1、精選范本大通公司張總經理在一次職業培訓中學習到很多目標 管理的內容。 他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期 的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種 管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。張 總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業績，因此 應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他 就把目標下發給各個部門的負責人，要求他們如期完成， 并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎 懲。但是他沒有想到的是中層經理在收到任務書的第二天， 就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無 法順利實施。張總感到很困惑。根據目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，

2、 分 析張總的做法存在哪些問題?他應該如何更好地實施目標管 理?答：（1）根據目標管理的基本思想和實施程序，我們發現 劉總犯了以下幾方面的錯誤：A、 對于如何制定合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只 需要他一個人制定就行了。B、 對于目標到底定多高認識錯誤，他認為目標越高越好。C、 在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權力。D、沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。E、考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬 無相應的激勵和制約作用。（2）為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作 程序，并且注意實施中的一些具體方式：A、 要有一套完整的目標體系。目標的制定必須是一個上下級反復協商的過程

3、。不是由上級獨自決定的。制定的目標 不要過高或過低。一般目標要略高于執行者的能力水平。B、 組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下 級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。C、 檢驗結果。對各級目標的完成情況和取得結果，要及時 地進行檢查和評價，并且根據評價的結果，制定相應的獎 懲措施。D、 新的循環。再制定新的目標，開展新的循環。格蘭仕再挑價格戰自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團以特價機形式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40%，在東北、華北兩大市場上，其降價矛頭鮮明指向主要競爭對手：韓國LG。（1）直逼韓國品牌一向以“剛性經營”鑄成的格蘭仕精英人士在解釋此 次降級背景時說：為重

4、點開拓海外市場，格蘭仕自春節前 開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的 是培育國內品牌。但是經過半年時間，國內品牌非但沒有 成長起來反而讓個別韓國企業乘機搶占了市場。于是，在 擴充了8條生產線以后，格蘭仕再開殺手戒，以降價為武 器，再度擔任其“驅除外敵”的主力。聯想到此前格蘭仕 曾經對競爭對手發出的“保留強有力的殺手锏”的警告， 這次降價是否就是“殺手锏”？自1997年發動大規模降價以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占用率在50%以上。繼1998年完成300多萬臺的產銷任務后，格蘭仕把目光投 向了海外，然而韓國LG和三星的市場份額從1998年下半 年起連續攀升

5、，對格蘭仕構成了直接威脅。格蘭仕副總經 理俞堯昌說：我們的生產線24條，生產量250萬臺就能夠 保本，LG有幾條？“不過他也認為外資品牌尤其是LG的 咄咄逼人的上升勢頭正式促使格蘭仕下決心降價的原因。（2）LG意欲以逸待勞2002年5月18日，面對記者的提問，天津LG電子微波爐營業部鄭燦科長說：在天津、沈陽、北京這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最 好成績，超過了格蘭仕，以格蘭仕在中國微波爐市場的地 位，這是絕對不能接受的局面。很明顯這次降價就是對準LG來的。又分析到降價對市場造成的沖擊肯定有的，但LG的銷售額一直在增長。還指出，在4月底格蘭仕降價后，3地（北京、天 津、

6、沈陽）市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50%以上，但“市場總量在增大，所以LG的銷量也在增大” 。 鄭燦認為：企業僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐 市場經過這么多年的發展已經成熟了，消費者不僅僅要看 價格，還要看你的質量和服務水平。 ”他認為價格一降再降 有可能使企業陷入無力提高科研開發力度，甚至無法保證 產品質量的危險境地。當年在各大商場都能看到，微波爐專柜的顯要位置 無一例外地擺放著格蘭仕銷售廣告，兩款特價主流機型分 別為WP700S和WD700S-1，價格分別為498元和598元， 隨機贈3件塑料器皿。LG微波爐看來已成氣候，相比于松 下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅

