1、unit3 戰略管理Part A 戰略管理：概論一個組織的成功與否通常是與其戰略管理所做出的努力休戚相關。它所面臨的戰略上的挑戰經常是模棱兩可、沒有系統的。它需要管理者了解組織各部分間的相互關系并制定方針以便于組織前進。然而戰略問題不僅僅對管理者至關重要。它們也是所有組織的員工、監察人員和中層領導者關注的問題。對組織戰略的理解有利于全體成員把他們的工作任務同組織方向更緊密地結合起來，并以積極主動的方式去影響組織方向。什么是戰略管理戰略是指高層管理計劃發展和維持競爭優勢以便完成組織使命。根據這個定義，我們假設一個組織有自己的計劃，員工理解組織的競爭優勢并明白它存在的原因。這些假設乍看似乎是不言而

2、喻的，但許多戰略問題往往被追溯到與戰略確定相關的基礎性問題上。于是關于組織競爭優勢的實質、它的使命以及戰略計劃是否真的需要等問題引起了普遍的爭論。戰略管理是一個更為廣泛的術語。它包括高層管理部門對環境的分析，該環境中組織的運營先于組織戰略的制定、計劃的執行以及戰略的控制。戰略管理的過程可歸納為以下六個步驟：1. 分析組織外部環境存在的機會和威脅或者限制, 包括行業環境和宏觀環境影響力；2. 分析組織內部環境中的優勢和劣勢；3. 根據前兩步的分析結果，重新評價組織的使命和目標；4. 通過協調組織的優勢、劣勢與環境中的機會和威脅，制定構建和維持競爭優勢的戰略；5. 戰略實施；6. 實行戰略控制以達

3、到整個過程不會產生不期望的結果。整個過程某一環節的變化將不可避免的影響其它環節。例如，一旦實施既定的戰略，隨著環境或組織條件的變化，或者隨著高層管理者對解釋這些變化的能力的提高，它經常需要修改。因此，由于這些環節是相互關聯的，它們就應該被視為一個整體的動態的過程。讓我們考慮一下快餐連鎖店的戰略管理過程。在任意特定的時間，高層管理者都有可能估計出消費者的口味偏好和食物準備情況的變化，分析競爭對手的活動，力圖克服本身的缺點，控制幾年前實施的戰略的殘余，執行數月前制定的戰略，并制定未來的戰略計劃。即使每個活動都與戰略管理過程中的一個特定階段相聯系，實際上，它們同時發生也是常有的事。令人遺憾的是，戰略

4、不會總按照最初的計劃執行。亨利·明茲伯格介紹了兩個術語來幫助澄清在戰略制定階段和執行階段之間經常發生的變化。預定的戰略（管理部門最初設計的戰略）也許恰好按計劃以修訂的或完全不同的形式得以實現。偶爾，管理部門想要的戰略確實實現了，但是預定的戰略和已實現的戰略（管理部門實際執行的戰略）往往是不同的。造成預定的戰略與已實現的戰略之間的差距的可能有不可預見的環境或組織事件，制定戰略時無法得到更好的信息，或者是在評估環境時高層管理部門的能力有所改善。因此，最初戰略的實現可能會有理想的或不理想的結果，或者可能一直都在修改。事實上，成功的戰略有幾個典型因素：1 戰略管理者要徹底地了解組織競爭的環境

5、；2 組織的使命和目標要簡明且與組織戰略一致；3 戰略管理者了解組織資源并知道如何將他們轉換成組織的優勢和劣勢；4 要有將戰略轉換為行動的計劃，在執行戰略之前進行具體精確的設計；5 在戰略被采用之前，估計該戰略（即戰略控制）中的未來可能出現的變化。當高層管理者通過分析性的、綜合性的方法來參與戰略的制定和執行，這些因素將更可能實現。然而，文中提到的這種正式的、系統的戰略計劃并沒有擺脫批評家的評論。有些人指責這些模型應用起來太復雜，或者說他們只適用于高度穩定的商業環境。另一些人則強調指出該過程中的各個階段是相互聯系的，如果把它們視作獨立的階段可能會產生反作用力。然而還有一些人，像亨利·明

