1、2About the Theory of Constraints qEli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. qHis books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. 3The Theory of Constraints q

2、 The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. q TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). q TOC is applied to logically and syste

3、matically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: v 改進什么？ What to change?v 改成什么樣子？ What to change to?v 如何使改進得以實現？How to cause the change?4The Theory of Constraints q More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital manageme

4、nt skills, such as: v win-win conflict resolution v effective communication v team building skills v delegation v empowerment 5The Theory of Constraints q Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific funct

5、ional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. q Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck and Critical Chain.6The Theory of Constraints q TOC recognizes that the output of any system tha

6、t consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. q In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link. 7The Theory of Con

7、straints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventor

8、y and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. 8The Theory of Constraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal

9、: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlim

10、ited. 9瓶頸管理的學習框架瓶頸管理的學習框架10什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q TOC是一套管理理念與管理工具的集是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業在實現其目標過程中現合，它把企業在實現其目標過程中現存的或潛伏的制約因素稱為存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸瓶頸”或或“約束約束”，通過逐個識別和消除這，通過逐個識別和消除這些些“瓶頸瓶頸”，使得企業的改進方向與，使得企業的改進方向與改進策略明確化，從而達到幫助企業改進策略明確化，從而達到幫助企業更有效地實現其目標的目的。更有效地實現其目標的目的。11什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q TOC概念的五個層次概念的五個層次v 理論核心層

11、理論核心層 企業的目標、衡量標準、瓶頸概念和管理原則等。企業的目標、衡量標準、瓶頸概念和管理原則等。v 管理技術層管理技術層 早期發展的應用于生產制造環境的早期發展的應用于生產制造環境的DBR。 可以廣泛地應用于組織、企業甚至個人以有效地識別并可以廣泛地應用于組織、企業甚至個人以有效地識別并消除實現目標過程中的瓶頸的一套思維流程（消除實現目標過程中的瓶頸的一套思維流程（Thinking Process，TP） What to change？ What to change to? How to cause the change?v 基礎工具層基礎工具層 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消

12、除瓶頸的注重日常管理的順利開展，視其為成功消除瓶頸的必備條件和基礎工作，與其他管理思想如有效溝通、雙必備條件和基礎工作，與其他管理思想如有效溝通、雙贏地解決沖突、團隊協作和持續改進等相互支持，融會贏地解決沖突、團隊協作和持續改進等相互支持，融會貫通。貫通。12什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q TOC概念的五個層次概念的五個層次v 應用實踐層應用實踐層 TOC在企業的廣泛應用總結出各自應用領域的具在企業的廣泛應用總結出各自應用領域的具有創新性的實證方案。有創新性的實證方案。 應用領域涉及企業的戰略定位、生產、分銷和項應用領域涉及企業的戰略定位、生產、分銷和項目管理等。目管理等。v 支撐環境層支

13、撐環境層 以以TOC為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的應用。家得到較廣泛的應用。 軟硬件、業務數據及企業管理人員的經驗相結合，軟硬件、業務數據及企業管理人員的經驗相結合，成為成為TOC管理思想得以落實的支撐環境。管理思想得以落實的支撐環境。13什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？14什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q 發展歷程及現狀發展歷程及現狀v OPT由由Dr. Goldratt和其他三個以色列籍合作者創立和其他三個以色列籍合作者創立于于1970s并于并于1979年下半年帶到美國，成立了年下半年帶到美國，成立了Creative Output公

14、司以研究如何通過計算機的算法實公司以研究如何通過計算機的算法實現現OPT的管理思想。的管理思想。v 接下來的接下來的7年中，年中，OPT管理理念和規則日益成熟，有管理理念和規則日益成熟，有關軟件得到發展。關軟件得到發展。Creative Output公司幾經起伏后關公司幾經起伏后關閉。閉。OPT軟件所有權轉讓給軟件所有權轉讓給Scheduling Technology Group的英國公司。的英國公司。v 1986年后半年，年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox共共同除了同除了Goldratt Research Institute。OPT的理念經的理念經10年

