1、執(zhí)行檢查控制修正 環(huán)境/現(xiàn)狀分析 確定企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn) Internal Analysis External Analysis 目標(biāo)和能力 用戶和競爭對(duì)手 市場經(jīng)營戰(zhàn)略 確定企業(yè)的價(jià)值所在 Segmentation Targeting Positioning 找出潛在市場 選擇目標(biāo)市場 確定公司定位 市場經(jīng)營要素 確定企業(yè)的價(jià)值交付體系Product Place Price Promotion People Process產(chǎn)品 渠道 定價(jià) 宣傳 人員 工作程序l管理咨詢中采用多種研究方法，從簡單的比照分析到抽象概括、推理總結(jié)；從數(shù)據(jù)分析到圖標(biāo)表現(xiàn)；從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使

2、論證更加嚴(yán)密，分析更加科學(xué)理性，結(jié)論和建議更加有指導(dǎo)意義。l1、比照分析法：將A公司和B公司進(jìn)行比照l2、外部因素評(píng)價(jià)模型分析l3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型分析l4、swot分析方法l5、三種競爭力分析方法l6、五種力量模型分析l具體說來，比照分析法是最常用，簡單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行比照，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差異。在將這些差異和既定的管理理論相對(duì)照，便能開掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將A和B公司進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的比照是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背

3、后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有外表現(xiàn)象的比照是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。l外部因素評(píng)價(jià)模型和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型外部因素評(píng)價(jià)模型和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏拈_展都要受到周邊環(huán)境的為任何事物的開展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。l通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。l公司戰(zhàn)略管理的根本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作

4、伙伴如銀行、投資商、供給商、顧客客戶、公眾壓力集團(tuán)如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體、競爭者，除此之外，社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和開展。 l由此分析，外部不可控因素對(duì)公司來說是時(shí)機(jī)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)、把握時(shí)機(jī)、利用時(shí)機(jī)，洞悉威脅、躲避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動(dòng)態(tài)市場中，公司是否有快速反響應(yīng)變的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)開展的潛力。l公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略開展中

5、不可或缺的重要局部。 l一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略開展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者到達(dá)最正確匹配。公司通過對(duì)外部時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析，確立公司長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)，制定公司開展戰(zhàn)略。l再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略，通過定量戰(zhàn)略方案矩陣對(duì)假設(shè)干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置

6、如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度，并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反響與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。l往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大局部是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反響是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。l 所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差異化戰(zhàn)略、集中性策略、低本錢策略。l 差異化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞，滿足顧客特殊的需求

7、，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色，而不是產(chǎn)品和效勞的本錢。但是應(yīng)該注意，差異化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略本錢，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是本錢問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。l如果公司所在的市場上購置這對(duì)價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總本錢最低的供給上就是一個(gè)很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的本錢有效性，獲取相對(duì)競爭對(duì)手的持久的本錢優(yōu)勢。低本錢供給商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手持久的本錢優(yōu)勢。低本錢供給商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手相對(duì)低的本錢，而不是獲取絕對(duì)可能低的本錢。l在尋求低本

8、錢的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購置者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和效勞-一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得本錢優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。本錢優(yōu)勢的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低本錢方法相對(duì)來說并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低本錢的領(lǐng)導(dǎo)者的本錢優(yōu)勢就不會(huì)維持很長的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢。l集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或效勞。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)根本的競爭戰(zhàn)略不同。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向

9、全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略那么是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競爭對(duì)手提供更為有效的效勞。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差異化或本錢領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，根本上就是特殊的差異化或特殊的本錢領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差異化和本錢領(lǐng)先的方法。l如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先，那么可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的本錢優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差異化

10、，那么可以運(yùn)用所有差異化的方法去到達(dá)預(yù)期的目的，與差異化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對(duì)手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與效勞。 lSWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)局部析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的根底。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)和“可能做的即環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的方面進(jìn)行了

11、透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家那么運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。lSWOT分析，就是在綜合了前面兩者的根底上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)局部析即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的 研究取向，以能力學(xué)派為代表與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外局部析即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。 l與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SW

12、OT分析法的主要理論根底也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部時(shí)機(jī)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT方法的重要奉獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定更加科學(xué)全面。lSWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可防

13、止地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的缺乏，構(gòu)造高層定性分析的根底。 l五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的五力分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。l邁克爾波特對(duì)于管理理論的主要奉獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作?競爭戰(zhàn)略?中，