1、人力資源總監、薪酬經理必修課薪酬管理學 第一章 薪酬管理的基本理論 第二章 薪酬設計 第三章 工資制度 第四章 薪酬體系的設計 第五章 常見的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和調整 第七章 績效管理第一章：薪酬管理的基本理論第一節：薪酬的有關概念一 薪酬的含義薪酬的概念有廣義和狹義之分。狹義：個人所獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報。廣義：包括經濟性報酬和非經濟性報酬，經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，非經濟性報酬指個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受。具體內容如圖所示：二與薪酬相關的幾個概念1 工資、薪酬與人力資源價格（1）工資工資一般是貨幣形式或可以轉化為貨幣形式的

2、報償。（2）薪酬薪酬除了工資以外，還包括一些完全非貨幣形式的報償。（3）人力資源價格早期的工資理論一般認為，處于被雇傭地位的人力資源所得的報償稱為工資；處于雇主地位的人力資源報償，屬于利潤的范疇，薪酬也不包括后者。人力資源價格是指在生產過程中所有人力資源為其所有者帶來的報償，既包括雇員的報償，也包括雇主的報償。2 實物工資、貨幣工資與實際工資（1）實物工資實物工資是以實物計算和支付給勞動者的工資。在商品經濟不發達的時期使用。（2）貨幣工資貨幣工資是以貨幣計算和支付給勞動者的工資。相對于實際工資，也稱名義工資。（3）實際工資實際工資是指在消除居民消費價格上漲和捐稅加重等因素后實際得到的工資。實際

3、工資貨幣工資÷消費價格指數3 工資率、應得工資與實得工資（1）工資率工資率亦稱工資標準，是按單位時間支付的工資數額。工資率可以按小時、日、年、周、月、年分別規定。（2）應得工資應得工資是單位應支付給員工的全部貨幣性工資收入。（3）實得工資實得工資是指員工工資收入中扣除法律法規規定的個人統一繳費項目如所得稅、社會保險金、工會會費等所剩下的貨幣工資額。4 工資總額、工資成本費用、人工費用和人工成本費用（1）工資總額工資總額是指用人單位在一定時期內直接支付給全體員工的勞動報酬，不論是計入成本的還是不計入成本的，不管是以貨幣形式支付的，還是以實物形式支付的。按照1990年國家統計局規定，工資

4、總額有計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資以及在特殊情況下支付的工資組成。（2）工資成本費用工資成本費用是指企業在生產經營活動中支付并列入成本的工資費用。如果企業在利潤中支付一部分工資，則工資總額工資成本費用（3）人工費用人工費用是指企業在生產經營活動中支付給員工的全部費用。（4）人工成本費用人工成本費用亦稱勞動成本，是指雇主因雇傭勞動力而發生的列入成本的費用。按照我國目前的統計標準，應包括工資總額、員工福利費用、教育經費、社會保險費、失業保險費和勞動保護費。如果在利潤中列支部分人工費用，那么人工費用人工成本費用。按照國際慣例，人工費用與人工成本費用是一致的。5 絕對工資與相對工

5、資絕對工資是員工所得到的工資的絕對額，在企業中絕對工資往往表現為員工的工資標準或工資水平。相對工資是指工作或職位在工作體系中的相對價值，通過崗位評價來確定工作的相對價值，從而確定工作標準。在企業中員工的相對工資構成企業的工資結構。6薪酬構成、薪酬結構與薪酬體系、薪酬制度薪酬構成是指薪酬有哪幾部分構成，各組成要素占據多大的比例。舉例：薪酬結構指的是一個組織中各種工作的報酬水平的比例關系。包括兩個方面的含義，一是不同層次的工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平。亦稱工資結構是指一個企業的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系薪酬體系一般來講是指

6、支付薪酬的基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可區分薪酬性質和特性。薪酬制度亦稱工資制度，是根據國家法律和政策制定的，于薪酬決定和分配有關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。主要包括工資等級標準、工資水平、工資形式、工資調整以及工資發放和工資基金管理等內容。7基薪、頂薪、底薪基薪是指薪酬構成要素中不受員工工作績效和其他條件影響的薪酬構成部分。頂薪是指員工可能拿到的最高薪酬水平。底薪指員工的最低工資水平。第二節：薪酬管理的有關理論一 薪酬管理的含義1定義薪酬管理，就是用人單位對員工報酬的支付標準、發放水平、因素結構進行確定、分配和調整的過程。2 傳統的薪酬管理傳統的薪酬管理僅具有

