報率資本成本0（制造價值）銷售增長率可持續增長率0（現金短缺）接受的戰略：（1） 起初，應判明這種高速增長是臨時性的還是長期性的（2） 假如高速增長是臨時性的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款（3） 假如增長會持續較長時間，則有兩種途徑一是提高可持續增長率，使之向銷售靠攏，包括提高經營效率和轉變財務政策提高經營效率包括：降低成本；提高價格；降低營運資本；剝離部分資產；轉變供貨渠道 轉變財務政策包括：停止支付股利；增加借款比例二是增加權益資本，包括：增發股份和兼并成熟企

32、業2、 增值性現金剩余（處于其次象限）投資資本回報率資本成本0（制造價值）銷售增長率可持續增長率0（現金剩余）接受戰略：（1） 首選的戰略是利用剩余現金加速增長，增長的途徑包括內部擴張和收購相關業務（2） 假如加速增長后仍有剩余現金，找不到進一步的投資機會，則應把多余的錢還給股東，包括增加股份支付和回購股份3、 減損型現金剩余（處于第三象限）投資資本回報率資本成本0（減損價值）銷售增長率可持續增長率0（現金剩余）接受戰略：（1） 首選的戰略是提高投資資本回報率，包括提高稅后經營利潤率和提高經營資產周轉率（2） 降低平均資本成本（3） 把企業出售4、 減損型現金短缺投資資本回報率資本成本0（減損

33、價值）銷售增長率可持續增長率0（現金短缺）接受戰略：（1） 徹底重組（2） 出售九、 信息戰略1、 信息技術外包的有點（1） 外包服務供應商對不斷變化的技術有跟好的了解（2） 能進行最精確的成本猜測，因此可以進行跟精確的預算把握（3） 專業外包供應商的服務能夠供應更高標準和質量的服務（4） 公司減輕了管理專業人員的負擔，企業可按需求供應服務，不用長期在企業中保留技術部門2、 信息系統中的把握可以分為兩大類：一般把握和應用把握；而信息技術把握主要用于軟件和網絡的把握（1） 一般把握包括人員把握、規律訪問把握、設備把握和業務連續性（2） 應用把握包括輸入把握、過程把握和輸出把握十、 國際化經營戰略

34、1、 進展中國家企業國際化經營動因（2011年綜合）：（1） 尋求市場（2） 尋求效率（3） 尋求資源（4） 尋求戰略性資產2、 鉆石模型四種要素（1） 生產要素包括人力資源、自然資源、學問資源、資本資源、基礎設施（2） 需求要素主要是本國市場的需求（3） 相關和支持性產業這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力（4） 企業戰略、企業機構和同行業競爭3.、國際化經營的戰略類型（2010年綜合）（1）多國化本土戰略（2）全球戰略（3）跨國戰略第三章 戰略實施一、 公司戰略與組織結構1、 集權型組織機構優點：（1） 易于協調各職能間的決策（2） 對上下溝通的行使進行了規范（3） 能與企業的目標達成全

35、都（4） 危急狀況下能夠作出快速決策（5） 有助于實現規模經濟（6） 比較適用于由外部機構實施親密監控的企業，由于全部決策都能得意協調缺點：（1） 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求（2） 由于決策時需要通過集權只能的全部層級向上回報，因此決策時間過長（3） 對于級別較低的管理者而言，其職業進展有限2、 分權型組織結構優點：（1） 削減了信息溝通的障礙（2） 提高了企業反映力量（3） 為決策供應了更多的信息并對員工產生了激勵效應3、 職能制組織機構（適用于單一業務企業）（2010年綜合）優點：（1） 能夠通過集中單一部門內全部某一類型的活動來實現規模經濟（2） 有利于培育職能專家（3）

36、由于任務為常規性和重復性的，因而工作效率得到了提高（4） 董事會便于監控各個部門缺點：（1） 由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能消滅問題（2） 難以確定各項產品生產的盈虧（3） 導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作（4） 等級層次以及集權化的決策制定機制放慢了反應速度4、 事業部組織結構（1） 區域事業部制機構（適用于企業在不同的地理區域開放業務）優點 企業與其客戶的關系上，能實現更好更快的地區決策 與一切皆有總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用 有利于海外經營企業應對各種環境變化缺點： 管理成本的重復 難以處理跨區域的大客戶的