7、品種多，而且位置顯眼，它的特價機價格是499元。競爭已經到了白熱化階段。分析任務：（1）如果你是LG,將采取何種競爭對策？（2）請評論格蘭仕的價格策略。您認為格蘭仕下一步 應該怎樣做？答：（1）A、LG首先要分析國內微波爐市場狀況，進行市 場細分，分析不同地域消費者的購買行為特點及心態，消 費者是看中價格還是看重質量或服務？B、明確自己的實力已定位市場C、利用已有的品牌實力，走品牌營銷策略D、從技術入手保證質量性能的同時，完善服務體系，提高 產品附加價值。（2）對價格戰認識的不同觀點A、降低不應以打擊競爭對手為目的格蘭仕再次大幅度降價與長虹彩電降價不同，因為兩個企 業所處的市場本質有區別。相愛

8、點是一個很大的市場，而 微波爐的市場相對要小得多，可以說是一個很小的行業， 國外大企業未必要爭取這個市場。如果格蘭仕自己宣稱的73%的市場占有率和10%的利潤都屬實的話， 那么其的降價 策略是可以理解的。因為在這樣的比較小不被大廠家拼命 爭奪的市場上，它是市場的主導者。但要強調做降價策略 時，一般企業目的更多的針對競爭對手的，其次才使消費 者受益。事實作為一個企業第一應該考慮的是消費者。再 是考慮打擊競爭對手。B、沒有任何一個企業能獨霸市場，格蘭仕應該注重長遠利益，實施可持續發展策略。因為微波爐技術壁壘不高、也 沒有什么資金壁壘，行業進入很容易，加上現在生產切做 越來越便利，可以做OEM，所以

9、說微波爐行業只有以品牌 優勢和網絡優勢為代表的壁壘。C、 時漲時降不利于建立品牌：格蘭仕本來創建了一個很好 的品牌概念 （努力， 讓大家感到） ，也作了許多具體的產品、 顧客服務工作。但是表現給消費者的最大印象是規模不小、 價格低，不停的玩價格游戲。有利于品牌感念的印象被價 格掩蓋了。另外，格蘭仕現在高、中、低檔次全做，從一 個品牌概念上來講，一個品牌高、中、低檔全做，讓人無 法相信，消費者只認一個品牌是什么檔次，不會說這個品 牌有多少檔次。D、 從高水平的競爭策略來看，可以通過品牌提升、開發數 字化產品、開發新的業務領域、完善全方位服務體系，不 斷地增加顧客價值，與顧客建立、維系一種良好、互

10、惠互 利的關系。案例1： 海爾品牌成功打入美國市場（第9章）1999年4月30日，在美國南卡羅萊納州的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心奠基。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱下 線，海爾開始了在美國制造冰箱的歷史，也成為中國第一 家在美國制造和銷售產品的公司。海爾一貫的國際化戰略是“先難后易”，即先進入國 外最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國 家市場。但是海爾進入美國市場的戰略路線恰恰相反。海 爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式， 然后才開始打自己的品牌。而在美國投資建廠則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美

11、國市場的知識。 從海爾投資的區位來看，1995年至1997年，海爾先后在香 港、印尼、菲律賓、馬來西亞等國家和地區投資建廠。按 海爾CEO張瑞敏的說法， 以上的投資都是海爾為進入美國 市場練兵。精選范本企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？海爾在美國市場上主要采取當地化戰略。在洛杉磯建立了“海爾設計中心，在紐約建立了“海爾美國貿易公 司、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心，在美國形成 了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。海爾在美國的 人力資源管理也體現出當地化戰略。海爾美國貿易公司和生產中心主要管理人員都是美國的，這些美國管理人員具 有極大的自主經營權。而普通員工基本

12、上全是美國人。海爾要做有國際競爭力的國際品牌運營商， 因此宣傳 海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。海爾初進美國市 場上，只在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標進行宣傳。但近來海爾加強了其品牌宣傳。海爾在美國開始 采用新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最 新產品的電視廣告在電視上頻繁播放。走在洛杉磯、紐約 的大街上，可以看到巨大的廣告188876HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話，目前已覆蓋全美。海爾在美國的產品戰略是先在小型冰箱市場站住腳，再生產和銷售海爾的其他產品。美國著名雜志TWICE對全美最暢銷家電進行了統計，海爾冰箱同GE及惠爾浦等世界名牌一起成為美國最