7、物質分配的性質，而對員工的行為特征考慮較少，其著眼點是物質報酬。3 現代薪酬管理現代薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點注意到了人。現代薪酬管理將物質報酬的管理過程同員工的激勵過程緊密結合起來，成為一個有機整體。二 薪酬管理的內容薪酬管理只要包括以下幾個方面的內容：1 確定薪酬管理的目標薪酬管理的目標要根據企業的人力資源管理戰略確定，具體講包括以下三個方面的內容：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；激發員工的工作熱情，創造高績效；努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。2 選擇薪酬政策所謂薪酬政策，是用人單位對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是員工薪酬上所采取的方

8、針策略。薪酬政策主要包括：薪酬成本投入政策：例如擴張勞動力成本策略或緊縮勞動力成本政策；根據單位自身情況選擇企業合理的工資制度；確定工資結構及工資水平。3 制定薪酬計劃薪酬計劃是薪酬政策的具體化。就是單位預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。薪酬計劃在制定時要：與企業目標管理相協調的原則；以增強企業競爭力為原則。4 調整薪酬結構薪酬結構是指員工之間各種薪酬比例及其構成。主要包括：工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資的比例及其基本工資和獎勵工資的調整等。三 薪酬管理的功能1 薪酬管理對員工的功能（1）維持和保障功能（2）激勵功能含義：促

9、使和引導員工按照企業的意志行事而又能加以控制的職能。主要途徑：物質激勵和精神激勵關鍵環節：人性假定和制度設計需要掌握的技巧：（1）借助調整薪酬結構，增強激勵效果。（2）通過改變計酬方式，來提高薪酬的激勵性作用。主要的計酬方式：計時薪酬、計件薪酬、業績薪酬、固定薪酬等。主要技巧：不同的計酬方式各有利弊，要根據企業壽命周期的不同階段、工作特點和實施對象的人性特征來選擇。2 薪酬管理對企業的功能對企業具有保值增值功能3 薪酬管理對社會的功能具有勞動力資源再配置的功能四 薪酬的影響因素影響薪酬的因素很多，基本上分為三個方面，如圖所示：第三節：薪酬理論的發展一 主要的薪酬理論1 早期的薪酬理論亞當

10、83;斯密：薪酬是在所有者和勞動相分離的情況下，作為非財產所有者的勞動者的報酬。李嘉圖：薪酬具有自然價格和市場價格。自然價格是勞動者大體上能夠維持自己和家庭生活的價格。市場價格是勞動市場上供求關系確定的實際支付的價格。穆勒：薪酬基金論，薪酬是雇主擁有的、確定短期內無法改變的基金，他的數量取決于勞動供求關系。2 馬克思主義經濟性的工資決定理論資本主義的工資：是勞動力價值或價格的轉化形態，是勞動力市場中根據勞動力生產費用和勞動供求關系而形成的。社會主義的工資：是國家在扣除了用于社會共同利益和再生產及與生產無關的管理費用之后，根據按勞分配原則，借助貨幣形態對勞動者進行個人消費品分配的一種形式。3 維

11、持生存的薪酬理論最初是由古典經濟學創始人威廉·配第提出的，認為薪酬是維持工人生活所必須的生活資料的價值。李嘉圖提出了著名的薪酬定律：勞動同時具有自然價格和市場價格。自然價格會隨生活必需品價格的漲落而升降。市場價格受勞動力供求關系的影響，可能會與自然價格偏離，但是最終會趨于平衡。但是，同一國家和地區的工人之間的薪酬會有差別，所以19世紀中期的這一理論倍拋棄。4 人力資本理論人力資本理論不是薪酬決定理論，但是它對薪酬的決定有影響。創始人：真正作為人力資本理論提出的是美國經濟學家西奧多·舒爾茨，后來加以發展的是加里·貝克爾。主要內容：資本有兩種形式，一是物質資本，一是人

