1、精選優質文檔-傾情為你奉上戰略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰略管理部2001年3月目 錄一、 戰略管理部職能、組織結構與管理制度1. 戰略管理部定位與職能2. 戰略管理部組織結構與崗位職責3. 戰略管理部管理制度二、 戰略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程2. 集團戰略規劃編制流程3. SBU戰略規劃編制指導流程4. SBU年度經營計劃編制指導流程5. SBU偏差分析指導流程6. SBU核心競爭力管理指導流程7. SBU并購整合監督流程8. SBU非收購重大投資管理流程9. SBU咨詢診斷服務指導流程10. SBU信息管理與工作協調指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清

2、單2. 格式附件一、戰略管理部職能、組織結構與內部管理制度1. 戰略管理部的職能定位與工作范圍戰略管理部執委會SBU五項職能決策支持戰略管理1.1 戰略管理部的定位1.1.1 集團戰略管理與決策支持1.1.2 SBU戰略管理支持、監督1.2 戰略管理部的職能1.2.1 戰略規劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監督1.2.5 SBU咨詢診斷服務2. 戰略管理部的組織結構與崗位職責2.1 組織結構和崗位劃分總經理/副總經理/總經理助理戰略規劃（行業分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰略控制(戰略控制員)項目組項目組項目組信息管理

3、（信息管理員）2.1.1 戰略管理部設8個崗位：總經理，副總經理，總經理助理，行業分析師，戰略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰略管理部的內部組織結構見左圖：2.2 崗位職責：見3. 戰略管理部管理制度3.1 戰略管理部會議制度內部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會3.1.1戰略管理部內部會議制度3.1.1.1 戰略管理部內部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議3.1.1.2內部會議由主管戰略的執行總裁或戰略管理部總經理召集，戰略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經理簽發并存檔3.1.1.3戰略管理部成員根據

4、工作需要，可以提請總經理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經營分析例會SBU年度經營分析例會SBU戰略規劃研討會3.1.2 戰略管理部的對外會議制度3.1.2.1戰略管理部負責的集團/SBU重大項目調研結束后，由戰略管理部負責會議落實，由執委會組織SBU和集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。3.1.2.2 每年一次由執委會召集，戰略管理部組織的SBU戰略規劃研討會，如在德隆總部召開，由戰略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰略管理部組織，報請執委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經理和對口部門參加的SBU年度經營分析例會，如在德隆總部召

5、開，由戰略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰略管理部戰略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經營分析例會。3.2 戰略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關行業/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內部管理資料戰略管理部數據庫3.2.1 戰略管理部信息收集和數據庫的建立：3.2.1.1戰略管理部負責對SBU的行業、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰略管理部信息數據庫管理的責任人是信息管理員，數據庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統和書面的文字檔案系統，其信息來源是戰略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2 戰略

6、管理部信息傳遞：執委會信息管理員總經理SBU各崗位報告股東意見書數據庫3.2.2.1 戰略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數據庫，信息管理員同時為資料保管人員，應建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2 戰略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰略管理部總經理，由總經理決定是否上報執委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內傳閱，戰略管理部向SBU發送的文件必須經總經理核準以股東意見書名義交流。 案例編寫總經理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補流程批準3.2.3 戰略管理部案例編寫和經驗共享：3

7、.2.3.1戰略部全體成員均應及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經總經理批準由相應責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰略管理部統一修訂審核、印制、存檔，分密級供內部查閱。原則上，案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3 特殊的案例經執委會批準后可作為修訂流程的依據。審批財務部集團預算戰略部預算3.3 戰略管理部預算與費用管理制度3.3.1 戰略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部根據集團總體預算平衡、審核、調整并批準后執行部門分類登記財務部程序確認報銷單總經理各崗位3.3.2 戰略管理部員工發生的

8、所有費用均根據預算科目分類登記，報銷前經部門登記，統一報總經理（特殊情況報副總經理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經理確認后方可報銷。二、戰略管理部職能工作流程1. 研究管理指導流程1.1 由戰略管理部進行的相關研究的目的在于為集團戰略投資提供決策支持，為集團/SBU戰略規劃提供支持和為SBU發展尋找機會1.2 研究的范圍包括：與SBU相關的項目或行業的研究和即將轉入戰略投資的項目或行業研究1.3 研究管理指導流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案1.3.1 服務于戰略投資的機會判斷性行業/項目研

