1、第七章第七章 戰略評價方法及戰略選擇過程戰略評價方法及戰略選擇過程 一個企業可供選擇的戰略方案一般有多種，那一個企業可供選擇的戰略方案一般有多種，那么，在眾多的戰略方案中究竟選擇哪一種戰略或戰么，在眾多的戰略方案中究竟選擇哪一種戰略或戰略組合呢？企業理想的戰略應該充分利用外部市場略組合呢？企業理想的戰略應該充分利用外部市場的機會并避開威脅，同時，也應當加強企業內部的的機會并避開威脅，同時，也應當加強企業內部的優勢及對自身弱點加以改進。優勢及對自身弱點加以改進。主要內容：主要內容：n增長率增長率占有率矩陣法占有率矩陣法n行業吸引力行業吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法n生命周期法生命周期法n產品

2、市場演化矩陣法產品市場演化矩陣法nPIMSPIMS分析分析n戰略選擇過程戰略選擇過程第一節第一節 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法（波士頓矩陣）（波士頓矩陣） 該方法由波士頓咨詢公司（該方法由波士頓咨詢公司（BCGBCG）提出，因提出，因此，又稱為此，又稱為BCGBCG矩陣。矩陣。 波士頓咨詢公司主張，一個經營業務的相對波士頓咨詢公司主張，一個經營業務的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一個經營業務應當奉行什么戰略的另個中每一個經營業務應當奉行什么戰略的另個基本參數。基本參數。 以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計以這兩個參數為坐

3、標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖：出一個具有四象限的網格圖：橫軸表示相對橫軸表示相對競爭地位；縱軸表示市場增長競爭地位；縱軸表示市場增長情況。情況。波士頓波士頓（BCG）矩陣矩陣波士頓波士頓（BCGBCG）矩陣表示企業各業務在市場份矩陣表示企業各業務在市場份額和產業增長速度方面的差別額和產業增長速度方面的差別。BCGBCG矩陣使矩陣使多業務企業通過考察各業務的相對市場份額地多業務企業通過考察各業務的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。位和產業增長速度而管理其業務組合。波士頓咨詢公司的創始人波士頓咨詢公司的創始人Henderson認為，企認為，企業可能生產很多種產品，但

4、真正為企業帶來收業可能生產很多種產品，但真正為企業帶來收益的產品并不多，企業為了保持高收益，必須益的產品并不多，企業為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。不斷地調整產品結構。對于市場地域多元化的企業而言，市場的地域對于市場地域多元化的企業而言，市場的地域結構也需要不斷調整。結構也需要不斷調整。波士頓矩陣的作用波士頓矩陣的作用 BCG矩陣矩陣的的x軸表示相對市場份額地位軸表示相對市場份額地位。X軸中位值一般軸中位值一般設為設為0.50，表示公司的市場份額為本產業領先公司的一，表示公司的市場份額為本產業領先公司的一半。半。y軸是以銷售增長百分比代表的產業增長率軸是以銷售增長百分比代表的產業增長率

5、。y軸軸的的產業增長百分比范圍由產業增長百分比范圍由-20%至至+20%，中位值為，中位值為0。相對市場份額地位相對市場份額地位（relative market share positionrelative market share position）可定可定義為某業務在其本產業的市場份額與該產業最大競爭者義為某業務在其本產業的市場份額與該產業最大競爭者的市場份額之比。的市場份額之比。 它使人們很容易注意到企業各業務的現金流動、投資特性它使人們很容易注意到企業各業務的現金流動、投資特性及需求。及需求。很多公司的各業務都隨著時間的推移而發生了很多公司的各業務都隨著時間的推移而發生了變化：按逆時針

6、方向不斷由瘦狗變為問號，由問號變為變化：按逆時針方向不斷由瘦狗變為問號，由問號變為明星，由明星變為現金牛，再由現金牛變為瘦狗。較少明星，由明星變為現金牛，再由現金牛變為瘦狗。較少的演變順序是按順時針方向演變的。的演變順序是按順時針方向演變的。 業務分析工具：波士頓矩陣業務分析工具：波士頓矩陣第一區：高增長第一區：高增長-低競爭的低競爭的“問題問題”第二區：高增長第二區：高增長-強競爭的強競爭的“明星明星”第三區：低增長第三區：低增長-強競爭的強競爭的“現金牛現金牛”第四區：低增長第四區：低增長-低競爭的低競爭的“瘦狗瘦狗”高高高高低低低低市場市場增長增長率率相對市場占有率相對市場占有率10%1

7、-1.5 波士頓波士頓(BCG)矩陣分析矩陣分析22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星明星問題問題金牛金牛狗類狗類65743618銷售額增長率銷售額增長率相對市場份額相對市場份額10 0.4 0.3 0.2 0.1 0.5 1 2 1.5 4 銷售額增長率銷售額增長率 = (本期總銷售額本期總銷售額上期總銷售額上期總銷售額)/上上期總銷售額期總銷售額相對市場占有率相對市場占有率=本公司某項業務本公司某項業務本期銷售額本期銷售額/該項該項業務主要競爭對業務主要競爭對手本期銷售額手本期銷售額業務分析工具：波士頓矩陣業務分析工具：波士頓矩陣（1）問號問號（question

