1、量化治理專題量化：績效與薪酬的紐帶 .1量化治理：持續改進的基礎 .3量化治理法.6考核標準的量化治理.7如何量化軟性績效指標 .8企業量化治理的四大誤區 .9個人價值的量化治理.10案例:量化動態的人事治理.12不能量化的工作，要不要考核？ .13如何考核難量化部門 .16量化內部治理的細節.18人力資源成本和價值的量化 .19纟責效考核中的非量化觀點 .21量化治理與人性化.23量化：績效與薪酬的紐帶當我們平常在描述一件事的時候， 常常使用一些引起帶有比 較色彩的形容詞，例如：“那個人長得真漂亮”，“他們衣服料 子真好”等等。 然而究竟有多“漂亮”和“多好”， 我們卻是不 能十分詳盡地感受

2、。 在生活中如此的例子不勝枚舉， 好在“生活 是美好的”， “生活是輕松的”， 故而我們大可不必在深究其中 的底細。然而治理卻是不能夠太過于模糊的，H.James Harrington指出“量化治理是第一步，它導致操縱， 并最終實現改進。 假如你不能量化某些情況， 那么你就不能理解 它。假如你不能理解它，那么你就不能操縱它。假如你不能操縱 它 ， 那 么 你 就 不 能 改 進 它 。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Str ategy for TotalQuality, Productivi

3、ty, and Compet itiveness （1991）,上述這段話十分確切地表述了量化在整個 治理過程中的重要性。 這一點大量的治理工作者差不多十分同意 這一觀點了。美國的人事與進展協會（IPD）和產業協會（IS）曾對 具 有 代 表性 的 美 國 企 業 進 行 了 一 項 調 查Performance Management, Richard Williams, International Thomson Business Press)得出的結論如下： “關于 高層治理人員來講， 在建立正式績效治理系統的組織里， 有一半 以上的組織在績效要求的實現程度和工資之間保持著直接的聯 系。關

4、于白領雇員來講情況也差不多類似。而關于體力勞動者， 則專門少把工資同績效直接聯系起來。 對體力勞動者來講最常使 用的是獎金制度， 而關于白領雇員來講， 與評估結果相聯系的工 資卻是最常使用的方式， 而且隨著雇員層次的上升， 這種方法被 采納的頻率也有所提高。 ”通過上述二段結論能夠看出治理量化 的要緊方向之一是對績效的操縱和改進， 而其最終的表現是體現 在薪酬之上。因此找到了量化的兩個關鍵點：薪酬與績效，并用 量化方式加以互為轉化， 如同功與能之間的轉化關系一般， 便是 實施量化治理有效性的保證。最近被炒作得十分熱的平衡計分卡模式 (the BalancedScorecard : Transl

5、ating Strategy i nto Action, Robert S.Kaplan, DavidP. Norton , Harvard Business School Press)，提出了從財務、客戶、 內部經營過程、學習與成長四個方面來操縱企業的績效。 (有興 趣的讀者可參閱四川人民出版社出版的 以后的治理 一書中的3 / 71啟動平衡計分卡或使用平衡計分卡作為戰略治理系統二 篇文章以及中國人民大學出版社出版的 公司績效測評中的平 衡計分卡：良好的績效的測評體系和平衡計分卡的實際應用 二篇文章），然而哈佛學院的Robert Simons教授在其所著的 戰略實施中的績效評估和操縱系統（東

6、北財大出版社2002年8月）中對平衡計分卡進行了比較客觀的分析，他認為“平衡計 分卡的四個視角應該作為一個模板， 而不是一種約束。沒有數學法則來證明這些指標是充分和必要的。 ”同時他又認為“企業專 門少使用少于這四個視角的指標，然而依照不同的行業環境，還 需要其他方面的指標。”無獨有偶，美國的Schemata和Lingual二位合著的企 業量化治理實施機械工業出版社2001版中一位經理人員談 到了平衡計分卡，并對此作了一番描述“假如你在談論開發一個 平衡記分卡，那么我勸你不要在這兒提及那個術語。 我們差不多 花費了幾百萬美元試圖和實施計分卡， 但是沒有成功。記分卡在 那個公司只是一句漂亮的臟話