9、究程序1.3.1.1 課題提出/來源：執委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 計劃與審批：執委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經理審核、執行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經理批準，牽涉外委研究的報部門總經理審核、執行總裁批準1.3.1.3 組織實施：對簡單行業/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經理的研究員的主要職責是：進行項目計劃，組織和協調資源，監督

10、項目進程和質量，匯總、評估和提交報告1.3.1.4 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經部門審核后提交執委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰略投資范疇，決定轉交投委會秘書處繼續研究（4）

11、研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰略評估不足以支持決策執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案1.3.2 服務于戰略投資的行業進入研究程序1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員編制研究計劃書報部門總經理審核、執行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業，由研究員編制戰略評估研究計劃書報部門總經理審批1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業，由研究員根據投委會秘書處的研究資料作戰略評估研究，必要時作適

12、當的獨立調查1.3.2.4 報告與結果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰略投資進入研究的結果根據評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰略投資價值，經執委會批準進入投資立項階段，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/外部提出執委會SBU戰略部課題研究計劃書研究員執行總裁總經理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案對已由投委會秘書處

13、完成深入研究的行業，由研究員根據評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（4）若執委會做出肯定決策，與投資部及SBU業務對接（5）若執委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務于戰略投資的目標企業研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2 計劃與審批：執委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經理審核、執行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經理批準1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究

14、/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經理聯合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結果輸出：由研究員根據研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（1）若執委會做出肯定決策，與投資部及SBU業務對接（2）若執委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究計劃書輸出外部提出執委會非SBU戰略部研究員執行總裁總經理實施報告評審SBU投資部備案非SBU投資部1.3.4 服務于集團戰略規劃的宏觀環境及非SBU行業研究1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執委會指派，部門總經理下

15、達，負責集團戰略規劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經理審核、執行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環境研究，由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業研究，主要由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4 報告與結果輸出：由負責集團戰略規劃的研究員組織的集團宏觀環境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業研究，由投資部編制報告，與

16、戰略管理部聯合評審，通過后提交執委會。研究結果的輸出：（1）支持集團戰略規劃的宏觀環境及非SBU行業研究，研究報告提供集團戰略規劃小組和執委會，作為集團戰略規劃編制和決策的參考1.3.5 服務于戰略規劃的SBU所在行業持續跟蹤研究程序報告提交戰控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰略部研究員總經理實施報告評審SBU戰略部備案1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經理下達，負責跟蹤對口SBU的戰略控制員提出1.3.5.2 計劃與審批：由戰略控制員編制研究計劃書報部門總經理審批1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰略管理員指導SBU相關部門實施研究1.3.5.4 報告與結果輸出：由

17、戰略控制員會同SBU相關部門編制報告，經戰略管理部審核后提交執委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰略規劃的參考（2）研究報告提供集團戰略規劃小組，作為制定集團戰略規劃的參考報告提交研究/戰控員課題研究計劃書輸出SBU戰略部總經理實施研究/戰控員報告評審SBU戰略部備案1.3.6 服務于戰略規劃的集團/SBU能力分析程序1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經理下達，負責集團戰略規劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰略控制員提出1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰略規劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰略控制員編制研究計劃書報部門總經理審批1.3.6.3 組織實施：集團

18、能力分析由負責集團戰略規劃的研究員作為項目經理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施1.3.6.4 報告與結果輸出：由負責集團戰略規劃的研究員編制報告，經部門審核后提交執委會；戰略控制員會同SBU戰略部編制報告，經戰略管理部審核后提交執委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰略規劃小組，作為制定集團戰略規劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰略規劃的參考1.4 各種類型研究的內容和報告格式：見2. 集團戰略規劃編制流程戰略規劃、年度經營計劃集團戰略規劃預案、年度經營計劃預案集團董事局集團愿景戰略

19、部SBU非SBU規劃草案分析資料投資部規劃草案執委會戰略目標草案戰略部執委會集團愿景、目標指引書研討戰略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰略部執委會集團董事局批準戰略部投資部財務部分發、備案集團、SBU、非SBU戰略規劃草案對集團、SBU、非SBU戰略規劃草案研討意見2.1 集團戰略規劃是依照集團董事局提出的發展愿景，經過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰略目標及相應的實施規劃的文本文件。規劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導集團經營行為和方向的基本依據。2.2 每年8月10日前，戰略管理部收集各SBU，非SBU的戰略規劃草案（非SBU戰略規劃草案由投資管