13、暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23.9%。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已占美國市場的3%，并且占有率在不斷上升。掌握知識點：1、海爾的跨國經營先后經歷了哪些階段？參考：產品出口階段，跨國公司階段。2、海爾在美國的產品戰略選擇是哪種競爭戰略？參考：集中戰略3、支持海爾在美國市場成功的核心能力是什么？參考：針對美國細分市場的競爭與消費需求，組織開發、 生產與銷售，快速準確的滿足顧客需求。具體保證措施是， 首先確定集中戰略為競爭戰略，確定先在小型冰箱上站住 腳，然后明確了當地化的國際化戰略，海爾在美國當地建 立了設計中心、貿易公司與生產中心，完全按照美國

14、當地 的市場需求組織設計、生產與銷售。最后，對于品牌的宣 傳，海爾加大了在媒體上的宣傳力度。海爾通過以上措施， 保證其核心能力的形成與維持。案例2：迪克連鎖超市的客戶關系管理（第7章）肯羅布是迪克連鎖超市的高級營銷副總裁， 這是一 家在威斯康星州鄉村地區擁有八家分店的超級市場。當羅 布的顧客來商場采購時，他十分了解這些顧客想要買些什 么。這一點連同超市所提供的優質服務的良好聲譽，是迪 克連鎖超市對付低價位競爭對手的主要防御手段。迪克超 市采用數據優勢軟件一一一種由康涅狄格州的關系營銷集 團所開發的軟件產品，對掃描設備里的數據加以梳理， 即 可預測出其顧客什么時候會再次購買某些特定產品。接下 來

15、，該系統就會“恰如其時地推出特惠價格?！斑@對于我們和生產廠家都很有利，因為你能根據顧 客的需求訂制促銷方案。由此你就可以做出一個與顧客商 業價值成正比的方案，羅布說。它是這樣運行的：在迪克超市每周消費25美元以上的顧客每隔一周就會收到一份訂制的購物清單。這張清單是 由顧客以往的采購記錄及廠家所提供的商品現價、交易政 策或折扣共同派生出來的。顧客購物時可隨身攜帶此清單 也可以將其放在家中。當顧客到收銀臺結賬時，收銀員就 會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧客常用的優惠俱 樂部會員卡。無論哪種方式，購物單上的任何特價商品都 會被自動予以兌現，而且這位顧客在該店的購物記錄會被 刷新，生成下一份購物清

16、單。迪克超市還依靠顧客特定信息， 跨越一系列商品種類 把訂制的促銷品瞄準各類最有價值的顧客。比如，非阿司 匹林產品（如泰諾）的服用者可以被分成三組：全國性品牌， 商店品牌和搖擺不定者。這些組中的每組顧客又可以根據 低、中、高用量被分成三個次組。用量就代表著在某類商 品中顧客對迪克超市所提供的長期價值。假設超市的目標是要把泰諾用戶轉變成商店品牌的用 戶， 那么羅布就會將其最具攻擊性的營銷活動專用于用量 大的顧客，因為他們最有潛在價值。給予大用量顧客的初 始折扣優惠遠高于給予低用量和中等用量的顧客。促銷活 動的時間會恰好與每一位顧客獨有的購買周期相吻合，而 對這一點，羅布通過分析顧客的以往購物記錄

17、即可做出合 理預測。“如果他們所購商品中的大部分源于我們商店，他們通?？梢缘玫较喈數膬r值回報。我們比較忠誠的顧客常會隨同購物清單一起得到價值為30到40美元的折價券。我們的目標就是回報那些把他們大部分的日常消費都花在我們 這兒的顧客。羅布說。所有的銷售信息的處理加工均是由關系營銷集團進行的， 這家公司不但提供軟件產品，而且還提供掃描數據采掘服 務。掌握知識點：1、客戶關系管理的目的是什么？答：（1）挖掘關鍵客戶（2）留住現有客戶（3）放棄回報低的客戶p1872、迪克連鎖超市按照什么標準來細分客戶？參考：交易額（在迪克超市每周消費25美元以上的顧客每隔 一周就會收到一份訂制的購物清單潛力（那么羅

