1、精細化學品公司競爭戰略分析xx集團有限公司目錄第一章 競爭戰略4一、 競爭優勢的來源4二、 可持續競爭優勢的構筑6三、 顧客矩陣和生產者矩陣14四、 企業價值的創造16五、 差異化戰略18六、 聚焦戰略29第二章 公司基本情況34一、 公司簡介34二、 核心人員介紹34第三章 項目背景分析36一、 精細化工及有機酯類介紹37第四章 法人治理結構40一、 股東權利及義務40二、 董事42三、 高級管理人員47四、 監事49第五章 風險分析51一、 項目風險分析51二、 項目風險對策53第一章 競爭戰略一、 競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了

2、競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其

3、轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的

4、激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地

5、進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。二、 可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高

6、的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不

7、敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成

8、為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具

9、有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢

10、，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過

11、這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低

12、。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶

13、來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消

14、費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的

15、活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺

16、乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓

17、競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，

18、要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。三、 顧客矩陣和生產者矩陣顧客矩陣和生產者矩陣是由英國學者D.福克納以及C.鮑曼在所著的競爭戰略一書中提出的專用于企業競爭戰略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則說明的是導致產品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業產品在生產者矩陣中的現實實質是對該產品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV

19、提高，從而實現企業的競爭優勢。企業為了獲得顧客，實現其可持續競爭優勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業能否做到這一點，則取決于該企業的相對有效性和成本效率。生產者矩陣就是分析企業相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產者矩陣的組合，企業可以獲得如何實現競爭優勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業的效率卻不高。在這種情況下，企業可以采取在繼續保持企業的品牌或企業的創新能力的同時，更多地關注企業的成本效率。2、組合B企業的PUV相對較低，價格超過平均水平，且

20、企業有效能力很低，如果無法得到改善，企業將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業可以通過開發新的市場或與其他公司聯盟來改善其有效能力。3、組合C企業成功地實現高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業中缺乏競爭力。在這種情況下，企業可以通過戰略聯盟的方式來提高公司的運行、開發和生產高質量產品、增強后續開發的能力。5、組合E這是企業應追求的目標，它提供高水平的P

21、UV和極具競爭力的低價格，在生產者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業具有非常有力的競爭優勢。6、組合F企業提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。四、 企業價值的創造一般來說，一個企業的盈利性由產業結構和它相對于競爭對手創造的價值來決定。創造更多價值的企業能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業才能獲得競爭優勢。那么企業如何創造價值呢？在定義價值創造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察

22、覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業間的競爭可以看成是企業通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業。2、價值創造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業的價值創造。正如我們所熟知的那樣，企業創造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業如何來創造價值的。企業創造的價值其實

23、是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業創造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優成本供應商戰略。因此，從價值的創造來看，企業要想獲得高的利潤率，就必須要有能創造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業的平均水平之下的能力。五、 差異化戰略差異化戰略又稱為別具一格戰略，指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（

24、以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調的是，產品和服務差異化戰略并不是講企業可忽視成本因素，只不過這時主要戰略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產的差異化產品的成本不具備競爭力，那么產品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰略才能有效地幫助企業獲得超額利潤。通過差異化戰略，公司為那些更重視產品差異化特征的顧客生產非標準化的產品。例如，超強的產品可靠性和耐用性、高性能的音響系統，都是豐田汽車公司生產的雷克薩斯汽

25、車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產品價格，而是產品的一些獨特屬性為顧客創造了價值。要使差異化戰略能夠持續保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰略的重點不在

26、于成本，而是不斷地投資和開發能為顧客創造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產品或服務的相似性越小，公司受競爭對手的行動的影響就越小。產品和服務可以從多個方面實現差異化。與眾不同的特征，及時的顧客服務、快速的產品創新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠為顧客創造真實價值或感知價值的方法，都可以作為差異化的基礎。以產品設計為例，由于能為顧客帶來積極的體驗，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設計的不斷強調還有可能進一步創造競爭優勢。蘋果經常被認為是有能力在