15、的發展逐步演進為眾所周知的年的發展逐步演進為眾所周知的TOC。15什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？q 發展歷程發展歷程v 1984年年The Goal一書最早介紹了一書最早介紹了TOC在制造業環境在制造業環境下的應用。下的應用。v 1980s后期，后期，TOC發展出以發展出以“產銷率、庫存和運作費產銷率、庫存和運作費用用”為基礎的衡量標準，逐漸形成為一種面向產銷率為基礎的衡量標準，逐漸形成為一種面向產銷率而不是傳統的面向減少成本的管理理論和工具，并最而不是傳統的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業管理的其他職能方面。終覆蓋到企業管理的其他職能方面。v 1991年，年，TOC的可操作性

16、進一步增強，發展出用來按的可操作性進一步增強，發展出用來按照邏輯順序、系統化解決問題的思維過程照邏輯順序、系統化解決問題的思維過程TP。TOC既既是面向產銷率的管理理念又是一系列管理技術的集合。是面向產銷率的管理理念又是一系列管理技術的集合。16什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？17什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？西方對西方對TOC的重視的重視q APICS(American Product and Inventory Control Society)對TOC的有效性和重要性給予了充分肯定，于1995年成立專門的研究小組CMSIG(Contraint Management Special Int

17、erest Group)，以舉行國際性年會和出版刊物的形式進行TOC思想及實踐經驗的交流。TOC在不同行業的成功應用案例的涌現。q TOC研究的市場競爭開始出現。q 相應軟件產品的開發與應用。18什么是瓶頸管理？什么是瓶頸管理？ 與其它概念的比較與其它概念的比較19瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？企業的最終目標是什么？企業的最終目標是什么？20瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業能否賺錢的三個常用指標衡量企業能否賺錢的三個常用指標?q 凈利潤凈利潤(Net Profit, NP)v 企業賺取利潤的絕對量。企業賺取利潤的絕對量。q 投資收益率投資收益率

18、(Return on Investment, ROI)v 一定時期的收益與投資的比。一定時期的收益與投資的比。q 現金流量現金流量(Cash Flow, CF)v 短期內收入與支出的現金。短期內收入與支出的現金。21瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？衡量企業能否賺錢的三個常用指標的弊端衡量企業能否賺錢的三個常用指標的弊端q 決策預期效果的滯后性決策預期效果的滯后性v 決策的效果只有在年末或季度末的財務數據中才決策的效果只有在年末或季度末的財務數據中才能顯現出來。能顯現出來。q 局部標準與全局優化的不一致性局部標準與全局優化的不一致性v 旨在提高凈利潤或投資收益率的局部做法通常

19、與旨在提高凈利潤或投資收益率的局部做法通常與全局優化的目標脫節。全局優化的目標脫節。q 直接指導生產的不適應性直接指導生產的不適應性v 三個指標主要考慮的是對現有整體資源的有效利三個指標主要考慮的是對現有整體資源的有效利用和安排，與生產的指導不直接相關。用和安排，與生產的指導不直接相關。22瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業指標體系中的三個概念作業指標體系中的三個概念q 產銷率產銷率(Throughput, T)v 一個系統通過實現產品或勞務的銷售來盈利的速度一個系統通過實現產品或勞務的銷售來盈利的速度v T不是一般的通過率或產出率，而是單位時間內，從不是一般的通過

20、率或產出率，而是單位時間內，從產品的銷售收入產品的銷售收入(S)中扣除原材料、零部件的采購、中扣除原材料、零部件的采購、分包費用之后的企業所得到的利潤額，既通過實現分包費用之后的企業所得到的利潤額，既通過實現產品銷售來獲取贏余的速率。產品銷售來獲取贏余的速率。v 從銷售收入中扣除的那部分費用總稱為純變動費用從銷售收入中扣除的那部分費用總稱為純變動費用(Truly Variable Expenses, TVE)，所以單位時間內所以單位時間內T與銷售收入間的關系為與銷售收入間的關系為vTSTVE23瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業指標體系中的三個概念作業指標體系中的三