6、茲伯格爭辯說，既定的模型阻止了創新和想象力，而它們是制定有效戰略的核心。然而，在此提到的綜合的、系統的模式的展示是以理解戰略管理過程為出發點的。戰略決策的影響戰略管理的起源可以追溯到二十世紀五十年代，那時這門課程最初被稱為“商業政策”。現在，戰略管理是一個選修領域，吸收了各種各樣的理論框架。以下討論三個理論觀點：行業組織論（IO），它是微觀經濟學的一個分支，強調行業環境對公司的影響。行業組織理論的重要原則是企業必須適應影響它所在行業生存和繁榮的因素，因為它的財務業績主要取決于它所競爭的行業的成功。合理的行業結構可以為企業提供最好的盈利機會。依據這個觀點，對于一個公司來說，選擇正確的行業并在這個

7、行業中競爭比確定如何與一個確定的行業競爭更為重要。行業組織論（IO）假設組織的業績和最終的生存依賴于它適應行業的能力，而它對這些能力幾乎無法或根本無法控制。根據IO理論，戰略管理者應當尋求理解該行業的本質，制定出與該行業特點相關的戰略。由于IO理論主要針對整個行業影響力、戰略和資源，所以在特定的行業中人們假定競爭者的能力十分相似。如果某個企業背離該行業的規范，執行了一個成功的新決策，那么其它企業很快就會模仿這個較先進的企業，通過購買，使得該領先企業獲得豐厚盈利的資源、能力或管理才能。因此，盡管IO理論的觀點強調行業對每個企業的影響，但對于企業來說它同樣也能夠影響其競爭對手的戰略決策，從某種意義

8、上看，甚至能修改整個行業的結構。或許與IO理論相反的資源理論則主要視業績為企業利用自身資源的能力所帶來的功效。盡管外部環境中的機會和威脅對企業來說十分重要，但它自身獨特的資源，構成了企業發展的關鍵變量。這些變量使企業具備獨特的競爭力，使得企業有別于它的競爭對手，同時又創出自己的競爭優勢。“資源”涵蓋了一個企業的有形資產和無形資產，比如資本、機器設備、雇員、知識和信息。一個組織的資源與它自身的能力有直接關系，這種能力會創造價值并最終引導企業盈利。因此，資源理論主要強調企業個體而不是競爭環境。根據權變理論, 盈利能力最強的企業很可能是那些與其生存環境和諧相處的企業。換言之，當企業的戰略同它的使命、

9、競爭環境和資源相一致的時候，最有可能獲得成功。權變理論代表了中間派的觀點，它把組織的業績視為環境影響力同企業戰略決策結合的結果。企業可以通過選擇在機會和威脅與企業自身的優勢和不足相匹配的環境中經營，使企業變得更加積極主動。如果行業環境朝著不利于企業發展的方向改變，企業的高層管理者應該考慮離開這個行業并重新定位企業資源，將它投入到其它的更有利可圖的行業中去。以上所述之三個理論，每個都有其優點，它們已經被載入到文中所列的戰略管理過程中。行業組織論的觀點存在于行業分析階段，最直接的就是邁克爾·波特的“五因素”模型。資源理論直接應用于內部分析階段，通過努力識別組織的資源，可以使組織保持競爭優

10、勢。權變理論出現在可供選擇的戰略狀態階段，這種選擇性有助于提高組織與其環境的適應能力。因此，從多個角度出發對全面理解戰略管理是至關重要的。撇開理論，企業如何發展并保持其競爭優勢是戰略管理過程的核心任務。如果資源被用來保持持續的競爭優勢組織在未來較長的一段時期內保持戰略優勢的能力那些資源必須是珍貴的、稀有的、不可完全模仿的，且沒有相關的戰略替代品。珍貴的資源指的是那些對組織的效力和效率貢獻最大的資源。稀有資源指的是那些被少數競爭者擁有的資源。而不可完全模仿的資源指的是不能被競爭對手完全復制的資源。沒有相關戰略替代品的資源使得企業在這樣的狀態下運營：它不能被其他競爭對手有效地模仿，因此可以維持企業

