1、 華為HR工作概述華為概況成立時間 1987年，經(jīng)營范圍無線電，微電子，通訊，路由，交換等定位：華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于170 170 多個國家和地區(qū)，服務全球1/31/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入 2、固定接入3、核心網(wǎng) 4、傳送網(wǎng) 5、數(shù)據(jù)通信6、能源與基礎設施 7、業(yè)務與軟件 8、OSS 9、安全存儲 10、華為終端。著名產(chǎn)品 智能手機、終端路由器、交換機等。業(yè)績：2013年，華為全年實現(xiàn)銷售收入人民幣2390億元，同比增長8.5%；2014年上半年實現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；2014年在世界500強中排名第2

2、85位布局：華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約70,000名（占公司總人數(shù)45%（公司總人數(shù)約150,000）愿景使命和核心理念愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略：以客戶為中心。 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力； 質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力； 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付； 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共

3、同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。核心理念：聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧核心價值觀以客戶為中心以奮斗者為本華為組織結構圖華為高管介紹現(xiàn)任現(xiàn)任CEOCEO：任正非董事會成員董事會成員為孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚昆、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。孫亞芳是HR體系負責人監(jiān)事會監(jiān)事會梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。CFOCFO孟晚舟總裁任正非之女，掌管起這家公司的財政大權。華為高管-任正非重慶建筑工程學院畢業(yè) ，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年應征入伍任基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長。因作出重大貢獻，1978年出席過全國科學大會，1982 年出席中共第

4、十二次全國代表大會。在1987年集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。關鍵詞：關鍵詞：雷厲風行，低調，不喜社交語錄：語錄：1. 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，有的只是危機感。2. 華為唯一可以依存的是“人”，當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養(yǎng)和造就這樣的人，是十分艱難的事情。3. 我希望你們丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實和德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。4. 我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏愛于踏踏實實的工作者。華為高管-孫亞芳1989年，孫亞芳參加華為技術有限公司工作，

5、先后擔任市場部工程師，培訓中心主任，采購部主任，武漢辦事處主任，市場部總裁，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰(zhàn)略與客戶委員會主任，華為大學校長等。自1999年起任華為技術有限公司董事長。大部分時間都主管市場和人力。是華為人力資源體系的主要組織和推進者。在華為中被稱為“左非右芳”的二當家。財富(中文版)2013年“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜。華為公司董事長孫亞芳在今年的排行榜上獨占魁首。管理風格：和風細雨，細膩，講求平衡交流記錄交流對象 陳丹（ HRBP） 金曉文（HRBP兼招聘接口等） 張淼淼（HR解決方案，曾擔任研發(fā)主管，負責研發(fā)能力提升） 王蘭（軟件服務部， HRBP，

6、招聘） 張春暉（軟件服務部， HRBP，在香港和微軟待過） 朱征震（數(shù)字業(yè)務產(chǎn)品線服務部，HRBP）提綱 BLM模型 V-Cross模型 研發(fā)能力華為BLM模型領導力是根本；價值觀是基礎領導力是根本；價值觀是基礎BLM八個黃金準則 戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點 市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度 把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點 戰(zhàn)略思考要歸結到業(yè)務設計中 關鍵任務的設定統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié) 正式組織是執(zhí)行的保障 人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行 氛圍與文化HRBP在BLM中的責任1. 參與GAP分析和市場洞察、給出HRBP視角的發(fā)現(xiàn)2. 深入?yún)⑴c業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務主管思考，理解和理清業(yè)務戰(zhàn)略對組織對人才

7、對氛圍的要求3. 在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)HRBP是引導員，是主力。引導業(yè)務管理團隊、針對業(yè)務戰(zhàn)略需求，聚焦考慮組織、人才、氛圍的執(zhí)行舉措 問：HRBP在使用BLM模型中最困難的是是什么？ 答：-對于招聘來說，最難的是沒有牽頭理清業(yè)務目的，沒有進行對焦 -對HRBP來說，組織結構設計是最難的，怎樣推動業(yè)務leader去打破原有組織結構的思維去設計組織，以及進行人才布局 - 任何事情的執(zhí)行，領導力是最重要的，（也即要得到管理團隊的支持，宣導）華為HRBP角色模型HRBHRBP P戰(zhàn)略伙伴HR解決方案集成者HR流程運作者關系管理者變革推動者核心價值觀傳承的推動者 V-CROSS模型HR要“眼高手低”S-戰(zhàn)略

8、伙伴：參與戰(zhàn)略活動規(guī)劃；outside-in；戰(zhàn)略鏈接；執(zhí)行落地S-HR解決方案集成者O-流程運作者：HRBP工作日歷C-變革的推動者：1）風險點、利益點 2）實施R-關系管理者：敬業(yè)度管理、矛盾調停、員工健康與安全、突發(fā)危機事件、合規(guī)運營、雇主品牌建設V-核心價值觀傳承的驅動者亮點：HR工作日歷，時間樹和對應工具與模板、系統(tǒng)化獎項：公司層面：金牌獎（一般每個都會有一個名額給到）BG層面：十佳HR，優(yōu)秀HR解決方案獎。研發(fā)能力提升 公司優(yōu)秀實踐學習（賽馬、員工培養(yǎng)方案和貨架）、工具包/套件 專家訪談支招 兄弟部門經(jīng)驗借鑒 周邊鍛煉 導向專題 攻關代碼沙龍 開發(fā)過程能力提升全景圖 可視化管理平臺

9、 知識地圖、能力地圖創(chuàng)新 華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約70,000名（占公司總人數(shù)45%）。 2013年，華為研發(fā)費用支出為人民幣30,672百萬元，占收入的12.8%。近十年投入的研發(fā)費用超過人民幣151,000百萬元。 截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44,168件，外國專利申請累計18,791件，國際PCT專利申請累計14,555件。累計共獲得專利授權36,511件。在G1展廳有很震撼的一面專利墻 專利：1）專利每年都有指標，層層分解；2）各層獎項中都有專項專利獎；3）三級以上的晉升有專利的要求。華為KM 圍繞項目，閉環(huán)知識管理 把知識管理當做項目，專人負責 “提問”才是經(jīng)驗管理的核心發(fā)動機，提問是開啟學習的大門 圈子文化 實際操作:學習-回顧-改進-沉淀，項目化運作，試點團隊，星星之火 做前學 做中學 做后學