21、個概念q 產銷率產銷率(Throughput, T)有效產出有效產出v 必須把產成品與賣出品區別開來。必須把產成品與賣出品區別開來。v在制品和未銷售出去的產成品只能是庫存，不能在制品和未銷售出去的產成品只能是庫存，不能帶來帶來T的增加。的增加。v只有那些銷售出去的產品才能真正給企業帶來利只有那些銷售出去的產品才能真正給企業帶來利潤。潤。v產銷率衡量了企業在單位時間內能夠生產、銷售產銷率衡量了企業在單位時間內能夠生產、銷售產品而最終獲利多少的能力。產品而最終獲利多少的能力。24瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC作業指標體系中的三個概念作業指標體系中的三個概念q 庫存庫存(

22、Inventory, I)v 指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊指一切暫時不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產和未銷售出去的產成品等。的固定資產和未銷售出去的產成品等。q 運作費用運作費用(Operating Expenses, OE)v 生產系統將庫存轉化為產銷率過程中的一切花費，生產系統將庫存轉化為產銷率過程中的一切花費，包括所有的直接費用和間接費用，如人工費、銷售包括所有的直接費用和間接費用，如人工費、銷售費用和管理費用等。費用和管理費用等。q 從貨幣的角度，從貨幣的角度，T是要進入系統中的錢，是要進入系統中的錢，I是存是存放在系統中的錢，而放在系統中的錢，而OE則是將

23、則是將I轉變成轉變成T而付出而付出的錢。的錢。25瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？T，I，OE與與NP，ROI和和CF的關系的關系q NPTOEq ROI（TOE）/ITIOENPROICF26瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？T，I，OE與與NP，ROI和和CF的關系的關系q 通常，通常，I降低可以導致降低可以導致OE減少，而減少，而OE減少可減少可導致導致NP、ROI和和CF的增加從而使企業賺錢。的增加從而使企業賺錢。v 通過降低通過降低I來減少來減少OE的作用隨著的作用隨著I的降低而減弱。的降低而減弱。q TOC：通過減少庫存和運作費用來實現多賺通過

24、減少庫存和運作費用來實現多賺錢的目的是有限度的，因為極限情形也只能錢的目的是有限度的，因為極限情形也只能是把是把I和和OE減少到減少到0，而通過增加產銷率來增，而通過增加產銷率來增加利潤卻有著無限的可能。加利潤卻有著無限的可能。27瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶頸？究竟哪里是瓶頸？q TOC認為，對于任何一個由多個相關環節構成的系統來講，是那個產出率最低的環節決定著整個系統的產出水平。q 在企業的整個經營業務流程中，任何一個環節只要它阻礙了企業去更大程度地增加產銷率或減少庫存和運作費用，那么它就是一個約束或瓶頸。q 瓶頸可能來源于企業的內部，也可能來源于企業外

25、部。q 瓶頸的三種類型v 資源 (Resources)v 市場 (Markets)v 法規 (Policies)，環保法規q 由于法規自身所具有的強制性，企業對來自資源和市場的瓶頸進行改造的可能性要大得多。28瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？瓶頸資源？q 瓶頸資源瓶頸資源v 實際生產能力小于或等于生產負荷（或對其的需求量）的資源實際生產能力小于或等于生產負荷（或對其的需求量）的資源q 出現瓶頸的六種典型情況出現瓶頸的六種典型情況v 部分生產資源的生產能力低于市場需求部分生產資源的生產能力低于市場需求v 所用生產資源的生產能力低于市場需求所用生產資源的生產能力低于市