18、布就會將其最具攻擊性的營銷活動專用于用量大的顧客， 因為他 們最有潛在價值。），忠誠度（如果他們所購商品中的大部泰諾的服用者按照什么來細分：1.品牌2用量3、迪克連鎖超市采用哪些方法來提升客戶的忠誠度？參考：（收銀員就會掃描一下印有條形碼的購物清單或者顧 客常用的優惠俱樂部會員卡。無論哪種方式，購物單上的 任何特價商品都會被自動予以兌現，）（給予大用量顧客的初始折扣優惠遠高于給予低用量和中等用量的顧客。促銷活 動的時間會恰好與每一位顧客獨有的購買周期相吻合）（我們比較忠誠的顧客常會隨同購物清單一起得到價值為30到40美元的折價券。我們的目標就是回報那些把他們大部分 的日常消費都花在我們這兒的顧

19、客。）自己組織語句4、客戶關系管理系統管理的內容？（1）客戶信息交流 （2）營銷、銷售和服務的自動化 （3） 客戶分析 （4）客戶檔案管理（5）客戶反饋管理 （6）企 業對客戶的承諾（7）以良好的關系留住客戶P187-p189案例3:山東東大化工集團的物流管理（第6章）當前，新的經濟環境和技術迫使企業必須突破以生產效率為主的傳統競爭方式，力求擴大視角，將企業的原材 料采購、存儲、加工生產、產成品存儲以及銷售的整個物 料和相關信息的流通一并分析，企業的經營戰略必須從生 產效率化向物流效率化轉移，只有這樣，企業才有可能保 持持續的競爭力而不被市場所淘汰。山東東大化工集團主 導產品的生產能力和原材料

20、用量，近兩年翻了一番，但原 材料及產成品運輸費用、車輛、庫存不僅沒有增加，反而 大幅度下降。這一切源于他們在采購、保管、運輸等非生 產環節，創出了不凡業績。前身為張店化工廠的東大集團，建廠40年來，物料運輸一直由公司車隊承擔。車隊26名員工，18輛大貨車，加上一個修理廠，運轉費用不菲，效率卻不高。司機上班拖 拖拉拉，偷工怠工現象嚴重，給企業帶來不少負面影響。于是公司決定向內部招標拍賣，18輛車賣掉了12輛；收回75萬元，14名司機中標，其余車輛報廢，人員分流。車成 了自己的，每輛車運行里程比拍賣前多出2倍。半年的時間公司就節約了運輸費用184萬元。此外工資、車輛維修費等一概不用公司負擔，合計節

21、約費用354萬元。為了實現企業內部資源的最優配置和最低成本，”東大”開始對原材料、中間過程的庫存、最終產品的儲存與銷售 以及相關信息進行全面管理，有意識地導入了物流管理這 一全新理念?！皷|大是大型化工企業，使用原材料多達2萬多種，庫存占用資金5228萬元。具備了運輸環節的優化控制這個 前提，企業開始向物流管理的下一個目標-合理庫存挺進。過去由于運力、運輸效率有限，原料采購需提前一星期， 產品到客戶手中需一星期以上。現在運力、運輸效率大為 提高，原材料購進最多只需提前2天；國內市場送貨一般不易采購的物資，采購計劃批準前必須先經倉庫保管員審 核簽字，以確認庫里沒有存貨和替代物品。實施這種庫存 管理

