1、6S管理的具體實施方案1、整理整理是整個6S管理活動的第一步，如不將物品進行整理，就無法區(qū)分什么是有用的，什么該處理掉，也無法進行后續(xù)的整頓，清理，清掃。因此，整理所要實施的內容就包括現(xiàn)場檢查，必要物與不要物的區(qū)分和物品處理。（一）現(xiàn)場檢查整理的第一步就是進行現(xiàn)場檢查，沒有檢查就不知道哪些物品是必要的，哪些是不要的。因此，第一步對現(xiàn)場進行檢查。目前，現(xiàn)場檢查方法主要有兩類:老鼠蝗螂檢查法和下班后檢查法。老鼠蝗螂檢查法:是指像老鼠和蝗螂這類動物，喜歡生存在很不起眼，環(huán)境比較昏暗，在墻角邊等不引人注目的地方為特征，進行專特地檢查。如大設備的底部，內部等不易清洗的部位，現(xiàn)場物料堆放的角落等。做6S管

2、理時，這些潮濕、骯臟的死角絕對不能放過。雖然許多企業(yè)表面上看起來很整潔，但檢查時需要按老鼠峻螂的足跡進行檢查。這樣能把隱藏的問題找出來，使企業(yè)的現(xiàn)場提升一個層次。下班后檢查法:即在工人下班后，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行檢查，這種是最能反映企業(yè)的現(xiàn)場狀況。而對于三班倒的企業(yè)，下班后檢查法就不起作用，應該用停產(chǎn)時檢查法，對現(xiàn)場進行了解。這個方法能看出，如現(xiàn)場是否有多余的物品，用完后的材料和零件是否擺放原處，有沒有為第二天的生產(chǎn)做準備等等。（二）必要和不要物的區(qū)分在檢查了解現(xiàn)場情況之后，就需要對這些物品進行分析哪些是需要的，哪些是不需要，哪些是常用的，哪些是不常用的。分析判斷的要點有以下幾點:A. 使用頻率。對

3、于物品的重要性，最主要的判斷依據(jù)是其使用頻率，不是根據(jù)好壞。對于閑置時間超過一個月的，應進行相應的處理;對于使用頻率在一周內的可以放于生產(chǎn)現(xiàn)場;而介于兩者之間的視情況而定。這個規(guī)定不是一層不變的，而是具體視公司的情況而定。B. 客觀不需要但主觀想要物，屬不要物。在現(xiàn)場管理中往往會有一種保守的態(tài)度，就是“萬一要用”。但事實上，可能一年都用不上。這樣舍不得處理的結果就是現(xiàn)場無用物堆積過多，現(xiàn)場漸漸地變成了“雜物館”。C. 有用但多余，屬不要物。D. 有用但不急用，根據(jù)頻率判定原則，屬不要物。對付雜物館這個問題，需要采用抽屜法。所謂抽屜法，就是先將抽屜里的物品先都倒出來，然后根據(jù)需要，從倒出來的地方

4、尋找有用的東西，將這些東西再放到抽屜里去。在實際應用中需要根據(jù)生產(chǎn)要求和生產(chǎn)任務，列出所需要的設備與物品，然后根據(jù)清單，將不需要的物品進行處理，如放回倉庫。（三）不要物處理和整理核心工具區(qū)分必要物和不要物之后，就需要對其進行分別處理，這主要是根據(jù)使用頻率來判斷。一般對必要物的處理相對簡單，主要是根據(jù)就近方便原則，如每小時都要用，可以放在顯眼的工作臺或是隨身帶每天要用，則放在現(xiàn)場工作臺旁;每周要用的，則存放于現(xiàn)場。對于不要物的處理不是很容易，往往會出現(xiàn)模棱兩可的情況。處理這類情況往往不能憑經(jīng)驗來判斷，需要以科學的流程和管理方法來處理。主要設定兩大區(qū):暫存區(qū)和再利用區(qū)。暫存區(qū):暫存區(qū)可設立于車間內

