1、建設工程項目策劃書建設工程項目策劃書（一）一、概述 企業作為一種社會經濟組織，其存在和發展的前提是它擁有足夠的資源，并有 充分多的資源不斷積累起來。 而這種資源的積累并不能依靠某種外在的給予， 即 通過價值轉移來實現， 唯一的途徑就是通過獲得投入和產出之間的正向增長差來 實現。這也就要求企業要精打細算，最大限度地降低消耗，提高產出效率。這也 就決定了成本控制在企業發展中的意義和作用。如何降低消耗，在保障產出數量和質量不變的情況下， 減少投入的費用和成本， 這是任何一個企業的經營都必須解決的重大課題。誰能充分好地解決這一課題， 誰就在市場競爭中擁有優勢， 誰就有機會贏利更多的客戶， 獲得更多的贏

2、利， 積 累更多的資源，實現更充分的發展。 企業成本控制體系建設也就直接是服務于解 決這一課題的目的的。進行成本控制，絕不是在為客戶提升價值滿足的過程偷工減料，而是通過對企 業組織運行過程進行科學的設計， 化小成本控制單位， 明確各種費用投入的具體 責任，變由企業老板一個人關注減少成本投入，降低費用消耗為企業每一個員工 都高度關注減少成本投入，降低費用消耗， 最終達到在產出不變的情況下實現投 入的最小化。二、項目實施可解決的問題1、投資和費用不分，企業有效率沒效益，產品有市場沒利潤；2、沒有明確的成本責任分析界定， 沒有人對資源投入的效果負責， 諸多投入都成了沒有效益的浪費；3、只有企業老板一

3、個人關注投入的效益問題， 企業組織運行過程中大量的浪費 都是視而不見，見而不理；4、沒有投入效果的分析論證， 有眾多的人希望從這種沒有控制的投入中撈取個 人的灰色收入；5、企業組織的運行，沒有投入預算，也沒有投入效果的核算，企業組織內部的 大小活動，都集中在企業統一的財務部算總賬；6、企業員工只對工作過程負責，不對工作成效負責，承擔的工作，無論大小都 是盡力爭投入，沒有人對投入的回報承擔責任；7、員工都安于現狀，工作程序和業務流程一經確定就成了固定不變的行事方式， 沒有人為工作效率的提升負責，沒有人想改變現有的行事方式；8、沒有嚴格有效的費用投入審核， 任何掌控財物支配權的人都可假公濟私， 吃

4、 企業以中飽私囊；9、費用投入控制方法簡單， 要么一控制就死， 剝奪下屬員工必須有的財物支配 權，要么一放開就亂，讓下屬員工隨意支配財物，造成浪費；10、高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業相關部分財物的權力，造成嚴重 失誤和浪費后自怨自艾。三、項目工作內容1、健全完善企業組織運行活動的投入預算和核算制度， 以保證企業組織的大小 投入都控制在企業發展所必須的活動上；2、建立健全成本控制體系， 劃小成本責任單元， 以讓每一個員工都對企業活動 的投入效果負責；3、健全完善費用投入報銷的審核制度，以杜絕企業財物流失黑洞；4、完善企業業務流程和工作程序不斷改善的管理制度， 以保證企業組織運行活 動投入

5、費用能不斷降低；5、明確界定投資與費用的界限，以讓每一個員工都有成本控制的意識；6、定期地進行成本教育培訓， 以讓每一個員工都能自覺地精打細算， 為企業節 約每一分錢。四、項目有形成果：1、企業組織運行活動投入預算管理和核算管理制度；2、企業成本控制體系建設說明文件；3、企業業務流程和工作程序發展改進管理制度；4、成本費用節省獎勵制度；5、成本費用定額管理目標成本管理制度6、費用報銷審核管理制度。五、項目實施程序1、組織成本教育培訓，普及成本管理控制的技術和方法；2、通過調研，確定企業成本控制體系建設的思路；3、分流程或分級建立企業成本控制中心；4、討論確定企業組織運行活動的投入預算和核算制度

