1、一、 人力資源有六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理，在企業管理中，你是如何理解這六大模塊的邏輯關系。請你談談在大型企業和小微企業中，開展人力資源工作的相同點與不同點。如果你新入職一家傳統企業生命周期理論所定義的剛過創業期，正步入成長期的企業，你會如何規劃公司的人力資源工作。區別大型小型規劃崗位任職確定 用人戰略準確、單項技能要求高，學歷要求高。主要采用留人戰略。高薪酬+高福利普通學歷，技能全面。對人員主動性要求高。主要采用吸引戰略。采用一般薪酬+高額獎金招聘與配置高端人員：采用獵頭、人才網站、報紙等高端招聘渠道。并大力開展內部招聘?；A人數：以內部

2、提升為主。高端人員：外部招聘為主。熟人介紹、同行挖掘、人才網站等手段與方法。基礎人員：外部招聘為主。同行挖掘。培訓與開發采用較完善的人才開發手段與流程。培訓。人力資源部的重點放在培訓成果的考核與轉化上。培訓是全方位的，按崗培訓。定期考核。以管理技能、團隊精神為主。沒有過多的培訓資源。采用新人帶舊人的方式，粗放式培訓。需要人力資源部在培訓政策上給予一定的支持與傾斜。提高企業內部人員的學習動力與頒圍。凝聚向心力。培訓以基礎技能培訓為主，輔以拓展、團隊類的培訓。薪酬與福利采取高低薪+低獎金的方式。人員穩定。按部就班。采用低底薪+高獎金的方式，使得核心人才能夠留下來?？冃Ч芾砥髽I文化二、 企業管理在中

3、國的歷史較短，我們主要還是學習其他人的先進的理念和方法，幾十年來，有這樣的一個現象：80年代盛行學習泰勒，90年代后盛行學習德魯克，到新世紀之后則轉向稻盛和夫，你如何看待這個現象？并結合人力資源管理，談談你在實際工作中會偏向這三者中誰的理念。泰勒 引領人們真正發掘管理的價值。開創了科學管理時代。通過實驗研究，得出一系列的方法改進企業績效。德魯克 現代經營管理之父。范圍面比泰勒更廣。從市場、目標、供應鏈整個企業運營系統來提出一系列的解決方案。目標管理有非常實用的價值。稻盛和夫：日本經營之神。提倡警天愛人。將中國古代宗教及釋、道、儒跟企業管理結合。注重人的潛能的開發及誠實守信的企業經營文化。本人比

4、較偏向于德魯克，泰勒的科學管理給我以震驚。但是他注重的是生產制造等基礎過程。稻盛和夫的管理哲學離不開一定的文化背景。也離不開他本人。準確來說是帶有一定的明星效應。管理實踐及可移植性不夠。德魯克則不同，提出了理念，也提出有一系列的解決方法。同時也有不同行業的管理實踐。三、 這里有一篇文章，閱讀后請說說你的看法。德魯克的目標管理績效考核是對中國管理最具有破壞本篇文章來源于 有效營銷 原文鏈接：一、目標管理績效考核的鼻祖德魯克在美國倍受指責 1戴明稱目標管理是對美國管理最具有破壞性的力量 瑞法爾阿克雅（Rafael Aguayo）在他的戴明博士（Dr. Deming）一書中寫道：“彼得德魯克（Pet

5、er Drucker），著名的管理學者，管理咨詢專家，十分積極的倡導一個績效考核系統，該系統被德魯克稱為：目標管理（MBO Management By Objective）。其他一些管理學者，那些在現實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標管理。目標管理的概念是如此整潔，使美國的經理們舒適滿意地感到：目標管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤。 但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法

6、，至少不能出口到友好的國家?！?彼得斯科爾特斯稱目標管理績效考核為夢想清單 彼得斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的戴明領導手冊（The Leaders Handbooks）一書中寫道：“目標管理法多少只能算是心想事成的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節前或生日時的祝愿。我有些心愿，老板這么說，現在你要負責將它們實現。這樣一點都不費腦筋。它不叫領導力，而只表示不想用心思考，并且放棄領導?！痹诒说盟箍茽柼厮箍磥恚?（1）績效考核行不通。 目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實

7、施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。 績效考核成功嗎？根據蒂莫西謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在華爾街日報（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。 （2）績效考核與領導力和團隊協作不相容。 績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊

8、之間，則有期望及互依關系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。 領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。 （3）績效考核使系統失去不斷改進的機會。 盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統和過程需要的是反饋而不是判斷?？冃Э己说慕裹c絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過

