1、建立有效的現代企業激勵機制摘要：通過分析當前企業所面臨的經營環境，指出運用現代企業激勵理論在企業管理中建立有效激勵機制的必要性及其可能性和策略，并進一步提出了針對不同層面的員工的幾種有效的激勵模式及其在構建和實施激勵機制過程中應注意的問題，對做好現代企業管理具有一定的參考價值。關鍵詞：現代企業管理；激勵機制；策略；模式在以知識經濟為主導的經濟環境下，面對市場經濟的游戲規則和競爭日趨激烈的客觀現實，尤其是在中國加入WTO之后，國外企業紛紛進入中國市場搶灘的情況下，競爭將會更為慘烈。如何保證企業立于不敗之地，使自己的企業在競爭中脫穎而出，是所有企業家和企業管理者心中的理想和奮斗的目標。從根本上講，

2、競爭是人才的競爭；人是科學技術和文化知識的載體，是企業發展與創新的生命力，是企業成功與否的關鍵因素中的核心因素。而現代企業管理的核心是人力資源管理，以人為本的概念已成為國內外企業關注的焦點。如何開發和利用人作為活的資源，真正發揮員工工作的積極性、主動性和能動性，是現代人力資源管理的核心任務。因此，企業家和企業管理者應在“人”的身上多下功夫、多做文章；在企業管理過程中，根據企業的實際情況建立一套行之有效的現代企業激勵機制，體現人的價值，使“人”成為企業發展與創新的動力之源。一建立有效的現代企業激勵機制的必要性與可能性1社會主義市場經濟發展的客觀要求人類歷史長河跨入知識經濟時代，我國正處于從工業經

3、濟向知識經濟的過渡狀態，我國的經濟體制也從計劃經濟體制向市場經濟體制轉型，企業的經營活動從生產經營向市場經營轉變和離散經營向集約經營轉變，這些變化使企業經營管理者面臨更大的挑戰。另外，隨著我國的市場經濟體制的建立與發展，我國經濟的飛速發展和社會的變革，企業員工的流動明顯高于計劃經濟時代，“跳槽”現象在企業的高級專業技術人員、管理人員甚至在高級管理人員中表現得更為突出，他們流動速度更快。隨著這些變化，企業原有的管理理念、激勵模式必將被逐步淘汰。面對企業客觀環境的變化，企業應以怎樣的管理理念、激勵模式建立一套有效的現代企業激勵機制，吸引人才特別是高級專業技術人員和高級管理人才，留住企業現有的人才資

4、源并能真正激發他們的積極性和創造力為企業的明天而奮斗，提升我國企業在國際市場上的競爭力，在為推動我國社會主義市場經濟的繁榮與發展創造經濟效益的同時創造社會效益，這是我國社會主義市場經濟的發展對企業及其管理者所提出的客觀要求。2企業生存與發展的必然選擇面對競爭日益加劇、人才流動日趨加速的經營環境，企業生存與發展的空間越來越小。中國入世后，隨著對外開放力度的不斷加大、市場參與者的逐漸增多，企業對優秀人才的爭奪將更趨白熱化。人是生產力第一要素，人才是企業生存與發展的關鍵。經營之神松下幸之助曾明確指出：經營始于人也終于人；日本著名企業京都陶瓷創辦人稻森勝夫說：“無論是研究發展，還是公司管理或企業的任何

5、方面，活力的來源是人”。但對企業資產增值的貢獻度不完全由人具有的能力或水平決定，要取決于其發揮自身能力的努力、積極性和主動性。努力、積極性和主動性勞動者個體所具有良好品質，是勞動者個體自覺自愿發揮自己能力的貢獻程度和趨向性。從心理學的角度來看，努力、積極性和主動性主要是指人的行動的心理動力。要發揮員工的積極性和主動性，提高員工的努力程度，關鍵在于企業是否具有激發一套完善而又行之有效的激勵策略和機制。充分調動人的積極性，充分發揮他們的聰明才智，企業才能在困境中求生存，在市場競爭中求發展，企業才能在拼搏中激流勇進。可以說人才的數量只是一個企業具備了生存與發展的前提，對人才這一概念的理解除了在人才的