11、較好的業績。戰略決策戰略決策與其他管理決策有所不用，它不只涉足于組織的某一個領域，通常它需要獲得并分配合適的人力、組織和實物資源。戰略決策需要一個較長的時期，從幾年到十年，甚至更長。因此，戰略決策要著眼于未來，有長期的分支，需要長期的付出。出于這個原因，戰略決策一般都要通過CEO和高層管理者的修訂。戰略決策包括選擇。盡管做出“雙贏”的戰略決策是很有可能的，但是大部分的決策包含某種程度的折衷，至少在短期內是這樣的。比如，提高工資可以留住技藝精湛的工人而增加了工資的發放額，同時產品特色的改善和質量的提高又導致產品成本的提高，但是這樣的折衷從長期看就會減少，因為與一般工人相比，技藝更嫻熟、薪酬更高的

12、員工的生產效率也更高，這種高質量的產品的銷售量也會增加，于是銷售收入和潛在的利潤也隨之增加。決策制定者必須理解商業活動中各種各樣因素之間的復雜關系。首席執行官是最終對組織的戰略管理負責任（通常擁有責任）的人。然而CEO很少單獨行動。除非是在很小的公司，他（她）需要一個高層管理團隊包括董事會成員、副主席、各生產線管理人員和職能部門經理他們在公司的戰略管理上起輔助的作用。一般地說，當多個才華橫溢的領導參與戰略決策的制定過程，戰略決策的質量會有戲劇般的變化。受戰略的提供者和支持者的影響，高層管理者所依賴的團隊的大小有所不同。集權式的組織通常在戰略決策中擁有比分權式組織較少的經理參與。此外，在制定戰略

13、時圍繞部門功能（比如銷售和生產）構建的公司通常包括那些職能部門的領導者。在該過程中，大型組織經常雇傭公司的戰略規劃人員和外部顧問人員來幫助高層管理者。然而沒有必要只局限于高層管理團隊的人員提供的戰略決策。相反，直接或間接的從整個組織的其他員工那里獲得信息將更有益。事實上，絕大多數的戰略決策是來源于多種信息流、決策和許多人的行動。比如，公司研發部門的人員出席一個貿易展示會，會上討論一個似乎與公司的產品或生產加工有關的想法。該人員就可以把相關的想法轉告他（她）的上司，該上司經過修改又可傳給他（她）的上司。最后有關該方案將交給組織的銷售和生產部門經理研討，然后呈遞給最高領導層。CEO將最終決定是否把

14、該方案融入到組織的動態戰略計劃過程中。這個例子表明了個人間接參與組織的戰略管理過程。高層管理部門最終對組織的決策負責，但該決策是所有想法、創造力、信息及其他方面的分析之巔峰。互聯網對戰略管理的影響二十世紀九十年代互聯網的興起，對組織的戰略管理產生了十分深遠的影響。互聯網的許多特征都與戰略管理過程緊密相連，它對戰略決策的影響因行業的不同而不同。互聯網有五個戰略方向，任何一個都能改變高層管理者如何思考公司的戰略。信息對稱運動。當一項交易的各方共享與該業務有關的相同信息時，就是信息對稱。信息對稱是“完全競爭”的經濟模型中最基本的假設。信息不對稱指一方獲得了其他人沒有的信息。這就是為什么許多在其他方面

15、也許趨向于完全競爭的市場仍然勉強保持競爭優勢力的主要原因。企業經常尋求提升信息不對稱并利用信息優勢向著有利于它的方向發展。比如說汽車零售商少把他們的絕對底價張貼在汽車上，通常要留給顧客同眾多經銷商討價還價的余地，以確切地估計汽車的全部成本以及各種各樣的附件和零件的價值。由于消費者在汽車理論知識上的欠缺，同時又缺少時間和購買它的專業技能，往往致使多數零售商以較高的價格賣出。據此，互聯網從這個角度出發提供了豐富的信息去指導顧客。獨立的車輛測試結果，零售商的網站地址，新車的總成本和交易值的估計，只需點擊幾下鼠標便可知曉。有些消費者也許最終從一個信息網站的贊助商那兒購買一輛車，甚至那些還沒有在網上完成