12、力資本；勞動者的知識、技能、體力等構成了人力資本；人力資本是通過人力資本投資形成的，投資包括多方面，教育培訓支出、保健支出、尋找工作的支出以及搜集價格和收入的信息等多種形式，另外還包括補償勞動力消耗的支出；人力資本投資的目的，國家和企業是獲得經濟的增長，勞動者是獲得效用。只有等預期收入的現值>=支出的現值，人們才愿意投資。換言之，只有未來得到的薪酬的現值等于或大于現在的教育投資等支出的現值，人們才愿意投資。5 薪酬基金理論薪酬決定于資本。但是這一理論很快被放棄。6 邊際生產率薪酬理論克拉克：勞動的邊際生產率是指追加的單位勞動所帶來的產量的增加。由于存在邊際生產率遞減規律，當勞動雇傭量達到

13、一個足夠大的量以后，勞動的邊際生產率為零。按照邊際生產率的概念，薪酬取決于勞動的邊際生產率，即雇傭的最后那個工人所增加的產量的價值等于該工人的薪酬。開創了研究薪酬理論的新時代。7 供求均衡薪酬論創始人：馬歇爾，奠定了現代薪酬理論的基礎主要內容：生產要素的需求和供給兩個方面決定了薪酬水平。各種生產要素都可以視為商品，而要素收入表現為商品的價格。作為價格，都取決于市場供求這兩方面的均衡力量，即取決于要素的邊際產出與要素供給者的邊際效用之間的某種均等關系。從需求的方面看，薪酬取決于勞動的邊際生產率或勞動的邊際收益率，廠商愿意支付的薪酬水平是由勞動的邊際生產率決定的。從供給方面看，薪酬取決于兩個因素，

14、一是勞動力的生產成本，即勞動者養活自己和家庭的費用，以及勞動者所需的教育和培訓費用；一是勞動的負效用，或閑暇的效用。8 集體談判薪酬理論邊際生產率薪酬理論和供求均衡薪酬理論是以勞動力市場的完全競爭為建設前提。創始人：庇古、福利經濟學，建立了短期薪酬決定模型。薪酬通過集體交涉決定，薪酬率不再是由勞動供求決定的單一點，而是存在一個不確定型范圍。勞方最初的薪酬要求是上限（通常高于競爭性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪酬（通常低于競爭性薪酬率）是下限。不確定型范圍的大小與雇主對勞動者的需求彈性以及勞動者對工作的需求彈性有關。在談判過程中，經過提議、讓步和討價還價一系列過程雙方達成一致。邊際生產率理論是迄

15、今對長期薪酬水平的最好解釋，集體談判理論對于短期薪酬水平的解釋較為合理。9效率薪酬理論基本觀點：工人的生產率取決于薪酬率。薪酬率的提高將導致工人生產率的提高，故有效勞動的單位成本（薪酬、福利和培訓費等）反而可能會下降。因此企業降低薪酬，不一定會增加利潤，提高薪酬也不一定會減少利潤。二 績效薪酬的激勵理論通過績效薪酬調節員工的收入，刺激員工的行為，發揮其潛力。1 需求層次理論基本觀點：人是行為是由人的動機引起的，而動機又要由人的需要而決定。因此，首先要把需要變成目標，從需要出發激發人們的行為動機，引導其行為。（1）馬斯洛的需要層次理論（2）Alderfer的ERG需要理論在馬斯洛需求層次的基礎使

16、將人類需要劃分為三個層次，即生存需要（Existence）、歸宿需要（Relatedness）和發展需要（Growth）。主要觀點有：人類的需要不完全是生而有之的，通過人們的后天學習可以產生某些需要，如自我實現的需要；“挫折倒退假設”，如果更高層次的需要受挫而難以實現，就會倒退到原來的層次的需要上去，而且視之比以前還重；管理者應努力控制和把握工作結果，通過工作結果滿足人們的各種需要，從而激發人們工作的動機。2 赫茨伯格的“雙因素理論”赫茨伯格通過研究發現：導致員工滿意的因素往往是，成就、贊賞、工作本身、責任和進步，導致員工不滿意的因素是，上級的管理和監督、工作條件、人際關系、工作報酬等。所以滿

17、意因素的缺乏并非是導致員工不滿意的原因，二者不存在對應關系。滿意因素和不滿意因素都反映了員工在工作中的需求，提高滿意因素可以激發員工的工作的積極性，稱為“激勵因素”，不滿意因素與環境條件有關，預防不滿意因素的對員工的負面影響，可以提高工作效率，所以不滿意因素被稱為“保健因素”。3 期望理論某項結果或報酬對個人的激勵作用可以表達為：激發力量效價×期望值（M=V×E），即一項結果和報酬是否能產生較大的激勵作用，既要看它是否具有吸引力，還要看它是否有可能通過努力得到。4 公平理論美國心理學家亞當斯于1967年提出了公平理論，該理論強調員工的報酬分配的公平合理性。因為員工不希望收入