26、場需求v 所用生產資源的生產能力高于市場需求所用生產資源的生產能力高于市場需求v 添加新的生產資源或改進工藝時，對瓶頸資源產生的影響添加新的生產資源或改進工藝時，對瓶頸資源產生的影響v 通過外包加工提高生產能力時，對瓶頸資源產生的影響通過外包加工提高生產能力時，對瓶頸資源產生的影響v 通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產生的影響通過營銷等措施使市場需求提高時，對瓶頸資源產生的影響29瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸資源？瓶頸資源？30制造的基本類型制造的基本類型XY市場市場（A）瓶頸供給非瓶頸YX市場市場（B）非瓶頸供給瓶頸X成品成品市場市場 Y（C）瓶頸與非瓶

27、頸的產品裝配成成品X市場市場 Y（D）瓶頸與非瓶頸的產品獨立向市場提供產品X：瓶頸瓶頸Y：非瓶頸非瓶頸q 分類的價值在于分析和控制生產過程時可以把問題大大簡化，不需要對各非瓶頸作業進行跟蹤與調度。而把注意力集中在瓶頸作業的控制上。31瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的管理思想的管理思想q 生產能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。生產能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸資源。q 首先抓重中之重，使最嚴重的制約因素凸顯出來從首先抓重中之重，使最嚴重的制約因素凸顯出來從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發生的可能而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發生的可能性。短期效果是抓

28、大放小，長期效果是大問題和小性。短期效果是抓大放小，長期效果是大問題和小問題都沒有忽略，從而企業整體水平和管理水平日問題都沒有忽略，從而企業整體水平和管理水平日益提高。益提高。q 任何企業只應該存在少數的瓶頸資源，從而避免了任何企業只應該存在少數的瓶頸資源，從而避免了管理者陷入大量的事務處理中而不能自拔。管理者陷入大量的事務處理中而不能自拔。q 瓶頸是動態飄移的，應避免管理者的惰性。瓶頸是動態飄移的，應避免管理者的惰性。q TOC根據不同類型物流的特點對企業進行分類，從根據不同類型物流的特點對企業進行分類，從而為企業準確識別出各自的約束所在提供幫助并對而為企業準確識別出各自的約束所在提供幫助并

29、對其進行有針對性的計劃與控制。其進行有針對性的計劃與控制。32企業的企業的VAT分類分類原材料原材料V型企業型企業最終產品典型例子典型例子？原材料原材料A型企業型企業最終產品典型例子典型例子？原材料原材料T型企業型企業最終產品典型例子典型例子？33企業的企業的VAT分類分類原材料原材料V型企業型企業最終產品典型例子典型例子流程工業如： 紡織行業 煉油業 鋼鐵行業 化學行業 紙張行業 塑料行業原材料原材料A型企業型企業最終產品典型例子典型例子造船業航天工業如：飛機制造汽車制造原材料原材料T型企業型企業最終產品典型例子典型例子消費品生產行業如：家用電器業閥門生產業3435瓶頸管理的核心理念是什么？

30、瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q不要平衡生產能力而要平衡物流不要平衡生產能力而要平衡物流q平衡生產能力可以提高其利用率但可能導致部分在平衡生產能力可以提高其利用率但可能導致部分在制品的積壓。制品的積壓。q平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產周平衡物流則使各個工序與瓶頸資源同步以使生產周期最短，在制品最少。期最短，在制品最少。q非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，而是由系統中的其他約束來決定而是由系統中的其他約束來決定q瓶頸資源制約著系統的產出能力，而瓶頸資源制約著系統的產出能力，而瓶頸資源的瓶頸資源的充分利用

31、不僅不能提高產銷率而且會使庫存和運作充分利用不僅不能提高產銷率而且會使庫存和運作費用增加。費用增加。36瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q資源的利用和活力是兩個概念資源的利用和活力是兩個概念q利用利用(Utilization)指資源應該利用的程度指資源應該利用的程度q活力活力(Activation)指資源能夠被利用的最大程度指資源能夠被利用的最大程度q所需要做的工作（利用）與無論需要與否都最所需要做的工作（利用）與無論需要與否都最大程度地去做（活力）之間明顯不同大程度地去做（活力）之間明顯不同q對系統中非瓶頸的安排應基于系統的瓶頸對系統中非瓶