5、部，只要一發(fā)現(xiàn)不要物，就可以立馬放入暫存區(qū)，不管這個物品是不是有爭議的待定物。放到暫存區(qū)的目的是要避免不要物遺留在現(xiàn)場。對于暫存區(qū)的設置要求為:寬敞、不影響日常生產(chǎn)和搬運?？梢杂锰厥獾念伾珜⑵錁俗R出來，如紅色的膠帶圈定區(qū)域。但不是說只要把不要物放入暫存區(qū)就可以了，而是經(jīng)過一段時間如一周，兩周就要進行處理，不能長期存放。再利用區(qū):對需要進行處理的不要物一部分當作廢品進行處理，而另一部分則進入再利用區(qū)，如倉庫內，或單獨的再利用區(qū)。這部分全公司都可以領用，都盡量利用起來。在整理階段的核心工具:紅牌作戰(zhàn)紅牌:表示強烈的顏色，用紅色的卡片做成6S問題通知單，里面包括區(qū)域、物品名稱、物品數(shù)量、物品性質、去

6、向等等。紅牌作戰(zhàn)是在現(xiàn)場尋找不要物并用紅牌標識的過程。在一般企業(yè)紅牌可以分為兩種:尋找不要物紅牌和發(fā)現(xiàn)企業(yè)各種問題（安全、浪費、整齊等）的紅牌，在紅牌內容上包括:責任區(qū)域、問題描述、對策、結果、完成日、驗收日期等等。一般問題多或者比較嚴重，可以選擇第二種的紅牌。在整理階段僅介紹清理不要物的紅牌作戰(zhàn)。紅牌作戰(zhàn)的作用:放大并顯出問題，以解決問題。如果在自己的責任區(qū)出現(xiàn)紅牌，那是很醒目的，也是很難為情的事，這就增加了現(xiàn)場管理員的改善壓力，也增加了檢查人員的壓力。對檢查人員的壓力主要是一般的檢查可能是隨隨便便，但對于掛紅牌的區(qū)域，必須很認真的檢查，判斷物品是否屬于不要物。具體實施包括以下六個步驟:A.

7、 制定紅牌作戰(zhàn)方案（包括檢查標準、檢查人員、檢查時間、注意事項等等）;B. 紅牌制作和物品準備；C.現(xiàn)場檢查和張貼紅牌（米用3人組:一人掛牌，一人拍照，一人記錄，如不能確定是否掛牌，則按少數(shù)服從多數(shù)原則）;D. 整改；E. 復查評估；F總結（將結果公布）。紅牌作戰(zhàn)的注意事項A.不在整理剛開始階段進行；B.檢查要嚴格；C.紅牌要掛在引人注目的地方；D.小問題不掛紅牌。（四）可能遇到的問題及解決方法Q1:對必要物還是不要物模棱兩可怎么辦？A1：利用抽屜法。根據(jù)現(xiàn)場工作需要確定有用物，其他則為無用物。Q2:現(xiàn)場人員對不要物的存在麻木怎么辦？A2:進行紅牌作戰(zhàn)。在紅牌作戰(zhàn)中的檢查者一般為公司有一定權威

8、的人物，如上司，主管等。Q3:現(xiàn)場人員對改善問題拖拖拉拉，怎么辦？A3:應用紅牌作戰(zhàn)。將暫存區(qū)設為紅牌區(qū)。使得所有不必要的東西都放到紅牌區(qū)，打破工人拖拖拉拉的慣性。2整頓整頓階段就是對整理階段留下來的必要物進行整頓。整頓就是將留下來的必要物按科學合理的方式擺放整齊，并加以明確標識，做到拿取與放回高效率。其作用簡單來說就是三易:易見、易取、易還。（一）整頓的四要點整頓的基礎活動可以歸納為四要點:定數(shù)量、定位置、定方法、定標識，稱之為要點四定。由四定引出的具體推行方法為:定數(shù)量（定置管理）、定位置（定置管理）、定方法（定容放置、立體放置、形跡管理、先進先出）、定標識（形跡管理、先進先出、可視化管理

9、）。A.定數(shù)量定數(shù)量的原則就是在不影響工作的前提下，數(shù)量越少越好。在6S管理中可以預先設定最小庫存、訂貨庫存量、最大庫存量。其中在相應的數(shù)量處分別用三種顏色線或者文字進行標識。如圖應的數(shù)量處分別用三種顏色線或者文字進行標識。如圖1所示。圖1定貨標記圖示B.定位置定位置是根據(jù)物品的使用頻率來確定合理位置，其實施所需要遵守的要點有以下幾方面：(A)位置百分之百固定。物品位置經(jīng)常性一的更換，很容易造成拿取效率低下，增加尋找時間。甚至會因為一時找不到，又申領，這就造成生產(chǎn)成本的增加。因此，物品位置的固定有利于提高拿取效率。(B) 按使用頻率放置。在整頓階段按使用頻率主要是決定物品是否放在離人員近的地方