18、差距太大，中國文化中也一直存在著“不患寡，而患不均”的思想。該理論用一個公式來表示就是：，即自己的付出和所得之比應該和他人的付出和所得之比大致相當，否則會引起強烈的不滿情緒。5 人性假設理論人性假定的發展“經濟人”“社會人”“自我實現的人”“復雜人”“理性人”主要觀點人是自私自利的喜歡被人領導不負責任人主要受金錢驅動 人不僅需要金錢，還有心理和精神需求 工作效率取決于工人的工作情緒和士氣 工作情緒取決于工人周圍的人際關系 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現的需要 人的需要是多種多樣的 人的行為動機是復雜的 人在不同的環境和條件下有不同的需求和行為 人會在既定的條件下最大程度的滿足

19、自己的需求 需求可能是精神上的，也可能是物質上的 人有較強的自我控制能力管理方式“X理論” 對人實施金錢控制 強調對人的嚴格控制 管理的目的是提高工作效率“人群關系理論” 要關心人性 注重協調人際關系 要尊重人的情感 多采用集體獎勵“Y理論” 要滿足人的自我成熟的期望 注重發揮人的潛能 主張能動管理 注重精神獎勵“超Y理論” 實施權變管理 個性化管理 管理靈活多變 設計一種機制，在滿足個人理性的基礎上達到集體理性 減少對人的直接控制 實施績效控制三 傳統薪酬理論的困惑傳統的薪酬管理是通過績效薪酬調節員工的收入，刺激員工的行為，發揮其潛力。但是影響薪酬的因素很多，技術上有很多操作性困難。1績效薪

20、酬可能會產生負面影響。例一，績效薪酬可能會影響“暫時性”劣跡員工的情緒，甚至將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的上揚；例二，制定薪酬制度的管理者，管理者受長官意識的影響，可能會導致不科學的排序，從而降低薪酬制度的績效。2 績效薪酬的效果受外界許多因素的制約。例如會受到競爭對手的影響。3 被考核者對薪酬制度本身及其評判標準并為認可。四 薪酬理論的新發展1 內容型激勵理論傳統的過程型激勵理論著眼于激勵過程的研究，認為行為的目的是實現他們重視的目標，而這些目標存在于行為過程之外，因此管理者要借助于人們行為所追求的外在目標和各種管理措施，激發和引導人們的行為過程，使之朝向組織的目標。與過程型激勵理

21、論不同，內容型激勵理論強調內在性因素對人們行為的影響，如歸因理論、需求成就理論和綜合性激勵理論。（1）歸因理論含義：歸因理論是說明和推論人們活動的因果關系的理論。主要觀點：人們習慣將自身行為歸于某種原因，稱為歸因；歸因分為內在歸因和外在歸因。內在歸因強調人的行為是在個人控制之下，外在歸因強調人的行為主要受到外界因素的影響。一般來講，當人們取得成績時往往認為是個人努力的結果，容易做內在歸因，反之，容易做外在歸因。 歸因是可以變化的。（2）需求成就理論創始人：阿特金森主要觀點：著名的激勵模式 B=f(P,E) B行為 P人的個性特征 E環境。人的行為取決于人的個性特征和環境因素，個性特征主要是指員

22、工追求成功的程度，屬于管理者的非控因素，而環境因素在很大程度上可以改變。人們往往存在兩種心理傾向，追求成功和避免失敗。這兩種動機的強度取決于人的個性、取得成功的條件和成功的激勵價值。（3）綜合性激勵理論創始人：羅伯特·豪斯主要觀點：過程型激勵理論注重外在性激勵，內容型激勵理論注重內在激勵，把兩者結合起來，會起到更佳的激勵效果。激勵公式：MVitEit（ViaEia×（×Vei）M激勵力、Vit工作本身提供的內在價值、Eia從自身角度估計完成的可能性、Via對將獲報酬的內在性期望、Eei從外部條件估計的完成該項工作能獲得第 i種報酬的可能性、Vei對完成該項工作所獲