16、部分或全部交易過程的有文化的消費者將可能迫使傳統的優秀的經銷商以更富有競爭力的方式同他們談判。互聯網擔當分銷渠道。互聯網擔當著無形產品和服務的分銷渠道。消費者不需以實物的交付便可以在線購買機票、保險、股票、計算機軟件。而對于大部分有形產品和服務，企業經常把“無形部分”在線分銷，比如產品和保障信息。速度。互聯網提供了無限商機來提高真實交易的速度和實現交易的過程及跟蹤交易。消費者和企業都能每天24小時地研究信息。在線定單可立即處理。在美國的軟件工程師白天做項目，然后再把項目傳給在印度的工程師，印度的工程師就可以在美國人休息的時候繼續工作。互動性。互聯網提供了大量的其他機構無法實現的互動機會。消費者

17、可以在公告欄或聊天室里討論他們對產品或服務的感受。公司也可以同代表他們行業的貿易伙伴迅速交換信息。用戶也可以相對輕松地實現信息共享。降低成本和成本轉移的潛力。互聯網向許多企業提供了實現成本（固定成本和可變成本）最小化的機會，因此提高靈活性。信息發放到成千上萬的接受者手中，而這既不需要與之相關的郵件系統的花費也不需相應的設備。“虛擬臨街店面”沒必要需要真實的設備，盡管事情并不總是那樣，但它也許可以通過在線自動訂購系統減少交易成本。結論戰略管理是一個動態的領域。要想取得成功，戰略管理者必須掌握廣博的技能。隨著互聯網的出現，對知識的需求和對戰略管理的理解比以前任何時候都強烈。Part B 戰略管理：

18、競爭型戰略框架II. 參考譯文獲取競爭優勢的主要手段前期相關的參考好處成本和風險行業影響職能戰略與涉及的組織資源產品創新探索型差異化1.高利潤2.培養創新聲望3.互聯網技術的影響4.品牌忠誠度5.高利潤6.品牌的忠實度1.沒有市場應用2.產品/服務失敗3.成功被競爭對手迅速復制成功的可能性4.高營銷成本5.較高的生產成本的潛能6.在網絡環境里難以維持低1.機會文化2.速度3.技術領先4.營銷的專業知識5.有效的產品研發結構創新分析型1.原始投資有限，但早期進入是有潛力的2.B2C “沒有障礙的”杠桿作用1.決不是第一個進入市場2.進入的市場沒得到充分開發中1.營銷專家2.彈性文化3.速度4.技

19、能過程創新防御型焦點低成本1.市場份額大2.通過市場細分來發展專長3.生存能力4.價格戰5.低價或高利的潛力1.失去協同及新市場的機遇2.存在商品的感知價值低的可能性3.現有技術的承諾高1.效率文化2.營銷部門的專業知識3.有效的研發過程4.成本控制策略協同創新平衡型聯合戰略綜合所有類型的優點1.難以實施2.有進退兩難的風險低1.變化、彈性、效率的混合文化2.速度3.技術領先4.營銷專業知識許多戰略研究人員已經開發并測試了戰略管理類型學，用來描述競爭者之間競爭策略的異同。一般來說，這些方法強調有限的戰略因素，它們被整合為四種方法來形成戰略。這些方法將在本章提出并討論。盡管戰略本身比它們看來復雜

20、得多，但它們為理解企業戰略的制定和執行提供了一個很高的出發點。產品創新產品創新者力圖在其所屬行業中首批引入全新的或改造的產品或服務。第一原動力公司，比如3M，經常享有創新的聲譽，而且由于競爭者不能提供同樣的物品，因而它們的產品或服務能夠獲得高利潤。第一原動力公司的成功依賴于它有效開發新產品的能力，并從增加的利潤中補償開發過程所耗的費用。第一原動力公司并不總是開創新產品或服務，而可能發現新的方法使現有能力資本化。Caterpillar公司在1995-1997年的轉變，正是由于它從制造建筑設備的發動機，轉移到用于發生器、重型卡車及輪船發動機的生產上。如是說來，在一個特定的行業中，一個單一的第一原動

21、力公司在重新定義成功因素上起著十分重要的作用。對那些尋求將部分持續的發展的網絡資本化的企業來說，產品創新是一個極具吸引力的選擇。同樣，它對那些尋求利用網絡技術和社會潮流來判斷在現存行業中重新思考還是開辟一個新行業的競爭者來說，也頗具吸引力。企業可以選擇生產特色的產品或服務，或者至少提高這樣一個認識：它出售的物品與其競爭對手的物品有著本質的區別，因此可以憑借被可以覺察到的區別來增加盈利。在多數并非全部情況下，強調產品或服務的增強或營銷活動的運行來支持戰略，最終往往減少利潤。要想取得特色生產的成功，需要依賴于企業擁有控制較高價格的能力，或者在某種程度上發展規模經濟，來證明增加的費用是合理的。實施特