20、理部牽頭在8月10日前完成），結合行業分析資料，組織投資管理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰略目標草案，報交執委會。執委會據此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調整集團的愿景、使命和發展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰略管理部。2.3 戰略管理部依照執委會下達的文件修正戰略目標并編制正式的集團戰略規劃草案，在9月10日前報集團執委會。2.4 自9月10日起至11月底，執委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰略規劃草案和SBU、非SBU戰略規劃草案進行討論。涉及戰略規劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經理和規劃編制人員

21、參加。經過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰略管理部整理成書面文件及時發至各SBU（股東意見書）、經投資管理部發至各非SBU。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰略管理部提交正式的SBU戰略規劃、非SBU戰略規劃文本和下年度的SBU年度經營計劃、非SBU年度經營計劃。戰略管理部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式的集團戰略規劃預案和下年度集團年度經營計劃預案報集團執委會。集團執委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經批準即為正式的規劃和計劃。2.6 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發集團戰

22、略規劃。3. SBU戰略規劃編制指導流程3.1 SBU戰略規劃編制程序SBU戰略管理部/發展部規劃編制參與、指導、監督戰略部股東意見書SBU董事會戰略控制員內外研究研究報告成立戰略規劃領導小組規劃草案戰略部SBU戰略規劃的論證、審批流程見集團規劃流程圖3.1.1 戰略管理部通過戰略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務于戰略規劃的有關研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰略規劃的股東意見書。3.1.2 SBU由董事長牽頭，負責編制SBU戰略規劃草案，8月10日前提交給戰略管理部。3.1.3 在編制過程中，戰略管理部的戰略控制員，與SBU戰略規劃領導小組溝通，參與、指導、監督SB

23、U戰略規劃的起草過程，必要時以聯席會議形式，協調、解決戰略規劃制定過程中難于確定的重點戰略問題。3.2 SBU戰略規劃論證與審批程序3.2.1 SBU戰略規劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向戰略管理部提交的SBU戰略規劃文本和下年度SBU年度經營計劃必須是經SBU董事會正式審議批準的文件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執委會應及時召集專門會議與SBU董事會協商解決分歧。3.3 SBU戰略規劃效果評估程序3.3.1戰略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰略規劃效果進行評估3.3.2 評估的依據主要有：（1）上年度SBU戰略規劃

24、（2）SBU所在行業研究報告戰略部戰略規劃效果評估上年戰略規劃行研報告內部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰略規劃效果評估報告執委會SBUSBU（3）SBU內部分析報告（4）SBU偏差分析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內容包括：（1）戰略目標偏差（2）主要戰略的適宜性檢討（包括：業務戰略，核心競爭力發展戰略，并購整合戰略，國際化/國際營銷戰略，合作/聯盟戰略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰略規劃評估報告，經部門審核后一份提交執委會作為

25、對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰略規劃編制參考3.4 SBU戰略規劃格式：見4. SBU年度經營計劃編制指導流程年度經營計劃SBU戰略規劃戰略部審批執委會股東意見書SBU董事會批準執行4.1 戰略管理部和投資管理部負責集團戰略規劃的實施監督，依據是集團戰略規劃分解后各SBU年度經營計劃和非SBU年度經營計劃，其中SBU戰略規劃和SBU年度經營計劃的實施監督由戰略管理部負責，非SBU戰略規劃和非SBU年度經營計劃由投資管理部負責。4.2戰略管理部協助SBU根據SBU戰略規劃，在每年11月底前完成SBU年度經營計劃。4.3 SBU年度經營計劃報戰略管理部組織審核。審核通

26、過后，戰略管理部將批準的SBU年度經營計劃用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執行。4.4 SBU年度經營計劃格式：見戰略規劃編制進度匯總表時間工作內容執行部門參與部門6月初向SBU發出編制戰略規劃草案的股東意見書戰略管理部行政部發文SBU向投資管理部提出編制非SBU戰略規劃草案的建議戰略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰略規劃草案SBU戰略管理部編制非SBU戰略規劃草案投資管理部非SBU戰略管理部（必要時）8月10日前收集SBU戰略規劃草案戰略管理部SBU收集非SBU戰略規劃草案戰略管理部投資管理部8月20日前編制戰略目標草案報執委會戰略管理部投資管理部財務部SB