23、得的第i種報酬的外在性期望。激勵力的推動來自于任務的內在價值、完成工作的可能性、報酬期望和獲得報酬的可能性。2 委托代理理論主要觀點：提高員工工作效率的關鍵是，要改善組織管理中的激勵規則，即就業激勵相容的激勵規則，使得每個員工在其自由選擇的自利目標下追求自我利益時恰好實現組織的就業激勵目標。換言之是一種錦標競賽合約，在這種合約之下，組織承諾根據員工的工作業績支付相應的薪酬報酬，即業績越高獲得的報酬越高。錦標競賽合約的目標是激勵員工做出敬業選擇。3 利潤分享理論創始人：韋茨曼主要觀點：（1）政府應當在整個國民經濟中推行利潤分享制，傳統的固定薪酬制度應當廢除。分享利潤制是把工人的薪酬與某種能夠恰當

24、反映廠商經營的指數相了解，工人與廠商在勞動市場上達成的不再是固定薪酬合同，而是確定工人與資本家在廠商收入中各占多少分享率的協議。（2）利潤分享理論旨在提高薪酬的可浮動程度，與傳統的薪酬相比，利潤分享制下的薪酬水平要隨市場條件的變化而變化。（3）利潤分享制的受益對象是全體員工，其核定的基礎是企業的生產經營績效，所以是一項特殊的群體激勵計劃。評價：該理論從微觀經濟著眼，尋找一種穩定宏觀經濟的手段，進一步擴大了薪酬理論的視野。利潤分享理論的優越性：利潤分享可以刺激就業；激勵員工提高工作績效、提高工作技能；增強群體成員之間的認同感和歸屬感；改善勞資關系。四、薪酬管理的未來展望未來薪酬管理的發展趨勢：企

25、業人力成本將逐步上升；薪酬制定的依據將更多地反映市場，而不是工作本身的價值；薪酬福利設計更富彈性并走向多軌化；薪酬分配的形式由貨幣主導型向資本主導型過渡；薪酬支付方式將呈現多樣化。五、我國的薪酬管理第四節：薪酬管理的基礎和薪酬經理的基本技能一、薪酬管理的基礎一個企業的薪酬管理要獲取好的績效必須有一個良性的環境，薪酬管理不是一個單獨的系統，其實施和選擇需要一定的根基環境：企業戰略、企業制度和企業文化。1、 企業戰略一個企業的成功發展需要有明確的企業戰略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既定的戰略引導之下來進行選擇和制定。是否支撐和符合既定的戰略是評判薪酬管理工作的一個重要依據。2、企業文化組織

26、文化決定了企業員工對待薪酬管理的態度，實際操縱著員工的行為方式；如果組織文化的價值觀和薪酬管理的價值取向相背離，薪酬管理系統的實施會遇到很大的阻礙。3、企業制度企業制度為薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的設立要充分考慮到人的因素，目的在于順應人性、引導人性，和企業制度的基本精神相吻合。薪酬制度的建立和實施，要基于企業制度，關注人性，規引人性，不是某些人或部門的恣意而為，或僅僅反映領導的意志。二、薪酬經理的三項基本技能1、政治技能必須掌握和了解權力的運作過程，明晰人際關系網絡的利益關系和格局。知道一項制度、措施、乃至一句話會對周圍的人產生哪些利害關系。不要認為學富五車、滿腹經綸，就等著伯樂三顧茅

27、廬，說話、做事僅從做事入手，不太關注人和利，書生意氣，最后落得未出茅廬身先死。2、溝通技能溝通是提高員工工作績效和組織績效的良好途徑。3、專業技能術業有專攻。除了專業技能的把握，還需要懂得薪酬管理得符合：企業戰略、企業制度和企業文化。見人力資源管理基礎的描述。第二章：薪酬設計第一節：薪酬設計的原則和要求考察企業的薪酬狀況時，可以向企業提出四個問題：該公司的薪酬制度的優點和缺點是什么？該公司的薪酬系統的分配原則體現出何種價值取向？員工對公司薪酬系統的滿意度如何？加倍努力、再加倍努力，你有無獲得更高薪酬的可能？一 薪酬設計的原則為什么一些企業的薪酬系統讓人贊嘆，而一些企業的薪酬系統卻讓人抱怨不止？

28、可見要設計一個科學合理的薪酬系統，必須遵循科學的原則和方法。公平性原則點評：內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪

29、酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入付出比”與其他員工的“收入付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點： 1薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？這些至關重要的問題往往并沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即

30、使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。2內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。 3與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入付出比”與他人進行比較。員工進行的不是簡單的

31、絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。4追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應

32、該是平均的。根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容： 1關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。2薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。 (1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動

33、的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪

34、酬制度才是公平的。3強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。實現薪酬的內部公平方法 根據上述實現薪酬內部公平的要點，企業在薪酬管理中可以采取如下方法實現薪酬的內部公平：1建立并宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀；通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的

35、建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。2職位評價。職位評價(iob evaluation)就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確

36、立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足于崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由于職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。3基于績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬周期按時發放，

37、績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免“干好干壞一個樣”的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提

38、供信息反饋，而且信息反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由于對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。 4秘密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的。那么，實行秘密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，秘密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感

39、。秘密薪酬不能作為企業實現薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的秘密薪酬，才能比較持久地發揮防御作用。 5有效的監督制度和溝通機制。引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正

40、的薪酬制度得以公正地執行。戰略原則的含義要加強戰略原則的地位，企業的薪酬設計要反映：企業總體經營戰略的要求；反映企業的價值觀，即提倡什么、鼓勵什么、反對什么、支持什么；反映對員工的期望和要求。缺乏戰略性原則員工價值回報原則定義不清點評：如何認可員工的貢獻是企業的價值觀的體現，一旦價值與薪酬掛鉤就必須有一整套完善而嚴謹的評價系統支持這種運作。當前西方運行的兩套薪酬系統，即：能力型薪酬(回報基于素質模型的個人能力評價，其目的是鼓勵員工按照設計的模式發展能力)和績效型薪酬(回報基于評價員工的工作成果及工作過程中的行為表現)，與薪酬直接掛鉤只能選擇其中一種價值原則。大多數中外企業實行的都是績效型薪酬，

41、即將績效考核結果與薪酬直接掛鉤，公司與員工雙方均十分清晰這套價值系統并專注努力工作以爭取高業績。然而，如果將兩者同時與薪酬掛鉤就會出現難以解釋清楚的狀況。案例： 一家百余人的軟件公司，年初制定了工作任務及績效考核指標，到了年末卻將能力與業績評估各50%作為調薪依據。而在實際工作中，能力與業績常常不能成正比，導致的直接后果就是激起員工公憤，感覺被公司愚弄了，最終對公司管理者的信任度下降、工作熱情低落。建議措施：要有明確的薪酬哲理，即價值回報原則，并指導薪酬的日常實踐競爭性原則“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣做。”古

42、語云：“軍無財，士不來；軍無賞，士不往。”物質刺激是使人們努力工作的極其重要的激勵，想要提高員工的工作積極性的企業應該充分重視這一點。日本經濟友好協會曾就激勵情況對第一至第三產業的大中小型企業進行調查，結果表明：在引發干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就充分揭示了一個樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。激勵性原則怎樣讓薪酬更有激勵性？西方高管薪酬由三部分組成：固定薪資企業績效獎勵(分紅)+股票/期權。通常，固定薪資只占總年薪2530%左右，浮動薪資至少占到70%，在高管薪酬體系中引入企業風險承擔機制。在中國，只有少數上市公司的高管薪酬結構

43、受到西方理念的沖擊，大部分企業的高管，固定薪資所占比例偏大，浮動部分比例偏低，高管與中層經理的差異主要體現在基本薪資上，尚未建立起完善的薪酬激勵體系。非高管人員及一般員工的薪酬結構也同樣存在著概念不清的內容。一個常見的做法是：在薪酬結構中有一項是年限工資，即員工每工作一年，會增長等額工資。企業這樣做實際在有意無意鼓勵那些無作為的員工“混年頭”，也傷害了高績效員工的積極性，結果使得“不想留的人趕不走，想留的人留不住”。建議措施：提高動態薪酬管理水平，薪酬策略必須不斷反映企業某個時期的業務特點，抓住主要需求點，提供恰如其分的薪酬方案。二 薪酬設計的要求薪酬設計還要達到以下要求：1 按勞付酬2 薪酬