37、事務（2） 產品/品牌事業部制結構（適用于具有若干生產線的企業）優點： 生產和銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和協作 各個事業部可以集中精力在其自身的區域，更有助于企業實施產品差異化 易于出售或關閉經營不善的事業部缺點： 各個事業部會為了爭奪有限的資源而產生摩擦 各個事業部之間會存在管理成本的重疊和鋪張 若產品事業部數量較大，則難以協調 若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念5、 M型組織結構（具有多個產品線的企業接受）優點：（1） 便于企業的持續成長（2） 由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在的總部員工的工作量會有所減輕（3

38、） 職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次安排（4） 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較缺點：（1） 為事業部安排企業的管理成本比較困難并略帶主觀性（2） 由于每個事業部都期望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦（3） 當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突6、 戰略業務單位組織結構（SBU）（適用于規模較大的多元化經營的企業）優點：（1） 降低了企業總部的把握跨度（2） 由于不同的企業單元都向其上級領導報告其經營狀況，因此把握幅度的降低也減輕了總部的信息過度狀況（3） 這種結構使得

39、具有類似適用的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調（4） 由于幾乎無需在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效缺點：（1） 由于接受這種機構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠（2） 戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利的影響7、 矩陣制組織結構（為了處理格外簡單項目中的把握問題而設計的，這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用）（2012年綜合）優點：（1） 由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動因（2） 能更

40、加有效地有限考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避開職能型結構對產品和市場的關注不足（3） 與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策（4） 實現了各個部門之間的協作以及各項技能和特地技術的相互交融（5） 雙重權利使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身的業務范圍缺點：（1） 可能導致權利劃分不清楚，并在職能工作和項目工作之間產生沖突（2） 雙重權利簡潔使管理者之間產生沖突（3） 管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能覺得另一名管理者將爭奪其權利，從而產生危機感（4） 協調全部的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長8、 企

41、業組織的協調機制基本上有以下6種類型：（1） 相互適應，自行協調（創新性企業、矩陣制機構）（2） 直接指揮，直接把握（創業型組織結構）（3） 工作過程標準化（職能制結構）（4） 工作成果標準化（事業部制結構）（5） 技藝（學問）標準化（專業型結構）（6） 共同價值觀（抱負型結構）9、 戰略失效的緣由：（1） 企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望（2） 戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻（3） 戰略實施所需的資源條件與實現存在的資源條件之間消滅較大缺口（4） 用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守（5） 公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身

42、存在嚴峻缺陷或錯誤（6） 企業外部環境消滅了較大變化，而現有戰略一時難以適應10、戰略失效的種類：早起失效、偶然失效、晚期失效11、增量預算（incremental budgeting）優點：（1） 預算是穩定的，并且變化是循序漸進的（2） 經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門（3） 系統相對簡潔操作和理解（4） 遇到類似威逼的部門能夠避開沖突（5） 簡潔實現協調預算缺點：（1） 它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式進行下去（2） 不能擁有啟發新觀點的動機（3） 沒有降低成本的動力（4） 它鼓舞將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算（5） 它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行

43、工作的類型有關12、零基預算（zerobased budgeting）優點：（1） 能夠識別和去除不充分或者過時的行動（2） 能夠促進更為有效的資源安排（3） 需要廣泛的參與（4） 鼓舞管理層查找替代方法缺點：（1） 它是一個簡單的、耗費時間的過程（2） 它可能強調短期利益而忽視長期目標（3） 管理團隊可能缺乏必要的技能13、平衡積分卡Balanced scorecard (BSC)平衡積分卡平衡了短期與長期業績、外部與內部的業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括：指標內容財務業績指標（The financial perspective）收入增長指標、成本削減指標、資產利用或投資

44、戰略指標、還依據企業需要設置更加具體的指標，如凈資產收益率、資產負債率、投資回報率、應收賬款周轉率等顧客方面業績指標（The customer perspective）市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿足度等指標。反映了企業在市場中為客戶供應了什么價值、處于什么競爭地位內部流程業績指標(The internal process perspective）評價企業創新力量的指標、評價企業生產經營業績的指標、評價企業售后服務業績的指標創新與學習業績指標（Innovation & The learning perspective）評價員工力量的指標、評價企業信息力量的指標、評價激勵、授權與協作的指標（1）平衡計分卡的特點平衡積分卡為企業戰略管理供應了強有力的支持，平衡積分卡的評價內容與相關指標和企業戰略指標緊密相連，企業戰略的事實可以通過對平衡積分卡的全面管理來完成；平衡加分卡可以提高企業整體管理效率，平衡積分卡所涉及的四項內容都是企業將來進展成功的關鍵要素，通過平衡積分卡所供應的管理報告，提高企業整體的管理效率；留意團隊合作，