22、以來，1998年企業庫存比上年降低2/3,減少資金占用1800萬元。2000年僅去掉危險品倉庫，讓危險品直接進 入生產裝置，就減少資金占用2200萬元。實現合理庫存，信息有效流通是關鍵。由于能及時掌 握國內外市場的大量信息，東大在庫存的控制上始終處于 主動地位。1998年二季度，預測丙烯價格將有較大的回落，”東大”提前壓縮庫存，等回落到最低點又大量購進，僅此一項舉措就增加效益100多萬元。2000年國家加大打私力度，”東大分析認為國內化工原料市場將有大的波動，就加大了分源于我們商店）不超過2天。可以就近采購的物資，堅決保持零庫存”。對精選范本產品庫存，待價格上揚后集中促銷，一舉增收200萬元。

23、掌握知識點：1、 企業供應物流系統中的核心是什么？答：庫存管理是供應物流的核心部分，它依據企業生產計 劃的要求和庫存狀況制定采購計劃，并負責制定庫存控制 策略和計劃及反饋修改。2、 東大化工集團為什么實行物 流管理？參考：（運轉費用不菲，效率卻不高）（為了實現企業內部資 源的最優配置和最低成本）參考書P126-P127自己組織兩句。 關鍵是節約成本。3、 東大化工集團實行物流管理采取了哪些措施？參考：運輸、采購、庫存案例4格蘭仕經營戰略（第2章）格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝 及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業

24、轉移 到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電 業為新的經營領域；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻 方向；最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品。1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電制造業主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線（30%）， 達到60%以上，1998年5月市場 占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲 得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度 降價，每次降價幅度均在20%以上， 每次都使市場占有率總體提高10%以上。格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模

25、上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度 迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模 達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多 虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較 細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年 虧損的對手又怎么搞出

26、差異來？當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線。格蘭仕 的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，這種戰略是其發 展壯大的戰略組合中的重要一環。掌握知識點：1、 格蘭仕所采用的戰略的優勢來源有哪些？參考：P42（總成本領先的優勢來源），格蘭仕主要是規模效應， 將案例中有關規模效應的內容組織一下，寫兩句。2、 格蘭仕選擇的競爭戰略會給競爭對手形成的進入壁壘有哪些？參考：生產規模，價格；將案例

27、中內容組織一下，針對生產規模與價格擴展兩句。3、 波特五力競爭模型的要點及其靈活運用。P39-p41將五種力量的標題背出來，然后針對案例的內容分 析。案例5:海爾集團的新產品構思（第5章）一、 海爾集團概況海爾集團創立于1984年，十幾年來持續穩定發展，從 一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為在海內外享有較 高美譽的大型國際化企業集團。海爾非常重視新產品開發和技術創新，僅1999年就開發出582頂專利技術，平均每天就有2-3項專利問世，新產品開發287頂，商品化率達90%以上，當年80%的銷售 收入來自新產品。海爾為了滿足市場需求的技術創新和產 品開發層出不窮，比如“地瓜洗衣機和小小神童洗衣

28、機，其中小小神童洗衣機已開發到第9代產品。如此強大的新產品開發能力為海爾的發展提供了充分的技術支持。二、 海爾集團的新產品構思特色1、提出基于市場的創新理念面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼 硬殺，而是另劈蹊徑，謀求智贏。他提出了市場創新理念：“創造需求，引導消費、“只有疲軟的產品，沒有疲軟 的市場、“只有淡季思想，沒有淡季市場等等，其中較為典型的就是“地瓜洗衣機”的開發。1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管經常堵 塞，服務人員上門維修時發現，這位農民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土多，非常容易堵塞。服務人員并沒有 推卸自已的責任，幫顧客力口粗了排水管。顧客感激之余， 埋怨自己給海爾的服務人員添了麻煩，并說，如果能有洗 紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農民的一句活，海 爾人記在了心上。經過調查，他們發現原來這位農民居住 的地方是一個“紅薯之鄉， 紅薯豐收的時候，賣不出去的紅薯需要加工成薯條。在加工前要先把紅薯洗凈，但紅 薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農民就動用了洗衣 機。通過更深入的調查友現，在四川農村有很多洗