27、U非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發展目標執委會戰略管理部9月10日前編制集團戰略規劃草案戰略管理部SBU、投資管理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證集團戰略規劃草案、SBU戰略規劃草案、非SBU戰略規劃草案，開始編制SBU年度經營計劃總裁辦公會 或專題會議戰略管理部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU戰略規劃，審議SBU年度經營計劃SBU戰略管理部戰略管理部財務部上報修訂過的非SBU戰略規劃，審核SBU年度經營計劃投資管理部非SBU、戰略管理部12月20日前編制集團戰略規劃預案和集團年度經營計劃戰略管理部投資管理部財務部SBU、相關非SBU

28、12月31日前董事局審批集團戰略規劃預案和集團年度經營計劃執委會戰略管理部投資管理部簽發集團戰略規劃和非SBU戰略規劃和非SBU年度經營計劃，下發SBU戰略規劃和SBU年度經營計劃的股東意見書執委會戰略管理部、投資管理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程5.1 SBU經營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰略部偏差分析指標體系戰略規劃年度經營計劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.1 戰略管理部與SBU根據SBU戰略規劃和SBU年度經營計劃共同確立SBU偏差分析指標體系中的每一項監測指標，SBU偏差分析指標體系的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），S

29、BU偏差分析指標重點是年度經營計劃中的關鍵因素。5.1.1.2 偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰略規劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標的收集程序確認SBU戰略部戰略控制員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU偏差分析指標5.1.2.1 戰略管理部參加SBU定期舉行的經營例會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經營分析例會。5.1.2.2 SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經SBU與戰略管理部對口戰略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰略管理部。5.1.2.3集團財務部每月向戰略管理部提供SBU財務指標分析結論。5.1.2

30、.4 每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經營和財務情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析報告執委會SBU半年、年度偏差分析報告戰略部股東意見書SBU董事會聯合分析財務部投資部戰略部股東意見書SBU董事會執委會跟蹤戰略部偏差糾正專項報告執委會專題報告研究解決方案執委會有關材料人力資源部備案5.1.3.1戰略管理部負責SBU經營偏差的動態監控，對從SBU收集到的信息和數據進行分析，出SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏差分析報告，上報執委會。5.1.3.2每季度經

31、營結果相對于經營計劃如出現利潤10%以內（待成熟后，利潤指標改為綜合經營指標）的偏差，由戰略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出現10%-20%的偏差，由戰略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見書；如出現20%以上的偏差，則要報執委會組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會組織經營班子討論偏差糾正的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此落實偏差糾正具體措施的會議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰略管理部。戰略管理部繼續對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式報執委會審閱。5.1.3.4對于重大經營偏差、整合

32、偏差以及造成的損失，戰略管理部向執委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據。5.2 SBU戰略收縮和退出程序SBU戰略收縮和退出建議協助監督SBU戰略部投資部投委會戰略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執委會股東意見書審批戰略部SBU董事會批準實施戰略部相關部門5.2.1 以下情況時可以提出SBU戰略收縮和退出的建議，SBU戰略收縮和退出建議都必須包括實施方案5.2.1.1 SBU在制定戰略規劃過程中，對原有不符合發展戰略的、不能產生協同價值的，不能產生效益的部分業務或產品、資產或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰略管理部。5

33、.2.1.2 SBU在規劃實施過程中，由于外部環境影響因素（比如政治、法律、法規、市場等）出現變化，SBU提出戰略收縮和退出報告交戰略管理部。5.2.1.3 戰略管理部有關人員在行業研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰略收縮和退出時，提出SBU戰略收縮和退出建議。5.2.1.4 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出SBU戰略收縮和退出建議，交戰略管理部。5.2.2戰略管理部受理SBU戰略收縮和退出建議后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執委會，執委會在15日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事會。5.2.3

34、SBU董事會批準戰略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰略管理部協同相關部門給予協助，戰略管理部跟蹤監督。6. SBU核心競爭力管理指導流程戰略規劃年度經營計劃核心競爭力規劃核心競爭力培育措施6.1 核心競爭力是指企業在特定市場中為客戶創造價值，使企業取得持續競爭優勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業，及發展規模和速度的基本依據。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰略部執委會認定戰略部SBU核心競爭力監測指標SBU填報戰略部控制新增投資/退出6.2 SBU必須在戰略規劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規劃作為戰略規劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫

35、穿在SBU戰略規劃的實施過程中。SBU在年度經營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。不具備6.3 戰略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒定表，此表的格式和內容由執委會認定，并在每年的戰略規劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監測指標，并形成固定的SBU核心競爭力的監測指標格式由SBU按季度填報，作為戰略管理部監測依據。6.4 對不具備核心競爭力的產品、項目或企業，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰略管理部將監測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5 在SBU的并購和新的戰略性

36、投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監督流程7.1 并購管理指導流程7.1.1有關SBU并購案的提出和推薦程序各部門各經營單位并購議案戰略部SBU投資部審議正式并購議案執委會戰略規劃7.1.1.1 SBU戰略規劃中應有專門部分闡述其并購規劃。規劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業務發展的支持作用。確定立項7.1.1.2 并購是集團業務快速發展的主要手段之一，戰略管理部應在每年的集團戰略規劃中根據各SBU、非SBU的并購規劃提出集團并購規劃，明確并購的方向、原則和目標。7.1.1.3 集團各部門、各經營單位均可提出并購議案，戰略管理部是有關SBU并購

37、議案的正式受理部門。有關SBU的并購議案亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰略規劃中的并購應正式向戰略管理部提交并購議案。戰略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰略管理部向執委會提交正式并購議案。正式并購議案必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據（2）并購目標的現狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議7.1.2 對并購目標企業的論證程序戰略部目標企業論證評估報告并購指導意見執委會7.1.2

38、.1 對并購目標企業的論證內容和方法：見1.3.1服務于戰略投資的目標企業研究，和1.3.2.37.1.2.2 并購目標企業經戰略部組織論證后，由戰略部出具目標企業評估報告和并購指導意見，提交執委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3 并購案的批準程序批準>1000萬500-1000萬<500萬戰略部批準批準正式并購議案執委會審批戰略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執行總裁評審批準審批7.1.3.1在集團和SBU戰略規劃中已明確目標的并購在規劃批準后即視同批準。7.1.3.2未列入規劃的或涉及重大戰略改變的或在規劃中沒有明確目標的SBU的

39、并購，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰略管理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰略管理部組織論證，報主管執行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰略管理部組織論證后，向執委會（或董事局）提交正式并購議案，執委會（或董事局）在收到正式并購議案后15日內審批。戰略部負責將SBU的并購議案審批結果以股東意見書方式通知SBU。7.1.3.3 執委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經執委會批準的SBU的并購議案須經SBU董事會審議批準方可實施。戰略部S

40、BU授權執委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰略部7.1.4 并購實施管理程序7.1.4.1 SBU是其相關并購案的執行主體，但經SBU授權或執委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰略管理部向投資管理部轉發并購任務通知書7.1.4.2在此情況下，戰略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰略管理部確定并購項目組成員和協調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰略管理部開始監控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰略管理部提交并購

41、工作總結報告，之后項目進入整合重組程序。7.1.5 并購效果的評估程序戰略部并購效果評估并購效果評估報告執委會SBU7.1.5.1戰略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報告，報執委會并送SBU。7.1.5.2評估的主要內容是對項目前期調查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2 整合管理指導流程7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的整合方案,戰略管理部咨詢診斷師可根據SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰略管理部提交整

42、合方案并由戰略管理部組織審議：整合方案SBU戰略部戰略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰略部（1）執委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內容：（1）業務重組方案（2）激勵方案目標基本實現重大、緊急偏差監督偏差較小整合方案SBU整合進度

43、表戰略部整合過程建議SBU介入協助整合過程戰略部報告執委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰略部（3）組織和人事方案（4）整合后的財務模擬7.2.1.3戰略管理部組織相關人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至SBU。SBU應將經董事會批準的整合方案送戰略管理部備案。7.2.2 整合過程的監督程序7.2.2.1戰略管理部負責對SBU整合過程進行監督，確保整合順利完成，監督的依據是SBU董事會批準的整合方案，監督的工具是SBU整合進展表。7.2.2.2 整合過程出現的偏差較小時，戰略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現重大和緊急偏差時，戰略管理部介入協助

44、整合，并向執委會報告，執委會在5個工作日內研究，并將建議用股東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰略部提交重大整合偏差總結報告。7.2.2.3 當整合基本實現整合方案提出的目標時，戰略管理部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰略部審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部7.2.3 整合效果評估程序7.2.3.1 整合效果評估主要依據是整合方案，評估主要包括：預期經營目標的實現程度、整合后組織結構的穩定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結束后，SBU應向戰略管理部提交整合效果評估報告。由戰略管理