32、頸的安排應基于系統的瓶頸q應允許在非瓶頸資源上有適當的閑置時間應允許在非瓶頸資源上有適當的閑置時間37瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q瓶頸損失瓶頸損失1小時等于整個系統損失小時等于整個系統損失1小時小時q瓶頸資源必須保持瓶頸資源必須保持100的利用率以最大化產出的利用率以最大化產出q增大瓶頸資源物流的方法增大瓶頸資源物流的方法v減少調整準備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應減少調整準備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應盡可能大盡可能大v實行午餐和工修連續工作制，減少狀態調整所需實行午餐和工修連續工作制，減少狀態調整所需的時間損失的時間損失v在瓶頸資

33、源前設置質量檢查環節，保證投入瓶頸在瓶頸資源前設置質量檢查環節，保證投入瓶頸資源的工作資源的工作100為合格品為合格品v設置緩沖環節，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產設置緩沖環節，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產率波動的影響率波動的影響38瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q非瓶頸上節約非瓶頸上節約1小時無益于系統產銷小時無益于系統產銷率的增加率的增加q瓶頸決定了系統的產銷率和庫存瓶頸決定了系統的產銷率和庫存q企業的產銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所企業的產銷率由資源瓶頸和市場瓶頸所控制控制q理想的庫存水平應能維持瓶頸上物流的理想的庫存水平應能維持瓶頸上物流

34、的連續和穩定，過多的庫存是浪費連續和穩定，過多的庫存是浪費39瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q轉運批量在大多數情況下不等于加工批量轉運批量在大多數情況下不等于加工批量q轉運批量：工序間運送一批零件的數量轉運批量：工序間運送一批零件的數量q加工批量：經過一次調整后所加工的同種零件數量加工批量：經過一次調整后所加工的同種零件數量q確定加工批量要考慮的因素確定加工批量要考慮的因素v資源的合理利用（減少設備的調整次數）資源的合理利用（減少設備的調整次數）v合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品費用）合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品費用）q確定

35、轉運批量要考慮的因素確定轉運批量要考慮的因素v提高生產過程的連續性、平行性提高生產過程的連續性、平行性v減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用減少工序間的等待時間和減少運輸工作量與運輸費用q為使產銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大為使產銷率最大，瓶頸資源上的加工批量要大q在制品庫存不應增加，所以非瓶頸資源上的加工批量在制品庫存不應增加，所以非瓶頸資源上的加工批量要小要小40瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q批量大小應是可變的而不應是固定的批量大小應是可變的而不應是固定的q轉運批量是從在制品的角度考慮的，而加轉運批量是從在制品的角度考慮

36、的，而加工批量是從資源類型的角度考慮的工批量是從資源類型的角度考慮的q同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量；在不同的工時可以采用不同的加工批量；在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量工序間傳送時可以采用不同的運輸批量41瓶頸管理的核心理念是什么？瓶頸管理的核心理念是什么？TOC的的9條管理原則條管理原則q編排作業計劃時應考慮系統的資源瓶頸，編排作業計劃時應考慮系統的資源瓶頸，提前期只是作業計劃的一個派生結果而不提前期只是作業計劃的一個派生結果而不應是預定值應是預定值qMRPII的資源排序的資源排序v確定批量、計算提前期、排序、能

37、力驗算確定批量、計算提前期、排序、能力驗算v按預先制定的提前期用無限能力計劃法排序按預先制定的提前期用無限能力計劃法排序qTOCv考慮計劃期內的系統資源瓶頸用有限能力計劃法考慮計劃期內的系統資源瓶頸用有限能力計劃法先安排瓶頸資源上加工的關鍵件的生產進度，以先安排瓶頸資源上加工的關鍵件的生產進度，以瓶頸資源為基準把瓶頸資源之前、之間和之后的瓶頸資源為基準把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定并進行一定的優化；然后編排非關鍵件的作業計劃進行一定的優化；然后編排非關鍵件的作業計劃vTOC中的提前期是批量、優先級和其他因素的函中的