6、；5、健全完善費用報銷的審核制度；6、討論界定投資與費用的界限；7、調研、討論、確定各個流程或各級成本控制中心的成本定額確定思路；8、制定各個流程或各級成本控制中心的成本費用定額；9、討論確定企業業務流程和工作程序的不斷改進，提升管理制度；10、討論擬訂成本費用節省獎勵制度。六、項目實施辦法1、由委托方（以下簡稱甲方）和北京漢威中興企業管理研究工作室（以下簡稱 乙方）雙方共同組成項目組， 甲方董事長或總經理擔任項目組長， 財務部部長或 相關職能部門主管擔任常務副組長，乙方選派專家擔任副組長；2、甲方須配備x個工作人員， 承擔一些輔助性工作， 其條件是大專以上文化程 度，具有企業管理方面的基礎知

7、識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；3、項目組在項目組長和副組長共同領導下開展工作， 需要甲方相關部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質完成；4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食 宿標準為三星級賓館標準；5、為了降低甲方項目投入成本， 凡是不需要在甲方工作地完成的工作， 一律要 求乙方專家帶回乙方駐地完成。七、項目咨詢費用1、咨詢費用收取標準。2、咨詢費支付辦法。咨詢費按比例，分期支付。一般情況是分兩期，按7：3支付。項目首期付款到 乙方賬戶之后， 一周內乙方專家到甲方駐地啟動項目。 第二其付款在其項目進行 到一半時支付。建設工程

8、項目策劃書（二）、概述企業管理的中心工作是崗位角色管理，企業的效益最終得靠企業組織的崗位角 色來創造。而崗位角色管理的核心卻是企業員工績效考核。 不僅企業的選人、 用 人和核發工資、 獎金要由它提供基本的依據， 而且它本身還具有為努力工作、 積 極貢獻的員工帶來自我價值滿足， 激勵員工的作用。 但要使企業員工績效考核起 到這一作用， 其前提卻是企業員工績效考核管理規范， 能保證使每一個員工的努 力和貢獻都能得到“公正、公平、客觀、準確、全面”的評價。所謂企業員工績效考核體系建設， 也就是實現企業員工績效考核管理的規范化， 即根據企業的實際，在恰當地解決考核目的、考核內容、考核主體、考核頻率、

9、考核方法等五個方面的問題的基礎上， 擬訂保障達成企業員工績效考核的“十字” 標準的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。二、項目實施可解決的問題1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核， 員工的努力和貢獻的難有客觀 公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低；2、員工績效考核沒有事先的量化評價標準， 對員工的績效考核變成了上司主管 依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會， 員工對績效考核不僅不支持而且 反感；3、員工績效考核要素設置過于抽象籠統，僅僅依靠上司主管的個人印象打分， 不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小；4、員工績效考核的重點不明確， 為了

10、量化而量化， 把一些與企業發展關系不直 接的個人問題列入作考核要素， 考核內容與企業發展目標脫節， 把對企業發展有 作用的人考跑了；5、員工績效考核導向錯位，重態度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得 高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落；6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯，成績沒有橫 向可比性；7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用， 其考核只能起到為員 工工資獎金的發放提供一個不太能服人的依據；8、不顧企業行業特點， 照搬其它企業的績效考核方法， 不能體現自己企業的各 類員工工作努力的實際；9、員工績效考核是作過場走形式， 按比例分配單位和部門的優秀

11、和不合格名額， 內部人員輪流當認；10、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產生短期行為，使員工 只顧目前職責履行的過關， 不求工作質量和效果的穩定提升， 制約了企業的穩定 發展。三、項目工作內容1、討論確定企業員工績效考核體系的框架， 總體上解答企業員工績效考核的五 個常規（4w1h問題；2、根據企業的實際， 分職類選擇確定能實現“公正、 公平、客觀、準確、全面” 十字標準的企業員工績效考核方法；3、分別對不同的崗位進行分析， 確定其企業員工績效考核的要求和量化評價標準；4、制作企業員工績效考核的工具；5、擬訂企業員工績效考核管理制度。四、項目有形成果：1、企業員工績效考核體系建設方

12、案說明文件2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件；3、各個崗位角色的績效考核標準說明文件；4、對應于不同方法的績效考核工具；5、企業員工績效考核管理制度。五、項目實施程序1、調查研究，確定企業員工績效考核體系建設的基本思路，并進行交流溝通；2、擬訂企業員工績效考核體系分析文件；3、調研、分析、確定企業員工各個職類的工作性質和職責特征；4、討論、確定各個職類的崗位績效考核方法；5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件；6、制定企業員工績效考核的工具（表格） ；7、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準；8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準；9、擬訂企業員工績效考核管理制度草案；10、討論