22、色生產戰略的企業，如果開始忽略它的核心業務，它的業績很容易下滑。曾一度以松香煎餅和風車裝飾聞名且非常賺錢的“賽特杰潘耐克肯家庭飯店”,開始嘗試引入新概念飲食和增添與核心產品不相關的產品來增加銷售。這種注意力上的轉變，從公司自身的特色轉移到可能被部分競爭者證明為成功的要素上，這一做法導致企業形象變糟，清算時業績下滑。與之相反，在二十世紀九十年代早期，本田汽車公司發起了一次轉變，它再次強調了它在汽車設計和制造上的獨特方法。質量的概念通常與特色混為一談。盡管它們經常同時存在，但情況并不總是這樣。事實上，作為職能型戰略，對質量的應用可以提高任何一個企業戰略的效力。比如支票和表格制造商Short Run

23、公司像其它越來越多的公司一樣下放為提高質量做出的努力，以便生產線管理人員可以做出相關的決策。結果，低層雇員在整個過程中對產品的特有屬性產生了影響。如果這種努力允許生產線工作人員做出影響新產品、服務的引進或者消除現有產品的決定，那么質量努力最終將成為品質和戰略努力的結果。結構創新結構創新者力圖模仿并增加由第一原動力公司發起的成功產品和服務改進。盡管有效的產品創新是至關重要，但速度反應時間，包括重新設計、制造、測試和分銷對有效的結構創新更為重要。產品創新者必須對外部環境的變化做出有效的反應，而結構創新者必須對第一原動力公司發起的變化做出反應。產品創新者試圖制造障礙以阻止跟隨者，而結構創新者力圖開發

24、技能來應對并盡可能快地重新發明第一原動力。營銷專業知識通常不可或缺，因為顧客可能把結構創新的產品當成沒有經過有效改進，而只是簡單的模仿的產品。如是，結構創新者接受了某種程度上的行業對企業盈利的影響，但他們力圖通過修改第一原動力公司發起的變化所做出的努力而將實際的影響最小化。結構創新經常依賴于合作伙伴的重要貢獻。在很多方面，合作者可以被視為組織的延伸。合作者的才能和缺陷很快就變得和內部的優勢、劣勢一樣重要。盡管這些變化在一些市場更為明顯，但互聯網經濟的發展，有效地改變所有行業中工商管理的性質。由于在B2C交易環境中似乎是暢通的，通過結構創新來追求良好業績，在B2C模式下似乎是普遍流行的戰略。盡管

25、大多數企業追求達到最基本的質量標準，但它們要努力避免與競爭性產品和服務無直接關系的生產和銷售方面的支出。當價格成為影響顧客購買的最主要因素時，注重效率的企業就處于極富競爭力的地位。如果是這樣的話，他們通常能夠存活下來，甚至引發價格大戰。但是，如果價格不是那么重要或者行業的產品是高度差異化的，注重效率的企業就很容易受到攻擊。過程創新為了一個已確立的市場定位，許多組織試圖高效地生產極具價格競爭力的產品和服務。過程創新者集中力量在一個或幾個細分市場尋求發展并確立領導地位。有些情況下，這些努力也許伴隨著一個成長的愿望。比如，嬰兒超市的62個連鎖店力圖通過銷售家長撫養孩子所需的一切必需品來控制整個嬰兒市場。組織可以強調過程創新來確定其它企業留下的空缺。例如，在西雅圖設立的預付資本公司向沒有資格申請傳統的銀行貸款的小型企業提供商業資金。一些公司可能確定兩個或多個更多的市場份額，這樣的戰略雖然實施起來比較困難，但具有潛在的價值。山姆批發俱樂部向小企業大批量出售食品和其它產品，同時也把目標定位在大家庭。建材供應商Payless Cashways既向專業人士提供服務，同時也針對“自助型”的顧客。較寬的產品/服務線為多個細分市場提供服務，這樣通過資源共享，可以實現高效率生產，同時也通過保持多個市場占有份額來阻止可能的競爭者。然而，如