9、程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統及找出問題的系統成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統會有偏差，絕大多數問題是由系統本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統和過程的機會。 3日本（戴明）式和美國（目標）式管理在1980年代已決出了勝負 1940年代，戴明等人對美國戰爭產業教授統計過程控制學（SPC Statistical Process Control）。1950年代，統計過程控制學及其人群關系運動在美國消失。美國采用目標管理（MBO

10、Management by Objectives）績效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產業領袖授課，日本開始進行全面質量控制（TQC Total Quality Control），日本設立戴明獎（日本最高質量管理獎）。 1960-1970年代，美國繼續采用目標管理。戴明繼續給日本產業領袖咨詢和授課。日本經濟繁榮。美國漸失市場。 1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產業參與競爭的行業，美國企業不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業競爭。戴明管理式公司和目標管理式公司在市場上決出了勝負。美國人開始反省，NBC紀錄片日本能，為和美國不能？使戴明在美國一夜成名，美

11、國產業界普遍認為：“戴明是日本經濟奇跡背后的驅動力?！贝髅鞴芾碚軐W和統計過程控制學在美國成為時尚，美國開始采取全面質量管理（TQM Total Quality Management），美國設立鮑丁格獎（美國最高質量管理獎），開始批評并放棄目標管理。 1990年代，日本經濟蕭條。目標管理在美國消失，美國產業仍重視質量管理，強調領導力企業文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進而來的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國工業重新站了起來。 二、20年前危害美國的目標管理會對中國有好處嗎？ 11980年代美國銀行目標管理的結果

12、 美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。 21980年代美國紐約交通警察局目標管理的結果 紐約交通警察局（NYTPD New York Transportation Police D

13、epartment）有一段時間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發現一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和

14、社會動蕩。 31980年代美國國際電話電信公司目標管理的興衰 美國國際電話電信公司（ITT），前首席執行官、總裁海洛德吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫管理（Management）書中寫道：“一個3句話的企業管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個企業正好相反，先從結局開始，然后你做一切必需的事為達成結局而努力?！边@就是在美國被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。 吉尼恩是財務教育工作背景，他最重視的是財務結果，他認為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達到增加利潤15%的目標，不斷升高生產銷售目標，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己

15、的定額指標，優勝者獎，落后者罰，老完不成指標者就走人。 當吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務報告顯示利潤持續增加，公司股票升值快速，投資分析師認為 ITT是一個經營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術 目標管理”，使ITT的股票進一步升值。 在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16

16、年中，ITT在80個國家兼并了350個公司，頂峰時是美國500強第九名。 隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規模崩潰了。首先是主要分公司出現了問題，ITT就開始出售這些問題分公司， 法國等國堅持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。ITT的問題是質量，ITT電話系統不工作，產品和服務質量低劣。當財務報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責ITT的質量問題，當質量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質量是硬道理，客戶是公司存在的基礎，吉尼恩 16年的目標管理實

17、現了，也正是他為ITT挖好了墳墓。 在60-70年代，ITT令人印象深刻的財務結果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個國家都認為ITT的經理們懂得如何管理，數百的ITT經理們被高薪聘走成為其它公司的首席執行官，希望他們帶來ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。 有一個沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實實施的日本人。 42002年北京一家著名房地產企業目標管理的后果 在2001年，北京一家著名的房地產企業由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設

18、，成功的實現了公司制定的目標管理計劃，成了公司成功目標管理的典范。 但是好景不長，半年以后該樓房一側地基下沉了30厘米，樓體出現了大量裂縫，經技術鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標管理的期限內，他們根本不可能用常規施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創業老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。 以質量和公司長期利益為代價的目標管理是沒有意義的，數字目標往往不能反應公司最主要的東西，而且很難制定合理準確的目標，如

19、果制定的目標超過了系統的能力，要強制人們實現該目標，正如戴明所說的：“人們在設法實現目標時，就會有移山的精神?！本蜁霈F“畝產萬斤的良田”。三、目標管理績效考核（控制管理）錯在何處？1目標管理的實質是反向式控制管理大多數的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導獲利潤的方法，先從結局開始，然后做一切必需的事為達成結局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結果，而過去發生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結果是由過去的資源配置下產生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成

20、成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓，以后出了安全事故的代價是多大？在目標管理看來，利潤是由財務來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現實生活中，一個原因可能是由許多東西產生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數字來表示的，質量和創新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產品？產品出現了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心質量，其它的努力將會是徒勞的。一個簡單的邏輯，“如果A發生，B就會跟隨”會發生；反過來，“如果B發生，A就