10、，或者放置于工作場所最近的地方，避免走多余的路，提高效率。(C) 按使用順序放置。(D) 按重低輕高、大地小高的原則擺放。C.定方法定方法包括立體放置、定容放置、先進先出、形跡管理等方法。下面具體介紹這幾種方法。 立體放置立體放置形式有:放在架子上、懸掛、柜子里、塑料籃中等，其優(yōu)點是可以充分利用空間，使布局緊湊。 定容放置定容即確定容器，這所指的容器不是單單指盒子和箱子，還包括推車、托盤等。其目的是為了提高存放和搬運效率。因此，具體的實施應注意以下幾點:a. 選擇相同的容器，用不同的顏色或其它標識方法將不同的物品進行區(qū)分。b. 整數(shù)碼放，便于查找和計數(shù)。c. 分類存放，成套放置。對于少數(shù)或單一

11、物品避免集中放置，應用工具單個分開存放。d. 便捷搬運，將經(jīng)常要搬運的物品置于推車上，處于待搬運狀態(tài),能隨時搬運。 先進先出先進先出即先入庫的先出，這就使每個物品不會一直待在一個庫里，而是在一定周期里被周轉使用。這在貨架上就需要有一定的特殊性，或者其他標識。如帶一定斜度的貨架，帶滾輪的貨架，有圖形或記號標識的貨架等等。 形跡管理形跡管理是一種很科學，很有效的管理方法，就是將工具或者零件的圖形繪制在放置處或在木板上刻出凹槽，使別人能一眼看出缺什么，或該放什么的方法。這種方法適用于工具和其他物品，作用是容易將物品放置整齊，物品不宜缺失，提升工作效率。D.定標識標識是將不同的物品用特殊的方法區(qū)別開來

12、。在上述的幾種實行方法中有相當?shù)捏w現(xiàn)，如形跡管理、先進先出等。（二）整頓階段存在問題及其解決對策Q1:現(xiàn)場整齊不能保持長久，上午放下午亂怎么辦？A1：其主要原因是沒有將方便取放放在首位，沒有培養(yǎng)好員工整齊放置的習慣。要知道，推行整頓的最重要工作是要有好的放置方法;同時隨時放置整齊也要成為員工的習慣。Q2:如何想出好的放置方法？A2:可以通過小組討論的形式，讓每個員工發(fā)表自己的想法，集思廣益，再通過論證，哪種方法比較合理。也可以實施一種建議機制，激勵員工想出不同的放置方法，培養(yǎng)員工有提高的意識，這樣大家的提議熱情就都上來了。3清掃（一）清掃責任制及作業(yè)標準清掃在6S中，是任何企業(yè)最熟悉一部分，但

13、又比一般的清掃更深入。不僅對環(huán)境的清掃，還包括對設備的擦拭和源頭的治理。要使清掃能徹底落實到實處，必須制定清掃責任制以及清掃標準。清掃責任:利用區(qū)域責任制的方法，將現(xiàn)場劃分成兒個區(qū)域，使每個員工都負責一部分的區(qū)域。這樣，不僅可以省去專職清掃人員，也可以讓每個人都參與到清掃中，有利于養(yǎng)成良好的清掃習慣，也不容易留下清掃死角。在實行上可以制作責任區(qū)可視銘牌，里面可以包括區(qū)域名稱，區(qū)域負責人，清掃周期，清掃工具，照片等等項目。盡量將責任區(qū)域公開，叫員工有責任感。清掃標準:很多企業(yè)有清掃檢查標準，卻往往沒有清掃標準。在清掃標準中可以先強調清掃難度大的、易被忽略的死角、污染源發(fā)生等地方要重視，其次注目什

14、么地方要求用什么方法進行清掃。標準越詳細，員工清掃也就越仔細。（二）清掃要求簡單概括為三點:一、對環(huán)境要不留死角，隨時打掃;二、擦拭設備要邊清掃邊檢查設備狀況;三、解決或控制污染源。對第三點如何實施進行介紹。對污染源概念的理解需要擴大，只要是在現(xiàn)場中怎么都弄不干凈或剛掃完，就又很臟了，這些都是污染源。一般分為兩大類跑冒滴漏和粉塵碎屑。前者主要來源于管道或其他設備的密封問題所產(chǎn)生的;后者主要是制造本身所生產(chǎn)的，如生產(chǎn)膠粉產(chǎn)生粉塵，加工木材產(chǎn)生木屑，五金加工產(chǎn)生鐵屑等，有時這些是無法避免的。在碰到污染問題時，主要用“5W1H”法進行提問，直至找到問題的根源，從而解決問題的根本。如對粉塵的控制，需要