38、提前期是批量、優先級和其他因素的函數，是編排資源計劃產生的結果數，是編排資源計劃產生的結果42瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法計劃與控制計劃與控制qTOC認為：一個企業計劃與控制的目標就是尋認為：一個企業計劃與控制的目標就是尋求顧客需求與企業能力的最佳配合，對瓶頸環求顧客需求與企業能力的最佳配合，對瓶頸環節進行有效的控制，其余環節與瓶頸環節同步節進行有效的控制，其余環節與瓶頸環節同步qTOC的計劃與控制是通過的計劃與控制是通過DBR系統實現的系統實現的v鼓鼓(Drum)v緩沖器緩沖器(Buffer)v繩子繩子(Rope)ABGCFED市場鼓緩沖繩子43瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法實

39、施計劃與控制的步驟實施計劃與控制的步驟q識別企業的真正瓶頸所在是控制物流的關鍵v已知一定時間內生產的產品及其組合，按物料清單計算出要生產的零部件v按零部件的加工路線及工時定額計算出各類機床的任務工時v將任務工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸資源v找出瓶頸資源后，把企業所有的加工設備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源基于瓶頸，建立主生產計劃v主生產計劃(Master Schedule)的建立應該使系統物流達到最優v因為瓶頸資源控制著系統的節拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進行生產安排，在瓶頸資源上擴大批量、設置緩沖器44瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法實施計劃與

40、控制的步驟實施計劃與控制的步驟q設置緩沖器并進行監控以防止隨機波動，使瓶頸資源不出現等待狀況q對企業物流進行平衡，使得進入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產出率所控制（繩子）45瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq鼓 Drumv識別企業的瓶頸所在是應用TOC的開端v要維持企業內部生產的同步、企業生產和市場需求的同步，其中的一個主要問題是企業生產如何滿足市場的需求而又不產生過多的庫存v安排作業計劃是除了要對市場進行正確的預測外還必須按交貨期予以不同的優先權數v在瓶頸資源上根據優先權數的大小安排生產并據此對上下游的工序排序進而得到交付時間，使交付時間與交貨期得以吻合v交付時間與交貨期的相符是通

41、過權衡瓶頸資源上的批量規模實現的v瓶頸資源上只有加工時間和調整準備時間，增大加工批量可以減少調整準備時間進而增加瓶頸資源的有效性，但會減少系統的柔性、增加庫存和提前期46瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq緩沖器 Bufferv庫存緩沖即保險的在制品庫存，其位置、數量的確定原則與時間緩沖相同v時間緩沖將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸資源上的加工時間長度作為計量單位v設置時間緩沖時要考慮的因素要保證瓶頸資源上產出率較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工考慮加工過程中出現的波動，一般要設置一定的安全庫存瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批

42、量多批次的要考慮在裝配庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用，最小化總費用47瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法DBRq繩子 Ropev若鼓的目標是使產銷率最大，則繩子的作用則是使庫存最小v瓶頸決定生產線的產出節奏，而在其上游的工序實行拉動式生產v繩子起的是傳遞作用，以驅動系統的所有部分按鼓的節奏進行生產v在DBR的實施中，繩子是由一個涉及原材料到各車間的詳細的作業計劃來實現的v繩子控制著系統物料的進入，其實質和看板思想相同v通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產v繩子是瓶頸資源對其上游資源發出生產指令的媒介48瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法瓶頸管理瓶頸管理5步驟步驟

43、q找出系統中存在的瓶頸找出系統中存在的瓶頸v原料、能力、市場、政策q尋找突破這些瓶頸的方法尋找突破這些瓶頸的方法v設置時間緩沖v設置在制品緩沖v在瓶頸資源前設置質檢環節v統計瓶頸設備產出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對返修或返工的方法進行研究改進q使企業中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施使企業中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施q具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環節不具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環節不再是企業的瓶頸再是企業的瓶頸q謹防人的惰性成為系統的瓶頸謹防人的惰性成為系統的瓶頸例：考慮如下圖所示的生產過程。兩個產品考慮如下圖所示的生產