6、數量上應具備一定的規模外，更重要的是對人才進行有效地利用和開發，真正體現人才對企業生存與發展的價值和意義，這才是人才的真正涵義和真諦所在。因此，建立一套符合企業的實際情況、完善而有效的現代企業激勵機制，是企業生存與發展的必然選擇。3現代激勵理論的研究與發展提供了理論基礎自上世紀二、三十年代以來，管理學家、心理學家和社會學家們就從不同的角度、不同的層面研究了應怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。激勵理論主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論以及綜合激勵模式。內容型激勵理論，著重研究激發動機的誘因。由于理論的內容都圍繞著如何滿足需要進行研究，故又稱為需要理論。主要包括：馬斯

7、洛的“需要層次論”、赫茲伯格的“雙因素論”、奧德弗的“E.R.G理論”以及麥克利蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論，主要研究從動機的產生到采取具體行動的心理過程。這類理論都試圖從弄清人們對付出努力、功效要求和獎酬價值的認識，來達到激勵的目的。主要包括：弗羅姆的“期望理論”、波特和勞勒的“期望模式”、亞當斯的“公平理論”等行為改造型理論，著重研究激勵的目的的理論，激勵的目的正是為了改造和修正行為。主要包括：“強化理論”、“歸因理論”、“挫折理論”等。綜合激勵模式是由羅伯特·豪斯(Robert House)提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都歸納進

8、去了。豪斯的公式強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。對于激勵理論的研究，我國管理學家、心理學家也取得了一定的成就。如：我國熊川武的全面激勵理論和俞文釗的同步激勵理論。其中熊川武的全面激勵理論吸收國外各派激勵理論的長處，把內、外激勵因素歸納為一個系統。全面激勵系統內人、時空、方式與內容各個因素，做到全員激勵、全程激勵、全因素激勵。激勵理論的研究和發展及其在企業管理實踐的應用，為企業管理者和經營者建立有效的現代企業激勵機制提供了充足的理論基礎和實踐經驗。二建立現代企業激勵機制的策略(一)建立有效激勵機制的原則1激勵機制的

9、出發點是滿足員工個人需要人具有社會性也具有經濟性，人的這種特性決定了人的需要具有多樣性、多層次性和發展性。從人的需要特性出發，企業在構建激勵機制時應有針對性地設計各種各樣的外在行獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內在性需要、社會性需要和生物性需要。2激勵機制的直接目的是為了調動員工的積極性企業構建激勵機制是為了提高企業員工的工作積極性和激發員工的工作熱情，其最終目的是為了實現組織目標。根據專家的研究，受到充分激勵的員工其潛能可以發揮80%左右，員工的工作效率高，創新意識強。激勵機制的建立要用一個組織目標體系來指引個人的努力方向，謀求組織利益和

10、個人利益的一致，使個人目標和組織目標一致，充分激發和調動員工的工作積極性。3激勵機制應具有降低績效成本功能企業是以盈利為目的的經營單位，充分權衡投入與產出相互關系，追求以較少的成本獲取較大的利潤。企業所采取的激勵機制需要企業投入一定成本，支付一定經濟費用，這一成本或費用又稱為績效成本，當績效成本等于或高于績效本身時，激勵機制對企業毫無實際意義。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致，企業所構建的激勵機制對企業的生存與發展才有實際意義和作用。4物質激勵與精神激勵并舉根據心理學的研究表明，人的需要具有多樣性及其需要

11、的滿足過程也是呈現多變性，社會個體既有物質上的需要也有精神上的追求。因此企業在構建和實施激勵機制的過程中，應能充分考慮到人作為社會個體的特性，努力做到物質激勵與精神激勵并舉，使物質激勵與精神激勵兩者協調運用，實現激勵效應的最大化。因此，在構建企業激勵機制時，應充分考慮到“兩條腿走路”，物質與精神兩方面兼顧，不能厚此薄彼。正如世界杰出的經營人通用電氣公司董事長兼總裁杰克·韋爾奇說：“精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可”“金錢和精神鼓勵應雙管齊下”。(二)有效激勵機制模式的構建企業所構建的有效激勵機制必須是能夠滿足企業中不同層次員工的不同需要，對企業的所有員能起到激勵作用，能激發

