1、精選優質文檔-傾情為你奉上知識型員工流失原因分析及對策【摘要】市場經濟快速發展，企業間的競爭已不再是物質資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現。如何留住雇員，留住對企業發展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當的措施留住知識性員工，讓員工與企業共同發展，這個企業就能夠在競爭中立于不敗之地。一、引言 隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體知識型員工

2、來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。 知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第二，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業提供較多的培訓機會；第三，他們的成就欲望較強，

3、要求工作中更大的自主權和決定權；第四，他們掌握本行業的信息，在大范圍內自由選擇企業，如果原企業不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。應充分意識到，員工流失是一些企業中的普遍現象。無論是什么樣的企業，不管在什么行業，不管規模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現象都隨時隨地發生。據由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業危機管理現狀”課題研究表明，59.8的國有企業存在著人力資源危機，外商獨資企業為41.1，私營企業的比例為52.4。這項調查訪問了北京和上海兩市400家資產規模在500萬元以上的企業，中高層管理人才的流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式。經歷過或者正在經歷著“

4、中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業比例高達42，有同樣遭遇的外商獨資企業和私營企業的比例也達到了25.3 和32.9。本文所說的人才流失主要針對我國企業研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學會分析企業員工流失的原因，借鑒國內外成功企業的經驗，對照企業本身存在的不足采取相應對策，留住對企業發展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。2、 知識型員工流失的原因分析 （一）、知識型員工的個人因素知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業間流動，學到更多的知識，以實現自身增值。這種個

5、性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。（1） 教育在交通、通訊技術越來越發達的今天，我們發現受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業生常常可以在全國范圍內選擇職業。而且隨著知識經濟的發展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。（2） 個性特征個性在心理學是指一個人的行為特征與

6、方式，這些特征和方式決定了他對環境的特有反應。離開企業的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業興趣，如果個人的職業興趣與他所進入的企業職位要求很接近，那么他流出企業的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。（3） 職位滿足程度滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。（2） 、企業因素 知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求

7、對知識的探索，追求事業的發展。而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同，如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：（1） 企業規模的影響 從理論上講，企業規模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規模較大的企業，其內部的流動機會較多。規模較大企業中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動；再者，規模較大的企業中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企

8、業規模越大，企業內部福利也較高；還有，大企業中企業文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業更多的心理優越感而不愿意離開大企業。 但是事情也會出現不同的局面。在規模較大的企業中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。（2） 不合理的薪酬績效體系的影響雇員流失率與企業的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最

9、重要原因。（3）職位的工作內容 在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發現，不同的個人對職位的行為和態度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關；而工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。 有一家企業，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發現，在企業里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個

10、辦事員，一句話有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發揮余熱，為企業的振興出一把力，沒想到這里的環境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。（三）、外部環境的影響（1） 用工制度對員工流失的影響 用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員

11、工流失率。 完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規范各自行為的法律依據。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業來說，企業對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發現有更適合自身發展的企業或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業和員工可以根據自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優配置。但這種用工制

12、度在市場信息完全的狀態下才會表現出優越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。 完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態。企業也沒有自主用人權，不能根據職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。 不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時

13、，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規模流動的很重要因素。（2） 就業與失業水平的影響 員工流失率與勞動力就業、失業水平有十分明顯的聯系。雇員辭職率與失業率的相關體現為負相關。失業率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3） 社會環境因素 我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素；另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司

14、介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。三、員工流失帶來的損失5 U5 W4 + o G7 c# % _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：（1）掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶

15、給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進 的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。（2）知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人

16、選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。（3）知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。四、流失的管理和控制由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流

17、失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環節，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環節進行有效的控制。雇員流失是企業人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業，想解決不同企業流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業的人力資源管理的每個具體環節進行仔細診斷。（一）樹立“人高于一切”的價值觀一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發揮全部潛力的內在動力。企業

18、的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。只有當一個企業從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業內的企業家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會

19、，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人才，創造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現。（二）雙向式信息溝通大家知道，員工的獻身精神建立在對企業的滿足上，如果雇員對企業有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業的認識也較深刻，對企業的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想

20、要說的話而導致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。（三）信任員工給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業的感情就不僅僅是員工對企業的感情了，企業就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現欲，企業必須給予更多的自主性，

21、不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業發展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業的成長，行為也就以企業更好的未來為目標了。（四）內部流動激勵知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵

22、效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。通過內部提升創造發展途徑，當企業有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些時候選

23、人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才，8的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。（五）建立科學的薪酬績效體系員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量，首先要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕

24、對工資數。通過定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現員工的勞動價值。（六）培養企業文化，增強員工凝聚力企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。好的企業文化將員工的個人目標與組織的目標統一起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業文化特點比較鮮明，那企業的員工離開這個有共

25、同價值觀的習俗化的企業到另一個企業中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀（或稱信念）。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業文化的功勞。（七）注重培訓與員工的職業生涯規劃，并將之與組織的戰略目標結合起來知識型員工由于其追求終身就業能力的特質即對自身職業發展有較明確的要求，企業要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業生涯規劃與企業的戰略目標結合起

26、來，員工就把自身的發展與企業結合起來了，個人的成長與企業的發展壯大同步進行，作為企業培養的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業生涯規劃培訓，每個員工切實感受到職業生涯規劃對自己未來發展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現有工作環境不滿意，或者覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。（

27、八）以價值觀為基礎的雇用這是企業一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。（九）離職面談進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發生。（十）再度合作鼓勵流失員工再次回企業工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。五、減少流失帶來的損失人才的流動是必然的，萬一發生了，對企業來講，流失造