44、過程。兩個產品P和和Q，每周的需求量為每周的需求量為100件件P，50件件Q。售價分別為售價分別為P：￥90/件，件，Q：￥：￥100/件。有件。有4個工作中心：個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機器，每周運行每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。需要分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產組合。工路線見下表。求解利潤最大的生產組合。資源每周工作時間（分鐘）加工負荷/周可用時間/周負荷率/周 P QA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073D10

45、002501250240052P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件 應用應用OPT各步驟示例各步驟示例Step 1 辨別系統的約束。要辨別系統的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step 2 決定如何拓開系統的約束。TOC是建立在系統的績效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對目標貢獻最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產品產出最大化

46、。如：產品產品PQ銷售價格（元銷售價格（元/件）件）90100材料成本（元）材料成本（元）4540貢獻（元）貢獻（元）4560時間（資源時間（資源B，分鐘）分鐘）1530貢獻貢獻(元元/分鐘分鐘)32所以，在生產所以，在生產QV之前應盡可能多地生產之前應盡可能多地生產P（即即100件）。件）。100件件P消耗消耗B的的1500分鐘，剩下分鐘，剩下900分鐘分鐘用于用于Q，只能生產只能生產30件件Q。Step 3 使其他的工作服從于開發系統約束的決定。使其他的工作服從于開發系統約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統的約束，如材意思是使其他工作配合拓開系統的約束，如材料采購、工作中心排序等。料采

47、購、工作中心排序等。Step 4 提升系統的約束。盡可能采取措施提高約提升系統的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調整時間，采取預防維修等。束的績效，如降低調整時間，采取預防維修等。或者，把貢獻最低的產品放到最后安排，如上或者，把貢獻最低的產品放到最后安排，如上面對面對Q的處理。的處理。Step 5 如果約束被打破，再從第如果約束被打破，再從第1步做起。如：步做起。如：資源資源A成為約束，原來的約束成為約束，原來的約束B已經被打破了。已經被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以以B為約束控制系統運行，影響了進一步改進。為約束控制系

48、統運行，影響了進一步改進。假設市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時間也下降1/3，這時：54瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法哪些公司通過哪些公司通過TOC獲益了？獲益了？q那些進行了戰略選擇來決定他們想讓什么成為瓶頸的公司q瓶頸總是存在的，只是這個瓶頸與那個瓶頸的不同而已q獲益的公司設法使瓶頸轉移到使他們為難最少的環節，然后決定相應的企業運作q通過TOC，這些企業可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制55瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的思維流程瓶頸管理的思維流程TPqThink Process （TP）嚴格按照因果邏輯回答以下三個問

49、題：v改進什么？ What to change?v改成什么樣子？ What to change to?v如何使改進得以實現？How to cause the change?56TP的技術工具的技術工具1 改進什么？ What to change?q當前現實樹Current Reality Tree2 改成什么樣子？ What to change to?q未來現實樹Future Reality Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負效應枝條Negative Branches3 如何使改進得以實現？How to cause the change?q必備樹Prerequisite

50、Treeq轉變樹Transition Tree57Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalizationqNew Product Introduction cycle times reduced 50 percentq21 percent increase in Net Sales DollarsqTripled development capacity with no staf

51、fing increasesq80 percent increase in Operating ProfitqNew job startup in 60 percent less timeq100 percent on-time deliveryq40 percent growth in revenuesq$5.5 million dollars growth in revenue per yearqFirst to market five weeks ahead of schedule eliminates competitors entry of new productsq300 perc

52、ent increase in net profitqAnnual inventory turns up from four to twelveqGross Margin increase from 29 to 41 percentqPre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent 58TP應用實例應用實例q某化妝品生產企業面臨經營持續虧損、市場份額不升反降和管理問題重重等現狀q由主要管理人員組成的特別小組并應用TOC的TP方法來理清思路，爭取有所突破qUDE列表v競爭日益激烈v來自需求方壓價的壓力很大v市場價格所允許的利潤空間越來越小