15、用科學的方法（防護罩、收集器、廢水處理系統(tǒng)、廢氣收集器等裝置）進行收集或控制，防止飛散、蔓延。（三）清掃用具及檢查清掃用具處理不當，很可能會變成污染源，對此，需要認真管理與清洗。對小的清掃用具如掃把、拖把、抹布等應在合適的地方集中，按規(guī)則擺放，其要點有:掃把和拖把應統(tǒng)一分類懸掛在支架，拖把應擰干后懸掛;抹布應大小合適，擰干后統(tǒng)一逐塊掛于鉤子上;對打掃用具數(shù)量進行控制。對垃圾桶應進行分成兩類，生活垃圾桶和工業(yè)垃圾桶。將這些垃圾桶放置于合適的地方，目的是方便員工使用，并且需要定時處理垃圾。檢查清掃結果的要點是注意細節(jié)和死角，尤其是設備底下，經(jīng)常不接觸的部位。要求是無積水，無臟污，無灰塵，無污垢，物

16、破損等等。（四）問題及解決方法Ql:員工清掃不用心，只做表面文章，怎么辦?A1:這個原因主要是由于員工沒有意識到清掃對設備和對工作的重要性。對此，公司領導需要對員工開展相應的培訓，讓員工能切實認識到清掃為工作，設備帶來的好處。同時，制訂嚴格的檢查標準，并將檢查結果公之于眾，給員工一定的壓力，迫使他們認真清掃。Q2:總留有死角不清理，怎么辦？A2:這些死角往往不是墻角等容易接觸到的地方，而是比較高或者比較遠的地方，如吊扇葉片、天花板蜘蛛網(wǎng)、設備頂部等難以夠到的地方。處理這些問題，一方面可以加強檢查，另一方面可以通過改變清掃工具，改進清掃方法，使清掃工作變得容易。Q3:有些經(jīng)常臟的地方，需要員工不

17、停地打掃，員工產(chǎn)生抵觸情緒，怎么辦？A3:首先要清楚這是一個污染源的問題。這時所要做的不僅僅是打掃，而是解決或者控制污染源。解決這個不是某個員工的事，而是需要領導參與進來，共同探討找出合理的解決方案，盡快的解決問題，有效杜絕源頭。Q4:有些員工認為清掃與我無關，這是清潔工的事，碰到這種情況怎么辦?A4:首先需要明確告知，員工的責任包括自己區(qū)域的衛(wèi)生清掃。不僅要保質保量的按要求生產(chǎn)，同時也要保持好自己領域的環(huán)境衛(wèi)生和設備清潔。其次，要使員工清楚員工自己動手清掃的好處，叫他們會珍惜環(huán)境的清潔。也能叫他們有較好的個人素質。4安全（一）安全及海因里希法則安全不僅包括不會發(fā)生人員死傷危害，也包括擔心會發(fā)

18、生死傷危害。6S中的安全是指生產(chǎn)現(xiàn)場的安全，包括現(xiàn)場安全檢查、現(xiàn)場安全可視化、現(xiàn)場的安全活動等。要在企業(yè)推行安全活動，首先要消除人員對安全的麻痹心理，對此，介紹海因里希法則。海因里希法則簡單概括為小錯不斷，大錯必犯。其理論依據(jù)為每一件重大傷亡事故的背后有29起輕傷事故發(fā)生，而29起輕傷事故背后有300起有驚無險的事件。這就是著名的1:29:300海因里希法則。這個法則一方面告訴我們，重大事故不是偶然事件，而是因為平時一直不注意必然所導致的事件;另一方面告訴我們，要預防重大事故的發(fā)生，必須預防和減少輕微事故。那如何預防輕微事故的發(fā)生?這就取決于對細節(jié)的管理是否到位，也就是對安全隱患的檢查是否徹底