12、他們的積極性和努力程度。一般來說，一個企業的員工可以分為二個層面：一是基層員工，二是管理層的員工。處于不同層面的員工雖然具有共同的特性，但由于在企業中所處的地位和其所發揮的作用不同，他們的需要和追求也必然有不同之處。因此，企業經營者和管理者應能從不同層面的員工出發，針對他們的不同需求，運用現代企業激勵理論構建企業的激勵模式，確保企業激勵機制的有效性。1面向基層員工的激勵模式基層員工指在企業計劃范圍內，負責生產、銷售、服務等具體操作環節的所有員工。在具體企業生產經營過程中，實際上就是指除經營管理層以外的所有人員。據學者的研究和企業的管理實踐發現，處于企業基層的員工，在他們的眾多需要中物質需要比重

13、較大，物質需要的滿足在短期內對激發他們的積極性有更大作用，這是和基層員工所處的生存環境有著密切的聯系；但物質需要的滿足并不是基層員工唯一追求，作為社會的個體他們也同時存在多種的需求，這是人的本性。因此面向基層員工的激勵模式除了在物質層面的需要做文章外，還應為基層員工滿足其他層面的需要提供條件與途徑，這是保持激勵機制的激勵作用具有持久性根本所在。模式一：物質激勵。物質激勵即通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，提高他們的積極性。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、資金、津貼、福利等。負激勵，如罰款等。企業可以設立富有吸引力的薪金制度、福利制度、薪金晉級制度、工齡工資制以及社會保障金制度等制度來滿足

14、基層員工的物質需要，達到提高他們積極性的目的。根據需要層次理論、成就需要理論等需要理論的研究，物質激勵的激勵作用是短暫的。而且物質需要并不是基層員工的唯一需要，“金錢”也不是萬能。物質激勵在實行中也存在缺陷與不足。美國管理學家皮特(Tom Petes)曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。因此，在實施物質激勵時應注意把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。模式二：精神激勵。精神激勵是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里著重論述以下四種：一是目標激勵。企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了員工工

15、作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。實施目標激勵，首先使員工更加了解企業，了解企業的長遠目標、中期目標和近期目標，了解己在目標的實現過程中應起到的作用。其次，應注意把組織目標和個人目標結合起來，兩者具有一致性，使大家了解到只有在完成企業目標的過程中，才能實現個人的目標。個人事業的發展、待遇的改善與企業事業的發展、效益的提高悉悉相關。這樣，員工就會對企業產生強烈的感情和責任心，就能自覺地關心企業的利益和發展前途，自覺提高工作的積極性。二是工作激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么?”時指出“工作的報酬就是工作本身!”這表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出了經濟人假設的同

16、時，也提出了自我實現人假設，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發揮出來，只有在工作中充分表現自己的才能，才會感到最大的滿足。依據這種假設，為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰，給員工一種自我實現感。三是參與激勵。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求 和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。四是榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本

17、低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百 俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。模式三：情感激勵。情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒和工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。情緒具有一種動機激發功能。因此，管理者不能以監工的面孔出現在基層員工面前，不能高高在上，而應努力創設良好的工作條件、生活環境，加強管理

18、者與員工之間以及員工之間的溝通與協調，增強企業對員工的凝聚力和向心力。模式四：學習與培訓。學習培訓是企業為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境和發展空間。對于企業員工的學習與培訓，許多公司企業往往只關注企業的高級管理人才和技術員工的提高與成長，而對基層員工則關注不多甚至沒有將基層員工的學習培訓列入企業管理范疇之中。占公司企業員工大多數的基層員工素質的高低也是制約公司企業發展前景的重要因素。經營者和管理者應從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，形成一套完善的員工培訓體系，加強對基層員工的學習與培訓對減少熟練員工的流失和降低公司企業經營成本是有利的，也為基層員工的成長與進步及其自