53、v公司各部門以各自的局部利益為指南v公司股東時刻強調增加銷售額，使得經營管理人員承受空前壓力v新產品推出周期空前的短v新產品太頻繁的推出導致市場秩序的混亂v銷售人員開拓市場的負擔過重v生產和分銷環節不能及時適應市場的變化1.新產品的設計和開發不夠迅速，質量不可靠59TP應用實例應用實例CRTCRT：Current Reality Treeq通過CRT找出制約企業的最核心問題q為了把UDE連接成樹形，需要加入許多中間條件，以保證整個邏輯樹滿足充分條件qUDE #4是核心問題60TP應用實例應用實例消霧法消霧法 (EC, Evaporating Cloud)q沖突所在v盡管是為了同一個目的，管理人

54、員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度q突破點v注入：采取措施，爭取客戶對產品的價值評價高于產品生產者對產品價值的評價61TP應用實例應用實例 FRT62TP應用實例應用實例五大步驟與五大步驟與TP的關系的關系q找出系統中存在的瓶頸v原料、能力、市場、政策q尋找突破這些瓶頸的方法v設置時間緩沖v設置在制品緩沖v在瓶頸資源前設置質檢環節v統計瓶頸設備產出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對返修或返工的方法進行研究改進q使企業中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施q具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環節不再是企業的瓶頸q謹防人的惰性成為系統的瓶頸TP的技術工具的技術工具q當前

55、現實樹Current Reality Treeq未來現實樹Future Reality Treeq必備樹Prerequisite Treeq轉變樹Transition Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負效應枝條Negative Branches63TP應用實例應用實例五大步驟與五大步驟與TP的關系的關系qTOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動間的關聯上q五大核心步驟與思維流程間是互補的關系q當約束能夠很容易地被識別出來時（如具體的設備或工序為系統的瓶頸時），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q當瓶頸不能很容易地被識別出來時（如企業的某些不同環節之間的相互

56、關系是瓶頸），TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具64TP的局限性的局限性q只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況65三種因果關系三種因果關系66TP的局限性的局限性qTP中因果推理的理由充分性缺乏系統的檢查v目前TP的因果推理中，大多依靠應用者自身來保證推理理由的充分性，缺乏系統的檢查方法作為指導以減少了TP應用中的隨機性和主觀性。v應該對TP中因果推理的理由充分性進行兩個層次的檢查基本檢查（回答三個問題）活動存在性檢查：TP邏輯樹中的活動是否真正存在？因果關系存在性檢查：活動間的因果關系是否真正存在？表述清晰性檢查：邏輯圖中表述的是否應用者的真正意思？高級

57、檢查（回答三個問題）是否還有其他獨立的、等同的、更可能的原因可以導出改結果？是否要把一些條件“和”起來共同作用才能導出結果？從這些原因是否還能導出其他的結果？67瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？鏈條分析鏈條分析q對任何一個環節的改進都是對整個鏈條的改進q系統的整體改進等于各個分環節的改進之和q對鏈條的管理水平以鏈條的“重量”來衡量，即各環節的管理人員加強了自己的環節就增加了鏈條的重量，相應人員的業績就越突出q對大多數環節所進行的大多數改進是對整個鏈條無益的q系統的整體改進不等于各個分環節的改進之和q企業的經營業績應該以鏈條的“力量”而不是重量來衡量，這要通過加強那個最薄弱的環節來實現68瓶頸管

58、理怎么用？瓶頸管理怎么用？其他其他q輔助決策q雙贏的解決方案q持續的系統級改進v削減運作費用增加產銷率減少庫存v增加產銷率減少庫存減少運作費用qTOC的一個精采類比v如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊，則廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃；而營銷就是首先得知道鴨子愛吃的是谷子vTOC的營銷：明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案？69瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Ford-Electronics70瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Ford-Electronics71瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool72瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool73瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Motorola74瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Motorola75有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？qTOC軟件是實現TOC思想的重要工具qTOC軟件的主要輸出