19、。（二）安全檢查及可視化安全的原則在于預防，因此，安全檢查的目的就是尋找出安全隱患，防止重大事故的發(fā)生。安全檢查是一項細致、專業(yè)的工作，不僅對環(huán)境進行細致徹底的檢查，而且還要對設備的狀況進行檢查。檢查之后對結果進行整理總結，同時對存在安全隱患的部門要及時發(fā)出整改通知。安全隱患的處理方法主要有兩大類:一方面是技術層面的;另一方面是操作規(guī)范層面的。對于技術層面的問題可以通過技術改造、加裝防護、安全提醒等方式解決;對于操作規(guī)范層面的問題，可以通過規(guī)范員工的操作，制訂操作說明書。對安全隱患的處理很大一部分可以用可視化的安全標識提醒員工?？梢暬陌踩珮俗R包括用顏色、文字、標識等。這些都可以給員工一種強烈

20、的視覺刺激，起到警示作用。A. 安全色總所周知，顏色有傳遞有關安全信息的作用，如禁止、警告、提示等。根據(jù)危險程度的不同可以設置不同的顏色，如紅色表示禁止、停止、危險;黃色表示注意、警告;藍色表示指令、必須遵守;綠色表示通行、安全等。B. 安全標識安全標識由安全色、幾何符號和圖形符號三部分組成，用以傳達特定的信息。如禁止吸煙、緊急出口、必須戴防護罩等等。這些安全標識必須置于醒目的地方，能叫人引起注意。C. 安全看板主要起到安全知識宣傳、安全狀況通告、安全活動展示等作用。（三）事故分析對事故原因的分析很重要，不僅對現(xiàn)在有影響，對以后發(fā)生類似的事更有提醒和警戒作用。一起安全事故的發(fā)生通常不是偶然的，

21、通過對事故原因的分析就會發(fā)現(xiàn)，基本上有直接原因和間接原因的綜合作用導致事故發(fā)生。間接作用一般可以追蹤于管理措施及決策的缺陷，或者環(huán)境因素。一般分析事故原因，從直接原因入手并逐步深入到間接原因，從而對事故發(fā)生的原因有全部的掌握。公司里對安全事故的分析要以案例的形式，讓一些員工也參與進來，通過對事故的原因探討和分析，與本企業(yè)，本部門的情況結合起來，將別人的教訓來改善自己。對事故原因分析之后要進行預防對策研究，這包括技術和操作規(guī)范這兩方面。（四）問題及解決方法Q1:員工不愿意遵守某些安全操作規(guī)程怎么辦？A1:對于這個問題主要有兩方面來考慮，第一是可能安全操作規(guī)程本身的必要性，即使違反了操作也不會有安

22、全問題的;其次是安全規(guī)程本身的問題，可能是操作要求比較繁瑣，大家不愿意遵守。對于第一種情況對操作情況要仔細分析，包括動作分析和位置分析，以便能兼顧安全和效率兩大目標。然后將改善后的操作規(guī)程進行標準化推廣。對于第二種情況的原因比較簡單，但是實施起來有一定的難度，因此可以從防錯法和強化安全的角度出發(fā)來解決。防錯法意思就是防止錯誤發(fā)生。防錯法主要運用的原理是保險和保護原理。保險原理就是需要通過兩個或兩個以上的動作才能執(zhí)行的。如沖床用單手操作，改成雙手操作。以免沖頭壓倒手。保護原理就是保護某些區(qū)域不會造成危險。如將危險品放于家里小孩夠不到并隱密的地方。在公司里應該盡量減少員工需要記憶的東西，尤其是人在

23、疲勞的時候。因此，需要通過培訓、檢查等方式，讓員工養(yǎng)成安全操作的習慣。Q2:員工總是容易走神，造成安全隱患怎么辦？A2:員工走神是很正常的事，因為人不像機器人，是有七情六欲的，總會受環(huán)境的影響，而且工作容易叫人枯燥，這時很容易出現(xiàn)操作不規(guī)范。對于這個問題的解決方法是用防錯法和員工間歇性的休息。Q3:員工的安全意識差怎么辦？A3:從海因里希法則的角度出發(fā)，要認識到小飾物必然產(chǎn)生出大事故的。因此，企業(yè)的領導要重視這個問題。使員工養(yǎng)成遵守安全操作的習慣。5清潔（一）制訂推進標準及檢查標準6S管理在實行初期如一場運動，每個人員都能很有熱情地投入進去，在“整理、整頓、清掃、安全”四方面會有一定的成效，但