27、產品設計上設置標準的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設計能力。（一）差異化優勢的獲取差異化的核心是塑造產品的獨特性，為顧客創造價值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優勢。要創造有效的差異化優勢，必須解決好以下四個問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產品和服務？（3）在產品或服務的哪些構成面上進行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個企業都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優勢最大限度地去滿足一定的

28、顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業的形象、弱化產品的特色。所以，在建立差異化優勢以前，確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯系在一起的。清晰的定位，可以使企業的產品或服務有明確的方向和目標，使企業有鮮明的形象，從而有利于企業知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群，就應該進一步分析顧客需要什么樣的產品和服務。差異化優勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值，就不可能形成差異化。企業的差異化必須與顧客的價值一致，才能實現其市場價值，獲得競爭優勢。因此，準確地分析顧客價值是企業構筑差異化優勢的基礎。一般來講，企業可以通過以下四種途徑為顧客創造他們需要的價值

29、。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說，如果企業可以有效地做到上述四個方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本，還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價格，快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產品中得到的性能如果同一產品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出

30、的成本要比分別購買單一功能產品所付出的價格要低，那么，企業就可以通過這一產品得到一定的溢價。企業可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產品或服務比競爭對手的產品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產品或服務更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質量的產品、優質的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現。例如，在飛機維修領域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務，顯然可以得

31、到高于競爭對手的溢價，同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創造層面差異化來源于企業所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價值鏈的哪個環節可以創造出差異化，創造差異化需要企業具備怎樣的資源和能力。企業管理者必須充分理解創造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動，從而制訂有效的

32、差異化戰略使企業獲得競爭優勢。一般來說，影響產品價值的要素可以來自于產品特性、服務與支持、產品銷售、產品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業獨特的地方，從而實現差異化戰略。1）產品特性產品特性是顧客購買產品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業可以通過凸顯或改變產品的特性來吸引消費者。在購買產品時，首先引起消費者興趣的就是產品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨特外觀，總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產，品的性能和質量，這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時，總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質量、性能要素

33、外，企業還可以從產品的使用方面著手構筑產品的特性。觀察電視機的發展，可以發現不僅它的質量、品質有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此，當企業的產品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時，就越能說服消費者購買企業的產品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項新產品而付出大量的時間與精力。2）服務與支持當企業的產品與競爭對手的產品有很大的相似時，企業就可以在服務與支持上面下功夫。企業通過提供令消費者滿意的服務與支持，同樣可以樹立起企業的獨特形象。尤其是當產品處于成熟期，企業在產品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時，這也成了企業實施差異化戰略的有效武器。在實施的過程

34、中，可以在售前、售中、售后階段體現企業服務的獨特性。在這方面值得學習的當屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務：及時送貨上門、全國統一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態度，所有這些，不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業形象，更重要的是通過消費者的口碑營銷，企業獲得了更大的市場份額。3）產品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題，目前絕大多數的企業采用的是“生產廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產品要經過較長的時間才能達到消費者手中，不過最讓人頭疼的還是企業與消費者之間的距離問題。這就為企業了解消費者需求的變化設置了較大的障礙，同時，企業響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此

35、，如果能拉近企業與消費者之間的距離，對于改善消費者心中的企業形象大有神益，還能創造出有別于競爭對手的優勢。在這方面，企業可以學習戴爾的直銷及網絡銷售模式。4）產品識別與認知當一類產品的價格、質量等方面都很相似時，消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產品。分析消費者行為可以發現，當消費者在面對大量的產品選擇時，他們已習得的關于產品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然，那些知名品牌的產品就會成為購買的對象。可見，即使產品間的差別不大，企業也可以通過強大的營銷攻勢，幫助產品在市場中建立起良好的聲譽。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實現差異化戰略，雖然它對產品價值的提升沒有前面一些要素那

36、么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業的相應速度也會得到提升，自然也就為改善服務質量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個獲取差異化優勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時間地點，我們可以借助一些特殊事件來創造出差異化優勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念，從而建立起產品獨特的競爭優勢。（二）差異化戰略的實施條件企業要奉行差異化戰略，有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰略，企業需具備以下條件。（1）具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光。（2）企業具有其產