19、我發展的實現創設了條件。因此公司企業的經營者與管理者除了對基層員工進行崗前學習與培訓外，還應根據基層員工在公司工作年限及其工作成績狀況，提供在崗學習、培訓、提高的機會和條件，對于基層先進員工的學習、培訓、提高的費用公司可提供部分或全部資助并為他們的發展與晉升開設通道。管理實踐證明，將基層員工的學習與培訓列入公司企業的福利構架之中，能極大地提高在基層員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。2面向管理層員工的激勵模式由于企業管理層的員工在公司企業中具有較高的地位，他們對公司企業的生存與發展起到至關重要的作用，因此面向管理層員工的激勵模式必須能有效將他們的前途與企業的發展捆綁在一起，體現出一種依存關系，形

20、成利益的共同體，一榮俱榮，共同進退。因此對于管理層員工的激勵除了提供滿足他們自我發展和實現自我價值的途徑外，可以參考現今公司企業的流行做法設立年薪制、期權制、股票期權制(ESO)三種激勵模式。這三種模式既有利公司企業的發展，實現公司企業的預期目標，也是管理層員工價值體現的最好形式。年薪制。年薪制是以年度為計算單位決定經營者工資薪金的制度，一般包括基本薪金收入和風險收入兩部分。基本薪金按企業規模、經濟效益和本地區、本企業職工平均工資的一定倍數來確定；風險收入則依企業資產的保值增值率、利潤率、職工平均工資增長率、產品市場占有率等一系列主要及輔助經濟指標的完成情況來確定。作為一項新的收入考核管理制度

21、，它比傳統的工資獎金制度有很大的進步。年薪制結構中含有一定比例的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度。 但年薪制在實施過程中也存在不足，最主要的就是只把年薪收入與企業當期經濟效益掛鉤，極為容易誘發經營者的短期行為，為追求眼前的經濟利益而不考慮公司企業長期發展目標，出現弄虛作假現象，損害企業的持續發展和資產所有者的長期利益。 期股制。期股激勵是指經營者在一定期限內，購得、獎勵適當比例的企業股份，并需一定期限或任期屆滿后逐步兌現的一種激勵方式。經營者期股的獲取方式主要包括三個方面：一是在一定期限內，經營者用現金或用分期付款、貼息貸款等方式以約定價格購買股份；二是通過設置經營者

22、崗位股份（干股），由經營者獲得；三是經營者獲取特別獎勵的股份。 期股激勵作為一種重要的產權激勵手段，將企業經營者的收入與企業經營業績直接聯系，經營者擁有期股，將以企業所有者的身份致力于企業的發展，會努力減少企業的非生產性消費，盡量降低企業內部的運作成本，有利于激發公司管理層員工的積極性，有利于吸引和留住公司企業的高級管理人才。而且期股制能較好地克服年薪制在長期激勵方面的缺陷，是一種既有利于企業發展又能提高管理層人員積極性的良好激勵方式。 股票期權制（ESO）。經營者股票期權（Executie Stock Option, 簡稱ESO），指的是企業資產所有者以合同方式賦予經營者一個權力，約定經營者

23、可以在預定的時間內以事先約定的價格購買一定數量的公司股票，但這種權力必須經過一定時期才能行使。如果該期間內公司經營有方，使公司的股價升值，則經營者就可以通過股票差價獲得收益；反之，如果經營不善，導致公司股票的市價低于當初的授予價，則經營者將無法獲利。由于公司經濟效益的好壞直接關系到其經營者能否通過行使ESO獲得個人利益，因此，經營者會力爭提高公司的長期競爭能力、效益能力，追求公司長期經濟效益最大化。 起源于美國的ESO，目前已被許多市場經濟發達國家和地區使用。有資料顯示，目前全球企業500強中，有近90%的公司已在其高層管理人員中實行了這種制度。三運用激勵機制應注意的幾個問題1激勵對象的范圍寬