7、。”因此二位作者在書中總結道： “真正成功的量化治理公司遠遠不是建立一個簡單的量化“計 分卡”，他們需要做更多的工作。”二位作者同時提出了他們的 構模構思，包括四大時期：一、定義戰略，包括：1、形成明確的過程目標；2、確保對戰略的認同；3、定義“經營理論”4、確保高層領導的承諾。二、設計量化手段，包括：1、測試“經營理論”；2、確認有效可靠的量化措施；3、設定績效目標；4、進展過程領導者。三、量化分解，包括：1、確定分解結構；2、對戰略進行溝通；3、培訓“分解”的領導者；4、各量化系統銜接；5、衡量行為聯系。四、植入量化體系1、統一治理過程；2、理順人力資源系統；5 / 713、信息系統聯系；

8、4、提煉“經營理論”。筆者認為以上的四個時期是對“平衡計分卡”的模式 有效解釋和補充，從而能彌補平衡計分卡方面的不足。沃爾特斯（1995） 則更為明確地提出了五個重要的衡量 績效指 標，分不是：對實現戰略目標的貢獻度；對質量的衡量；對數量 和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量； 對外部和內部顧客中 意度的衡量。沃爾特斯以多重的績效指標來反映真實的績效。更為具體的，Champagne & McAfee則更簡化地提出 了職員績效同薪酬之間 對應關系實施的五個差不多要件：1、建立工作標準；2、記錄每個工作的任務數量；3、決定每周工作的時數；4、記錄每一職員實際工作時刻；5、以標準時數除以實際

9、工作時數，計算每個職員的工 作效率。量化績效是整個HR治理過程中的難點，是完全需要依照企業實際來不斷完善和提高的劉大衛 量化治理：持續改進的基礎 毛的鏡子持續改進是ISO9000中的一個重要概念， 它不僅僅是指產品 質量的持續提高， 過程的持續改進是重點， 因為質量是靠過程操 縱產生的。孫子云：知己知彼，百戰不殆。只有明白過程中存在 的不足，才談得上改進。那么，我們對自己的各個工作程序和過 程有多少了解？“當你能夠測度你所講的， 并將其用數字表達出 來，你就對它有了一些了解；但當你不能測度，不能用數字表達 它時，你對它的了解就專門貧乏、專門不令人中意：它可能是知 識的開始， 但你在思想上還遠遠

10、沒有進入科學的時期。 ”不可否 認的是，我們的質量治理體系文件中缺少對過程本身的監視和測 量的規劃， 也沒有形成一套指標體系用于分析和改進，我們經常 聽到，或自己也在講如此一些話：“本項工作我已完成了一大 半”， “這項工作要我做的話我需要大約1周的時刻”， “我們的人手太緊張了，大約還需要增加10個人”等等諸如此類7 / 71的充滿模糊的描述，使我們經常感受到，我們差不多認識到了問 題所在，但又把握不準，就像對著一面磨毛的鏡子。或許我們現 在應該著手考慮如此一些問題： 如何用最少的數量化指標來描述 我們的日常工作，并針對這些指標提出改進目標。假如有一天老總問我：“軟件研發中心現在差不多有這么多 人了，那么你們部門的勞動生產率有多少？”假如市場部問我：“軟件研發中心到底能做什么， 這些人能夠做多少工程？”假如 財務部問我：“你們的投入產出率是多少？ ”假如人力資源部問 我：“你們到底需要多少人？需要什么樣的人？”假如質管中心 問我： “你們的質量指標有哪些？這些指標的年內目標是多少？ 落實到各項目中的質量目標是什么？”這些問題我能夠做一個 比較全面的解答，但假如追加一條要求：“請用數字回答得更確 切點！ ”那么我將專門惶恐。講實在的，可能沒有人比我更了解 軟件研