24、正如運動的特點，來的快也去的快，一不注意就會回到起初。生產(chǎn)現(xiàn)場的清潔需要時刻保持。為此，在6S實行的時候需要將好的，富有成效的方法進行總結，轉化成規(guī)范制度，將好狀態(tài)保持下去。因此，需要“清潔”，將活動轉化成活動的常態(tài)化，將檢查轉化成檢查的常態(tài)化，同時推進標準和檢查的標準，使6S活動的實施不斷完善。推進標準是指整理、整頓、清掃、安全這幾個方面的標準。要想這些標準能真正的落實，就必須有完善的檢查，并使檢查標準化。在清潔階段就需要對之前的檢查方法進行總結分析，形成標準的檢查。對于這些己建立的制度必須嚴格執(zhí)行，否則就形同虛設。一旦有人違反、破壞這一制度就需要馬上做出回應，以免產(chǎn)生“破窗效應”。為防止這

25、一現(xiàn)象發(fā)生，就需要加強檢查。（二）檢查方式在6S管理中，檢查包括自我檢查、巡視檢查和評比檢查這三種。自我檢查是指現(xiàn)場員工不定時、定時的對照檢查表進行自我檢查和整改。通過員工自我檢查能即時對現(xiàn)場的情況做出反應，也為6S活動的長期開展打好基礎。巡視檢查是指現(xiàn)場管理人員不定時、定時的對現(xiàn)場檢查，了解現(xiàn)場6S實施狀況，發(fā)現(xiàn)問題、督促整改和提升現(xiàn)場6S成果。需要巡視檢查的原因是自我檢查還是會有很多的疏忽和不自覺，通過巡視檢查有助于現(xiàn)場員工持續(xù)按照6S標準進行現(xiàn)場維護和改善。巡視檢查需要注意以下幾點:1）企業(yè)領導需要重視，并且要參與到巡查中去;2）巡視領導要鼓勵員工自己發(fā)現(xiàn)問題，并要鼓勵他們能自己想出改進

26、辦法;3）巡視領導一方面要肯定和表揚好的方面，另一方面要毫不留情地指出不好的地方，對于屢教不改的要責令整改，叫員工有“即刻糾正”的態(tài)度。評比檢查是一種激勵方式的檢查，通過對各個部門的改進情況，用打分的方式進行記錄，最后將評比結果與獎懲掛鉤，這樣有助于推進6S的持續(xù)改善。評比檢查主要包括檢查表和打分標準。在進行評比檢查時所要注意的點有:1）檢查不得弄虛作假;2）檢查人數(shù)要適當，兩人為宜;3）要用照片記錄，增加記錄的真實性;4）明確檢查的目的是為了改進，不是懲罰;5）檢查的重點是容易忽略的角落;6）將結果及早公布;7）每月進行獎懲，以激勵員工在接下來的工作中更加認真。巡視檢查和評比檢查的區(qū)別:巡視

27、檢查是根據(jù)行走的路線進行檢查，而評比檢查是根據(jù)6S的項目內容來檢查的;同時評比檢查更為正式，是直接跟員工的工作掛鉤，而巡視檢查重在督促。（三）評比方法評比方法主要有兩類，打分法和扣分法。關于打分法的實行，在上節(jié)中以詳細敘述。關于扣分法可以利用配分扣分法。由于部門的不同，不能按統(tǒng)一的標準進行評比，因此，需要給難度實行的大的項目進行配分，最后轉化成百分制進行評比。配分原則為:根據(jù)設備數(shù)量、人員數(shù)目、場地面積等因素考慮配分，設備大的配分多，人員多的配分少，場地大的配分多。扣分原則:每發(fā)現(xiàn)一個問題，扣一次分。具體可以根據(jù)企業(yè)情況進行配分和扣分。（四）問題及解決方法Q1:檢查時不重改善，而重在懲罰，怎么

28、辦？A1:如果6S檢查是為了罰款，那對員工來說這個活動只是會增加他們的工作量，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，不利于推進6S。因此，6S的檢查重點應放在發(fā)現(xiàn)問題、幫助和督促員工解決問題上，站在員工的角度，告訴他們應該如果做，如何改、如何提高，而不是以懲罰為目的。甚至應以獎勵為主，懲罰為輔，為員工的辛苦有效物質的東西作為鼓勵。要把實施6S的目的搞清楚，不是為了實施6S而實施，而是為了提高工作效率、降低工作強度、改善員工心情。有這樣的效果出來，每個員工都會很樂意，也會更加用心做。Q2:檢查出問題后不努力改正，卻找借口，怎么辦？A2:會遇到的借口一般包括工作忙、責怪上級不公平、檢查標準有問題、考核標準有問題等