45、部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3 戰略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結報告向人力資源部提出對SBU相關人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資管理流程需論證項目<=1000萬>1000萬SBU項目投資計劃書戰略部項目投資計劃書項目投資計劃書評估報告審批意見執行總裁執委會董事局戰略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書批準項目計劃書實施評估總結報告執委會SBU董事會戰略部戰略部戰略部8.1 重大投資是指不在SBU戰略規劃和SBU年度經營計劃內的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內的，項目投資計劃

46、書由主管執行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2 經審批后的投資項目，由戰略管理部以股東意見書送至SBU。如需要論證的，戰略管理部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報告并提交執委會決策。決策意見由戰略管理部用股東意見書發至SBU，由SBU董事會批準，項目投資計劃書獲得批準后，由SBU負責實施，戰略管理部支持和監督實施過程。8.3 項目結束后，SBU上報項目投資總結報告，戰略管理部負責對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務指導流程9.

47、1 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發現問題和解決問題9.2 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務和SBU管理改善支持兩方面內容9.3 SBU咨詢診斷服務指導流程診斷申請診斷實施SBU戰控員戰略部咨詢診斷師診斷計劃戰控員SBU確認咨詢診斷師診斷準備診斷報告9.3.1 管理問題診斷流程9.3.1.1 當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰略控制員向戰略管理部提出SBU管理問題診斷申請；SBU管理問題診斷申請需詳細注明問題產生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2 戰略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據問題所涉及的范圍及估

48、計的工作量，安排咨詢診斷師三日內提出SBU管理問題診斷計劃，通過戰略控制員遞交SBU確認；9.3.1.3 SBU確認SBU管理問題診斷計劃后，由戰略控制員通知咨詢診斷師，并協調做好診斷準備，咨詢診斷師按經確認的SBU管理問題診斷計劃實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向SBU提交SBU管理問題診斷報告。8.3.2 管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰控員戰略部咨詢診斷師戰控員SBU確認咨詢診斷師管理改善階段工作報告戰控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰略部信息管理員備案9.3.2.1 SBU通過對口的戰略控制員向戰略管理

49、部提出SBU管理改善咨詢申請；9.3.2.2 戰略管理部安排咨詢診斷師根據SBU管理改善咨詢申請的要求及相關描述，與戰略控制員協調編制SBU管理改善咨詢計劃，遞交SBU確認；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰略控制員的協助下開展工作，與SBU相關人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議；9.3.2.4 SBU管理團隊推動實施經批準的SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據需要提供培訓和指導；9.3.2.5 階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制SBU管理改善階段工作報告提交SBU和戰略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內部培訓教材，交信息管理員備案。10. SBU信息管理與工

50、作協調指導流程協調支持跟蹤進展戰略規劃年度經營計劃增資擴股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰略部執委會審議戰略部股東意見書SBU董事會批準按證監會程序辦理手續戰略部報告報告執委會10.1 SBU增資擴股管理程序10.1.1 SBU在戰略規劃和年度經營計劃中必須提供SBU增資擴股方案。SBU在具備增發和配股資格的前1年，向戰略管理部提交詳細的SBU增資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案。10.1.2戰略管理部在收到SBU增資擴股方案后，立即向執委會匯報，由執委會組織有關人員對方案進行審議，戰略管理部將審議結果用股東意見書反饋給SBU董事會。10.1.3 SBU董事會批準后，按照證

51、監會要求辦理手續。戰略管理部跟蹤申報進展，協調集團有關部門支持SBU申報工作，并向執委會匯報。10.2 SBU重大關聯交易協調程序關聯交易報告關聯交易報告不一致一致已列入年度經經營計劃的關聯交易未列入年度經經營計劃的關聯交易戰略部批準股東意見書SBU董事會戰略部投資部相關部門批準股東意見書SBU董事會決定執行意見執委會協調會SBU戰略部投資部財務部最終決定SBU董事會10.2.1 SBU與其關聯企業之間的商品買賣，資產轉讓、資金往來等都屬于關聯交易。10.2.2 SBU在SBU年度經營計劃中已經列入的重大關聯交易，由戰略部批準實施；沒有列入的關聯交易，由戰略部與投資部共同組織相關部門批準。對SBU提交的有關關聯交易報告，均應在5日內以股東意見書的形式反饋給SBU董事會。10.2.3 SBU董事會收到股東意見書后