24、度要適中為了保證企業經營者和管理者所建立的企業激勵機制能有效地起到激勵的作用，充分提高員工的積極性，被激勵對象必須保持在一個科學、合理的范圍寬度之內，符合“正態分布”的原則。被激勵的對象范圍如果太過集中或太過于寬泛，企業為提高員工積極性而建立的激勵機制作用將會降低或失效甚至導致意想不到的負面影響。如果被激勵的對象過于集中，激勵的焦點只是關注在某群人或某個人的身上，勢必在企業管理中形成“馬太效應”，是少部分人的優惠政策，對大部分人來說激勵成了“水中月，鏡中花”，是“空中樓閣”；因為過分集中的激勵而在企業中樹立起“榜樣”、“模范”，卻大大挫傷了大多數人的積極性和他們的希望。如果激勵過于寬泛，就意味

25、著激勵的標準太低，也就貶低了激勵的價值；如果激勵成了“你好我好大家好”“人人都有獎”的擺設，是“平均主義”，激勵機制將失去其存在的意義和價值。2激勵措施與方法應有透明度和公開性激勵措施與方法應有透明度和公開性要求企業的管理者或領導層必須具有民主的作風，在制訂激勵機制的措施與方法之時，能就有關的激勵措施、獎懲標準征詢企業員工的意見，讓企業員工有參與的機會或能提供一個讓員工發表其看法與意見的空間，使企業員工清楚、了解獲得獎勵的各項指標、標準及其操作方法，使制訂的激勵機制具體措施具有群眾基礎，激勵機制具有民主性和普遍性，這是其一；其二，企業在實施激勵機制時，所有的激勵措施、方法、獎懲和操作過程應對企

26、業的所有員工公開，對于激勵對象的確定要做到公開、公平、公正，不能搞內部“欽定”或“黑箱操作”，企業員工對激勵的實施過程看得見、可監督。3實施激勵應堅持公正性美心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。一旦個體在主觀上體會到公平、公正的存在，就會產生一種滿足感，激發工作的積極性和熱情。為了做到公正激勵，必須對所有員工一視同仁，按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應，使員工產生抵觸情緒。因此，為確保激勵機制的實施與操作的公正性，企業管理

27、者在構建企業的激勵機制之時，應能制訂和完善相關的措施與制度。4激勵機制制度化制度是一個組織實施組織行為達成組織目標的保證。激勵機制建立之后其具體各項措施的執行與運轉也應有一定的保障制度，需要制訂如操作細則、績效評估制度、管理信息制度、財務管理制度、戰略管理制度、人力資源管理制度和企業文化等的配套制度，配套措施和相關制度的建立與存在是激勵機制得到有效實施的保證。作為與企業員工切身利益密切相關的政策，企業的激勵機制一旦建立，經營者和管理者也應將其制度化；企業經營者和管理者即使在根據企業發展的實際情況和市場形勢的變化對激勵的內容、方式、方法作出相應調整的同時也應確保激勵機制作為一項主要的制度保持其相

28、對的穩定性，避免朝令夕改，否則，激勵效應持久性差，激勵作用不明顯，企業員工的積極性不高和對所在企業缺乏信任感。只有制度化的措施，才能對個體產生持久的影響，才具有持久的作用。四結束語激勵機制是現代企業人力資源管理的重要舉措，也是現代企業面對激烈競爭尋求自身發展的必然選擇。企業在構建和實施激勵機制之時為了確保所建立的激勵機制具有效性，從企業的實際出發，針對不同層面的員工提出不同的激勵模式；同時，除了注意上述幾個問題外，還應充分考慮企業所在地的文化背景，如中西文化差異、生活習慣的差異等，全面了解企業不同崗位及其職能的特點、不同群體需求的特點和員工性別差異特點等因素，實現“全方位，多層面”、“全因素，多角度”、“全過程、多渠道”的多種激勵方式的綜合運用，激勵機制對企業的發展才真正具有價值和