37、品質量或技術領先的聲望。（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。（5）產品研發和市場營銷等職能部門之間要有很強的協調性。（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。（三）差異化戰略的優勢和風險1、差異化戰略的優勢與成本領先戰略不同的是，差異化戰略的實施所創造的競爭優勢相對更容易保持。因為，一個企業的差異化往往都是基于企業較強的創新能力、極好的企業文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰略的原因。具體來說，差異化戰略可以為企業創造

38、以下一些優勢。1）可以降低環境與競爭對手威脅差異化戰略為企業開拓了一個新的生存空間，從而繞開了同行業企業間的激烈同質化競爭。當然，此時環境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實踐表明，當差異化戰略是基于顧客的特定需求時，往往能留住顧客，并創造較高的顧客轉換成本。這樣一來，對新進入者形成了強有力的進入障礙，進入該行業則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么，企業就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消

39、費者的議價能力如果我們的產品是獨特的，那么消費者就無法找出類似的產品來比較價格，此時，企業也就掌握了產品定價的主動權。2、差異化戰略的風險但我們必須認識到，差異化戰略也并不是能在任何情況下都能創造出競爭優勢，差異化戰略還存在一系列的風險。1）差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰略的產品與實施成本領先戰略的產品之間的價格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時，公司會變得不堪一擊，因為競爭對手提供的性價比更高的產品能更好地迎合消費者的需求。在經濟衰退時期，奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊，很多生產差異化產品的公司都存在上述的風險。2）公司的差異化方式不

40、再能創造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產品或服務，但價格更低，那么差異化產品的價值會進一步減少。3）不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯，他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險，公司必須以顧客愿意支付的價格對產品繼續進行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯系企業為了實現差異化，就必須進行深入的市場調查以及需求分析、產品設計、品牌宣傳等。一旦企業差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰略有可能會誘使企業過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業都在實施差異化時，如果企業為了實施差

41、異化而差異化，就可能走進死胡同了。這不僅不能創造優勢，相反還會給企業帶來損失。六、 聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于

42、特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場

43、上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏

44、障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的

45、需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司

46、憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優

47、勢就會減少或者消除。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。二、 核心人員介紹1、朱xx，中國國籍，無永久

48、境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、鐘xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。3、田xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、陳xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級

49、經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。5、孟xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第三章 項目背景分析從國內看，經濟長期向好的基本面沒有改變，發展前景依然廣闊，但提質增效、轉型升級的要求更加緊迫。經濟發展進入新常態，向形態更高級、分工更優化、結構更合理階段演化的趨勢更加明顯。消費升級加快，市場空間廣闊，

50、物質基礎雄厚，產業體系完備，資金供給充裕，人力資本豐富，創新累積效應正在顯現，綜合優勢依然顯著。新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化深入發展，新的增長動力正在孕育形成，新的增長點、增長極、增長帶不斷成長壯大。全面深化改革和全面推進依法治國正釋放新的動力、激發新的活力。同時，必須清醒認識到，發展方式粗放，不平衡、不協調、不可持續問題仍然突出，經濟增速換擋、結構調整陣痛、動能轉換困難相互交織，面臨穩增長、調結構、防風險、惠民生等多重挑戰。有效需求乏力和有效供給不足并存，結構性矛盾更加凸顯，傳統比較優勢減弱，創新能力不強，經濟下行壓力加大，財政收支矛盾更加突出，金融風險隱患增大。農業基礎依然薄弱，