44、支付準則（1）現金支付原則（2）直接支付原則：交由員工本人（3）按時支付原則（4）緊急支付原則：如遇疾病、災難等非常情況需要支付一定的金額時，應該允許提前領到薪酬。（5）優先清償原則：遇到企業破產時，員工享有清償債權薪酬的第一優先權。（6）薪酬訴訟保護原則（7）平等支付原則：不得歧視，同工同酬。（8）自由處理原則。第二節：薪酬設計的基本流程薪酬設計的目的是建立科學合理的薪酬制度，一般來講，薪酬設計包括以下步驟和操作程序：1、制定薪酬策略（明確企業的總體戰略） 2、職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進行組織結構設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大

45、多數觀點把這兩塊分開表述。） 3、市場薪酬調查（主要指地區及行業的調查） 4、薪資結構設計 5、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬范圍級數值的確定） 6、薪資制度的控制與管理（或稱薪酬評估與控制，主要內容是對薪酬的評估及成本控制）一 制定薪酬原則和策略企業薪酬策略是企業人力資源策略的重要組成部分，而人力資源策略則是企業總體經營戰略的重要組成部分，所以企業薪酬策略要集中反映企業總體經營戰略的要求。薪酬策略做為薪酬設計的綱領性文件，要對下述內容做出明確規定：1 對員工本性的認識、對員工總體價值的認識、對管理骨干即高級管理人才、專業技術人才和營銷

46、人才的價值估計等核心價值觀。2 企業基本的工資制度和分配原則。3 企業工資分配政策與策略。例如工資拉開差距的分寸標準、工資、獎金和福利的分配依據及比例標準等等。二 崗位設置和工作分析配合公司的組織發展計劃做好崗位設置，在做好崗位設置的基礎上，進行科學的工作分析，這是做好薪酬設計的基礎和前提。通過這一步驟產生清晰的企業崗位結構圖和工作說明書體系。工作分析是獲得有關工作信息的過程，這些信息包括完成的任務方面的信息和有關完成這些任務所需的人的特點方面的信息。（與作業分析不同，作業分析是對創造產品和服務中所包含的人的因素進行研究，目的是理解員工如何增加價值的。）一般來講，企業中的每項工作都應該有兩份文

47、件，即工作描述（Job description）和工作規范（Job specification），他們都是工作分析的成果，工作描述也被稱為工作說明，是以書面敘述的方式來說明工作中要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。工作規范是用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定的工作知識、能力和其它身體和個人特征的最低要求。工作分析。工作分析是通過觀察和研究，把員工擔任的每項工作加以分析，清楚地把握該項工作固有的性質及其在公司內部與其它相關工作之間的關系，決定職工在履行職務上所具備的各種條件。工作說明書。工作說明書是在工作分析的基礎上，用以載明該項工作的內容、職責、要求等情況及特性的文

48、件。它是制定工作規范、選拔和培訓員工的依據。工作規范。工作規范是用以記載該項工作要求員工所具備的條件和資格。工作分析、工作說明書和工作規范一般包括下述內容：工作分析、工作說明書、工作規范的內容工作分析工作說明書工作規范工作內容工作職責與其它工作的關系 應具備的知識和技能 對經驗、年齡、教育程度的要求 見習制度 工作環境條件 工作名稱、編號、所屬科室 工作范圍 工作目的 工作內容 工作的具體目的、對象、方法 特殊事項，如加班、惡劣的工作環境等 智力條件 身體條件 已有經驗 知識技能 責任程度三 工作評價工作分析反映了企業對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要

49、通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業的相對價值，這是實現內在公平的關鍵一步。工作評價是在工作分析和工作描述的基礎上，根據一定的評價方法，按每項工作對企業貢獻的大小，確定其具體價值的過程。工作分析是工作評價的起點。工作評價的目的在于衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。雖然不同的組織在進行工作評價時所采用的標準不盡相同，但是最后總是要得到一個工作結構。工作結構可以由層級關系圖來表示。當把薪酬標準的各種水平和工作結構的各種水平結合在一起時，就得到了公司的薪酬結構。薪酬結構指的是一個組織中各種工作的報酬水平的比例關系。包括兩個方面的含義，一是不同層

50、次的工作之間報酬差異的相對比值，二是不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平。四 薪酬調查主要了解企業的薪酬制度的現狀，員工對企業薪酬的滿意度，同時對本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的狀況要了解。五 工資結構設計通過工作分析和薪酬調查可以確定企業每一項工作的理論價值，即每一項工作的相對價值，相對價值越大，工資率越高。工作的理論工資率要轉換為實際的工資率，還必須進行工資結構設計。所謂工資結構設計是指一個企業的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據，具有一定規律，這種關系的外在表現就是“工資結構線”。工資結構線為我們分析和