29、。對于這些問題，一方面認識到6S是日常工作的一部分，不是額外的。員工有責任不僅保質保量的生產(chǎn)產(chǎn)品，也要維持好現(xiàn)場的作業(yè)環(huán)境，并解決相應的問題。另一方面對管理人員和檢查人員應盡量公平公正的制訂和實施檢查、考評標準，不給員工有這方面的借口。同時，要用合適的溝通方法和獎勵體系，使員工實施6S從被動變主動。6素養(yǎng)（一）素養(yǎng)的內容及形成的三個階段在6S中，素養(yǎng)是最高的階段，也是6S活動所追求的目標。其具體表現(xiàn)一般包括以下四個方面:A. 自覺遵守各種規(guī)章制度養(yǎng)成良好的工作習慣，按標準作業(yè)B. 不斷改善，勇于創(chuàng)新形成良好工作氛圍和企業(yè)文化當企業(yè)員工中有這種素養(yǎng)出現(xiàn)，不僅企業(yè)文化得到提升，企業(yè)的軟實力和核心競

30、爭力也得到加強。一般素養(yǎng)的形成需要經(jīng)過三個階段，從形式化到行事化，再到習慣化。在6S實行初期，企業(yè)為了在員工中推行6S管理會有些造勢，做很多的宣傳。員工為了相應領導的號召，就不得不做。因此，在第一階段，企業(yè)也不得不用形式的方式使現(xiàn)場有些改變，感到比以前好是很有必要的，但不是為形式而形式，而是為下一階段的推進做努力。在這階段需要導入些有效的方式，如紅牌作戰(zhàn)、定點拍照等，也需要配合嚴格的檢查和督促推進6S，這也是最難的階段。在行事化這階段，員工漸漸地將6S看成日常工作的一部分，不再有抵觸情緒，認識到6S活動是應該做的，而且是有好處的。在這階段需要將之前的工作方法制訂成規(guī)章制度和作業(yè)標準，使員工知道

31、什么時候該干什么。到了習慣化階段時，6S就像生活中的洗臉刷牙那樣自然。習慣是自動化的，不需要特別的意志努力，在什么情況下就知道該按什么規(guī)則行動。要順利實現(xiàn)三個階段的過渡，必須堅持前6S,使前6S成為日常工作的一部分；另一方面需要通過制訂員工行為準則，持續(xù)召開班前會、推行改善提案活動等方法進行強化。這些方法不僅提高員工對6S的熱情和興趣，也為企業(yè)創(chuàng)造出一個不斷改善的氛圍，使員工和企業(yè)有好的素養(yǎng)和文化內涵。（二）形成素養(yǎng)的要點素養(yǎng)的要點包括三方面:員工行為準則、持續(xù)召開班前會、推行改善提案活動。第一員工行為準則是完善企業(yè)文化的基礎，是每個員工所必須遵守的行為規(guī)范。在很多優(yōu)秀的企業(yè)里面有一整套完整的

32、員工行為準則，這為員工提升素養(yǎng)提供基本指南。第二班前會:一般是在上班前5一10分鐘，班組全體員工集合在一起相互交流和安排工作的一種自主管理方式。一般會做些工作上的交代，但很多企業(yè)在推行初期對班前會存在一些疑問，認為不重要，可以以通告的形式張貼出來。存在這種疑問的根本原因在于:沒有認識到班前會在現(xiàn)場管理中的重要性。其重要性:第一、能讓員工從懶散的態(tài)度迅速進入工作狀態(tài)；第二、通過班會能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場員工的精神狀態(tài)，對精神不佳的多注意，多關心，從而加深與員工的關系；第三、迅速地傳達工作計劃和工作布置，提高效率。班前會的主持方法也很重要，出于緊張可能會手足無措，這時就需要準備份稿子，將要說的話記在稿子上。這樣，既可以提高現(xiàn)場主持能力，又可以方便上司和自己確認檢查。第三改善提案:鼓勵現(xiàn)場員工，對現(xiàn)場的環(huán)境、設備的問題，提出解決方案的活動。這是6S中比較高級的形式，其所強調的觀念是:每一件工作，都能有較大的改進空間，且是永無止境的，通過PDCA循環(huán)，把事情做得越來越好。員工參與到改善活動中也產(chǎn)生成就感、自信心、歸