51、部分行業產能過剩嚴重，商品房庫存過高，企業效益下滑，債務水平持續上升。城鄉區域發展不平衡，空間開發粗放低效，資源約束趨緊，生態環境惡化趨勢尚未得到根本扭轉。基本公共服務供給仍然不足，收入差距較大，人口老齡化加快，消除貧困任務艱巨。重大安全事故頻發，影響社會穩定因素增多，國民文明素質和社會文明程度有待提高，法治建設有待加強，維護社會和諧穩定難度加大。一、 精細化工及有機酯類介紹精細化學工業是生產精細化學品工業的通稱，簡稱為“精細化工”，通常也被稱為專用化學品制造業。精細化工是對基礎化學原料進行深加工并制取具有特定功能、特定用途化工產品的化學工業體系，該行業的生產過程技術含量高，注重技術開發、更新

52、以及對客戶的技術服務。精細化工業與社會經濟、工農業生產、國民生活以及科技發展的聯系較為密切，是國內外制定化工發展戰略的重要組成部分。近年來，全球各個國家特別是工業發達國家都把發展精細化工產品作為傳統化工產業結構升級調整的重點發展戰略之一。作為與國民經濟密切相關的重要基礎行業，我國化學原料和化學制品制造業近年來一直保持著快速發展。全球經濟環境的持續復蘇以及我國經濟總量的增長為我國化工產業尤其是精細化工行業提供了較強的市場需求，目前，我國已成為世界重要精細化學品生產國。根據國家統計局統計，我國精細化工行業工業總產值由2008年的12,674.21億元增長至2017年的43,990.50億元，年均復

53、合增長率達14.83%。中國化工協會2019年3月發布的2017-2025年精細化工行業發展的設想與對策提出，我國精細化工產業2021年總產值將突破5萬億元，年均增長率超過15%，精細化率超過50%。精細化學品的品種繁多，各國對精細化工品都有不同的分類。在我國，為加速發展精細化工產品，統一精細化工產品的分類口徑，化工部暫規定精細化工產品分為11個類別：農藥、染料、涂料、顏料、試劑和高純物、信息用化學品、食品和飼料添加劑、膠粘劑、催化劑和各種助劑、化學藥品和日用化學品、高分子聚合物中的功能高分子等。有機酯是精細化學品生產中重要的中間產品或終端產品。有機酯是指有機化學中醇與羧酸或無機含氧酸發生酯化

54、反應生成的產物，工業應用中常見的有機酯包括低分子酯類、苯甲酸酯類、磷酸酯類、氨基甲酸酯類、檸檬酸酯類。1、磷酸酯類概念及應用磷酸酯是一種淡黃色或無色液體，高閃點、無毒、無味、防霉、耐低溫、耐光輻射，具有良好的相溶性、增塑性和阻燃性。其主要品種有磷酸三甲苯酯（TCP）、磷酸三苯酯（TPP）、磷酸三丁酯（TBP）、磷酸三辛酯（TOP）、磷酸二苯異辛酯（DPOP）等。磷酸酯在增塑劑、阻燃劑中占有重要地位，是合成材料加工助劑中的主要類別之一，廣泛應用于雙氧水制造、農作物助劑、合成橡膠等領域中。磷酸酯類產品主要為磷酸三辛酯（TOP），TOP是無色無味，透明的粘稠液體，常用作阻燃劑、增塑劑、活性劑、萃取劑

55、、氫蒽醌溶劑，熔點-70，相對密度0.92，飽和蒸氣壓0.28kpa，不溶于水，溶于醇、苯等。2、低碳醇酯概念及應用低碳醇酯是各類羧酸、含氧無機酸和甲醇、乙醇、丁醇等生成含碳原子較低（通常以6個碳原子作為區分標準）的酯類化合物。行業低碳醇酯產品主要為苯酐和甲醇、乙醇反應得到的鄰苯二甲酸二甲酯（DMP）和鄰苯二甲酸二乙酯（DEP）。3、二元酸酯概念及應用高沸點溶劑混合二元酸酯（DBE）為二元酸酯混合物，亦稱二價酸酯，二羧酸脂。是一種低毒、低味、能生物降解的環保型高沸點溶劑（涂料萬能溶劑），已廣泛應用于水性涂料、油墨工業等領域中。第四章 法人治理結構一、 股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（

56、1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律

57、、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。二、 董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并