21、會跟隨”不見得就會發生。這就是質量（A）和利潤（B）的邏輯關系。目標管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質量早就被忘記了，人們在這樣的環境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創新，也不會作出真正的貢獻，創造力和生產效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標，并不關心自己的工作對公司的效果。2單純追求利潤目標，靠帳面數字管理企業在美國，那些用賬面數字管理企業的經理被稱為：“只看表面數字的經理（VNO Manager Visible Number Only Manager）”。制定高額利潤指標，利潤等于收入減掉

22、開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經理的首選管理方法。當銷售下滑時，這種經理為了實現高利潤的目標，很可能就會減少或取消培訓計劃、研究開發、售后服務、裁減工程技術人員，改用便宜低質量的供應商，質量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎設施建設。這種經理不明白質量和利潤的關系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經理只關注他在一個領導位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經理可以把公司賬面利潤，在他的任期內增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司

23、。數字只代表過去，數字還可以作假，這種賬面數字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質量的產品和服務，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎，客戶是騙不了的。3制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業這種經理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。這種經理相信，目標獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產率和利

24、潤。他門認為：個人實現目標表現出色，公司就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來等于公司的表現。 聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現有的人員和系統能力不可能達到預定的目標，為了達到目標或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現的產品和服務，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標，得到了大筆獎金，但是，公司服務開支就會增加，若不提供這些額外服務，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現目標，這些行為都會毒化企業文化，這

25、些人會因為實現了目標而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。 那些由于不受他們控制的系統因素而沒有完成績效目標的人，事實上也不可能完成目標的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業文化。 這些經理不明白系統決定了94%的結果，而他們自己才有權利和責任改進系統。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。 這些經理經常會說：“我雇你是要結果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結果”。 4定額違反客觀規律損害公司利益 員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標制定

26、太低沒有意義，而且會阻礙發展的動力。目標制定的太高，希望得到超過系統能力的結果，不但是不可能的，而且會產生破壞性的后果。 工廠經常把平均產量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關心定額不關心質量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任，不配合，或認為經理對自己分配工作不公平。是這個系統讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質量和生產力的巨石 世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，

27、或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100,000元，假如計算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果簡單地認為銷售額低于平均數100,000元的這些銷售人員工作差，是不懂統計客觀規律，這結果很大程度是由系統決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經調查發現，也許這個銷售人員的負責區域內，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區域工作，業績都會超常的差。 戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領導力企業文化的公司，員工充滿了內在的

28、工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統給你的結果。 四放棄目標管理績效考核，建立領導力企業文化 1中國需要戴明管理不是目標管理 企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。 正如不能準確預測股市升降，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標往回壓，實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。 目標管理、目標、評分或

29、排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！?要區分開制定目標和目標管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標，但制定目標要盡量科學準確，還要認識到目標的不確定性，目標事實上要有可調整性，要制定短期具體的目標，例如：年度目標，目標還要與長期的愿景相一致。 傳統的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發揮最大內在能量，帶領團隊向目標沖擊，目標

30、是十但能做到八就是英雄。 按照戴明的建議放棄目標管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產品和系統（質量建立在整個系統之中），以有競爭力（低成本）的質量（超過客戶期望的產品和服務質量）取勝的管理思想。 2中國企業要改變對待人的方式態度 定額管理、數額管理、目標管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經理怎么能使工人誠實并讓他最大限度的工作呢？ 這個問題本身事實上已經回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會就會損人利己，

31、也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。 如果你不能信任你的工人們，不信任你的經理們，那你已經用繩子套住了你的脖子，事實上他們是公司最有價值的財產，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產拒之門外。 問題的關鍵是要改變對待人的方式和態度。這對很多中國企業家來說，不是一件會同意或愿意接受的理念。中國一個著名民營企業家曾對我說：“這是一個有蛋才會有雞，還是一個有雞才會有蛋的問題。”在他看來，員工只要盡職盡責，誠實可靠，公司自然不會虧待他們，當然也會信任他們?，F在的問題是，在現有的公司文化和管理方法之下，員工相信公司信任他們嗎？他們信任管理層嗎？他們改變對公司的態度，會對公司文化和管理方法有任何影響嗎？答案是否定的，因為只有管理層才有責任和權力改變公司的文化和管理方法，才能改變對待人們的方式和態度。讀完這篇文章，請談談你的感想。這篇文章好像要告誡我們在企業管理中最好取消績效管理，你認同嗎？為什么？四、 歲末年終，年終獎是員工和老板最關注的問題了，面對年終獎金，老板和員工想法、心態迥異。如何都