51、控制企業的工資結構提供了更為清晰和直觀的工具。六 工資分等及定薪工資結構線描繪了公司所有工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡化薪酬管理，就有必要對工資結構線上反映出來的工資關系進行分等處理，即，將相對價值相近的各項工作合并成一組，統一規定一個相應的工資，稱為一個工資等級，這樣企業就可以組合成若干個工資等級。七 薪酬總體方案的制定薪酬總體方案的格式及內容，不同企業不盡相同。八 薪酬方案的實施、修正和調整工資方案出臺以后，關鍵還在落實，在落實過程中需要不斷校正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態機

52、制，要根據經營環境的變化和企業戰略的調整對薪酬方案進行適時地調整。第三節：工作評價方法一 簡單排序法1 定義簡單排序法是由負責評價的人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業中的相對價值進行整體的比較，并加以排序。2 考慮的因素一般要求評價人員綜合考慮以下因素：工作職責、工作權限、崗位資格、工作條件、工作環境等。權衡各項工作在各項因素上的輕重程度進行排序。3 操作方法4 簡單排序法的優點簡單，無需量化的技術，不必請專家，所以成本低。5 簡單排序法的缺點（1）缺乏詳細的、具體的評價標準，主觀性強；（2）缺乏精確的度量手段，只能找出各項工作之間的相對價值，并不能確定他們之間價

53、值差異的具體大小；（3）大型企業不適用，簡單排序法只適合那些規模小、結構簡單、職務類別較少而員工對企業各項工作又十分了解的小型企業。二 分類套級法1 定義分類套級法，是評價者預先制定出一套供參考用的級別標準，然后將待定級的職務和標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。2 步驟（1）劃分職務類別（2）分級（3）制定標準。從每類級職務中，挑選代表性職務，并對該職務的主要職責和規范進行描述。這些職責和規范便構成了級別標準。（4）套級。將待定職務和職務級別標準進行對照，并根據對照結構將其編入相應的級別中。3 分類套級法的優點簡便易行。通過事先規定好的職級標準及崗位描述，減少評價

54、人的主觀影響。4 分類套級法的缺點該方法只是做整體性的評價，不做因素分解，難以進行精確對比；不能指出各級之間間距的具體大小；只適合小型的，結構簡單的企業。三 元素比較法1 定義元素比較法是一種量化的工作評價方法，是確定關鍵崗位和付酬因素的基礎的上，運用關鍵崗位和付酬因素制成關鍵崗位排序表，然后將待評崗位就付酬因素和關鍵崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。2 實施步驟（1）選擇適當的付酬因素。付酬因素一般包括技能、腦力、體力、責任、工作條件等5項因素。（2）確定關鍵崗位。選擇在企業中涵蓋面廣，足以代表不同難度的同類型崗位，一般選擇1530個，并整理每個崗位的工作描述和工作規范，（3）排出元素序。

55、即將各關鍵崗位按照不同的工作元素做出比較，并分別做出等級排序。（4）確定關鍵崗位的正確的工資率。（5）賦予關鍵崗位各付酬元素以工資額，并排出薪額序。即將關鍵崗位的工資率進行分解，按比重分配給付酬元素。（6）將元素序和薪額序進行比較，排序不一致時要進行調整，使之完全吻合。調整時有兩種方法，一種是調整元素序，一種是調整關鍵崗位各因素薪的分配比重，如果不能通過調整達成完全一致，則該崗位不能做為關鍵性崗位，應予以放棄。（7）將待評崗位就不同付酬因素與關鍵崗位位置逐一進行比較，并參考關鍵崗位各付酬元素的工資額，確定待評價崗位在各付酬元素上的工資額。（8）將待評崗位各付酬元素的工資額相加，得到待評崗位的整體工資率。3 元素比較法的優點是比較系統和完善的一種工作評價方法，可靠性較高；并且根據評價結果可直接得出相應的具體工資額，減少主觀性；在付酬因素的賦值標準無上、下限之分，故比較靈活。4 元素比較法的缺點難度高、成本高，不易被員工理解。四 評分法評分法是目前運用最廣泛的一種工作評價方法，也是一種量化的工作評價方法