1、第四章戰略性計劃第一節 組織使命 第二節 戰略環境分析第三節 戰略選擇本章教學內容本章教學內容2價值鏈；核心能力；戰略類型；五力模型 本章重點本章重點本章難點本章難點組織使命組織使命 3一、核心價值觀一、核心價值觀二、核心目標二、核心目標三、組織使命的陳述三、組織使命的陳述4一、核心價值觀l核心價值觀是組織本質的、持久的主義。l核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。5二、核心目標l核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。l所有有效的目的都反映人們為企業工作的理想動機。l核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。6 體驗為公眾利益而提高和

2、應用技術的快樂使人幸福7 創新性地解決未解決的問題為人類進步和福址作技術性貢獻幫助領先型公司和政府更加成功 給平民百姓購買富人所購買同樣東西的機會8三、組織使命的陳述 想象的未來需要生動的描述，即描述組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務。使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。 顧客的存在是企業生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業運行提供了良好的基礎。 從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰略決策者必須給予平衡考慮。9一、外部一般環境一、外部一般環境二、行業環境二、行業環境三、競爭對手三、競爭對手四、價值鏈分析四、價值鏈分析1

3、0l政治環境l經濟環境l技術環境l社會文化環境l自然環境11 政治環境包括一個國家的社會政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。政策、法令等。12 經濟環境包括宏觀和微觀兩個經濟環境包括宏觀和微觀兩個方面。宏觀經濟環境主要由經濟總方面。宏觀經濟環境主要由經濟總體指標及其變化趨勢反應，如國民體指標及其變化趨勢反應，如國民收入，人口數量等。微觀環境指標收入，人口數量等。微觀環境指標主要指消費者收入水平、消費偏好主要指消費者收入水平、消費偏好等。等。13 技術環境既包括企業經營領域技術環境既包括企業經營領域直接相關的技術手段變化，也包括

4、直接相關的技術手段變化，也包括國家科技開發重點，該領域技術發國家科技開發重點，該領域技術發展動態，技術轉化速度，專利及其展動態，技術轉化速度，專利及其保護情況。保護情況。14 社會文化環境包括一個國家或社會文化環境包括一個國家或地區居民的教育程度和文化水平、地區居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。價值觀念等。15 自然環境主要指企業經營所處自然環境主要指企業經營所處的地理氣候條件和資源狀況等自然的地理氣候條件和資源狀況等自然因素。因素。16l波特認為：一個產業內的競爭狀態取決于五種基本競爭力量。五種力量的合力決定了該產業的最終利潤潛

5、力。因此選擇正確的行業(行業結構良好)對于企業獲利潛力有深遠的影響17 新進入者的威脅新進入者的威脅供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力 購買商的討價還價能力購買商的討價還價能力 替代產品或服務的威脅替代產品或服務的威脅 波特的五力模型波特的五力模型潛在的入侵者供應商替代產品購買商行業內的競爭者現有企業間的競爭181.現有競爭者競爭狀況受到下列因素的影響：下列情況下現有競爭者競爭激烈：大量力均勢敵的競爭者；產業增長速度慢；高固定或庫存成本；產品缺乏特色或無轉移購買成本；生產能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰略利益相關性；1)高退出障礙。19退出障礙：耐用且專有的資產；高固定的退出

6、成本；戰略性退出障礙；信息障礙；管理或心理障礙；政府和社會的障礙；資產處理機制。202.入侵者競爭力分析p某一行業被入侵的威脅大小取決于行業進入障礙，行業產品價格水平，行業對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業進入障礙的因素主要有：規模經濟。產品差別化。轉移成本。資本需求。在位優勢。政府政策。21行業進入扼制價格： 行業進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現在條件的預期。如果行業現行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業的定價水平是影響入侵威脅的重要因

7、素之一。 223.替代品競爭力l分析替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅？l在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現行盈利率很高的替代品。 234.買方討價還價能力影響因素主要有：買方是否大批量或集中購買？買方這一業務在其購買額中的份額大小？產品或服務是否具有價格合理的替代品？買方面臨的購買轉移成本大小？本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？買方是否采取“后向一體化”的策略？買方行業獲利狀況。買方對產品是否具有充分信息？ 245.供應商討價

8、還價能力影響因素主要有：要素供應方行業的集中化程度。要素替代品行業的發展狀況。本行業是否是供方集團的主要客戶？要素是否是該企業的主要投入資源？要素是否存在差別化或轉移成本是否低？要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？25基本框架基本框架l 未來目標l 現行戰略l 假設l 能力26 競爭對手分析框架競爭對手分析框架27價值鏈：價值鏈：l 波特教授認為：企業每項生產經營活動都是其創造價波特教授認為：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同但又相互值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態關聯的生產經營活動，便構成了創造

9、價值的一個動態過程，即價值鏈。過程，即價值鏈。28四、價值鏈分析圖四、價值鏈分析圖29l按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:l內部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；l生產作業(operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；l外部后勤(outbound logistics)，與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；l市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；l服務(service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。30l輔助活動主要包括：l企

10、業基礎設施(firm infrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值活動。l人力資源管理(human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等價值活動。l技術開發(technology development)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；l采購(procurement)，指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。31 核心能力 戰略類型：基本競爭戰略基本競爭戰略 基于核心能力的成長戰略類型基于核心能力

11、的成長戰略類型32（一）核心能力概念：（一）核心能力概念：是組織內的集體知識和集體學習，尤其是是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。流的能力。33（二）特征：（二）特征：l用戶價值用戶價值l獨特性獨特性l延展性延展性34（一）基本競爭戰略（一）基本競爭戰略成本領先戰略；差別化戰略；目標集中戰成本領先戰略；差別化戰略；目標集中戰略略（二）基于核心能力的成長戰略（二）基于核心能力的成長戰略1.核心能力企業內擴張戰略核心能力企業內擴張戰略 2.核心能力企業外擴張戰略核心能力企業外擴張戰略 （三）防御戰略（三）防御戰略35收縮

12、戰略剝離戰略清算戰略3.企業防御戰略成長戰略I: 核心能力企業內擴張 一體化戰略: 前向/后向/橫向 多元化戰略: 同心/橫向/混合 加強型戰略: 市場滲透,市場/產品開發成長戰略II: 核心能力企業外擴張 戰略聯盟; 虛擬運作; 出售核心產品 2.企業成長戰略成本領先戰略差別化戰略目標集中戰略1.企業基本戰略姿態戰略類型36企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為他們服務而不是為其它細分市場服務。 目標集中戰略企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。 差別化戰略企業強調以低單位成

13、本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。 成本領先戰略基本戰略 定義戰略分類（一）基本競爭戰略（一）基本競爭戰略37企業獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化 企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化 企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。前向一體化 一體化戰略 定義戰略分類（二）成長戰略：（二）成長戰略： 1.核心能力企業內擴張戰略核心能力企業內擴張戰略38企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。混合多元化企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。同心多元化 定義戰略分類（二）成長戰略：（二）成長戰略：

14、 1.核心能力企業內擴張戰略核心能力企業內擴張戰略多元化戰略 39企業通過改進或改變產品或服務而提高銷售。產品開發企業將現有產品或服務打入新的區域市場。市場開發 企業通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場滲透 加強型戰略 定義戰略分類（二）成長戰略：（二）成長戰略： 1.核心能力企業內擴張戰略核心能力企業內擴張戰略40企業將價值活動集中于自己少數優勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。出售核心產品 企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關系，從而將企業價值活動集中于自己優勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用