8、marks）位于第一象限位于第一象限的業務，在高速增長的產業中具有較低的相對市的業務，在高速增長的產業中具有較低的相對市場份額地位。這類企業通常對資金的需求量大而場份額地位。這類企業通常對資金的需求量大而資金創造能力小。它之所以被稱為資金創造能力小。它之所以被稱為“問號問號”，是，是因為公司必須決定是通過采取加強型戰略（市場因為公司必須決定是通過采取加強型戰略（市場滲透、市場開發或產品開發）來加強它，還是將滲透、市場開發或產品開發）來加強它，還是將其出售。其出售。（2）明星明星（star）位于第二象限的業務，是位于第二象限的業務，是公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增公司最佳長期增長和獲

9、利機會所在。處于高速增長的產業又有相對高的市場份額的業務應該得到長的產業又有相對高的市場份額的業務應該得到大量投資以保持或加強其主導地位。這類業務可大量投資以保持或加強其主導地位。這類業務可考慮采用的戰略包括：前向、后向和橫向一體化，考慮采用的戰略包括：前向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發，產品開發以及合資經營等。市場滲透、市場開發，產品開發以及合資經營等。業務分析工具：波士頓矩陣業務分析工具：波士頓矩陣 （3）現金牛現金牛（cash cow）位于第三象限的業務，位于第三象限的業務，有相對高的市場份額地位，但競爭于低增長產業。之所有相對高的市場份額地位，但競爭于低增長產業。之所以被稱為現

10、金牛，是因為其創造的資金超過其所需要的以被稱為現金牛，是因為其創造的資金超過其所需要的資金，因而往往被資金，因而往往被“揩油揩油”。應使現金牛業務盡可能長。應使現金牛業務盡可能長時期地保持在優勢地位。產品開發或集中多元化戰略可時期地保持在優勢地位。產品開發或集中多元化戰略可能對強勢現金牛企業有吸引力。但是，當現金牛業務變能對強勢現金牛企業有吸引力。但是，當現金牛業務變成弱勢時，很適合采取收縮或剝離戰略。成弱勢時，很適合采取收縮或剝離戰略。（4）瘦狗瘦狗（dogs）位于第四象限的業務，相對市場位于第四象限的業務，相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長的產業。它們份額地位低，而且競爭于低增長

11、或零增長的產業。它們是公司業務組合中無用的瘦狗。由于其內部和外部地位是公司業務組合中無用的瘦狗。由于其內部和外部地位的劣勢，這類業務往往被結業清算、剝離或通過收縮而的劣勢，這類業務往往被結業清算、剝離或通過收縮而被削減。當業務剛淪為瘦狗時，最好首先采用收縮戰略，被削減。當業務剛淪為瘦狗時，最好首先采用收縮戰略，因為通過大規模的資產和成本削減，很多瘦狗往往能夠因為通過大規模的資產和成本削減，很多瘦狗往往能夠起死回生，成為有活力的、盈利的業務。起死回生，成為有活力的、盈利的業務。 矩陣的財務特性矩陣的財務特性 凈現金流凈現金流 （經營收入直接成本）追加投資（經營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投

12、資毛利潤追加投資明星明星 毛利潤毛利潤 + + + 追加投資追加投資 + + +問號問號 毛利潤毛利潤 + + 追加投資追加投資 + + +現金牛現金牛 毛利潤毛利潤 + + + 追加投資追加投資 + +失敗失敗 毛利潤毛利潤 + + 追加投資追加投資 + +BCG矩陣的優點矩陣的優點直觀生動直觀生動含有較少的主觀因素含有較少的主觀因素可以用于戰略研究初期階段的分析工作可以用于戰略研究初期階段的分析工作BCG矩陣的局限性矩陣的局限性（1）確定業務的增長率和相對市場分額比較困難）確定業務的增長率和相對市場分額比較困難（2）將所有業務看成是明星、問號、現金牛和瘦狗之）將所有業務看成是明星、問號、現

13、金牛和瘦狗之一未免過于簡單，很多位于一未免過于簡單，很多位于BCGBCG矩陣中部的業務不易矩陣中部的業務不易被明確歸類。被明確歸類。（3 3）BCGBCG矩陣不能反映各業務部門或其所在產業一個矩陣不能反映各業務部門或其所在產業一個時期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時間的特性。時期是否增長，也就是說，該矩陣缺乏時間的特性。（4 4）除相對市場份額地位和產業增長率之外的一些變除相對市場份額地位和產業增長率之外的一些變量，如市場和競爭優勢等，對公司業務部門決策的制量，如市場和競爭優勢等，對公司業務部門決策的制定也是十分重要的，卻被忽視了。定也是十分重要的，卻被忽視了。第二節第二節 行業吸引力行業吸引

14、力競爭能力矩陣競爭能力矩陣1 1、行業吸引力、行業吸引力競爭能力矩陣的基本結構及其競爭能力矩陣的基本結構及其戰略選擇。戰略選擇。 該矩陣是由該矩陣是由美國通用電氣公司（美國通用電氣公司（GE）針對波士頓針對波士頓矩陣的局限性提出的業務結構分析方法，它把矩陣的局限性提出的業務結構分析方法，它把外部環境外部環境（用行業吸引力表示）和企業（用行業吸引力表示）和企業內部實力內部實力（用競爭能力表（用競爭能力表示）歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰略的分析與示）歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰略的分析與評價。其中，評價。其中， 行業吸引力劃分為行業吸引力劃分為高、中、低高、中、低三個檔次，企業應找三個

15、檔次，企業應找出影響行業吸引力高低的若干關鍵外部環境因素，并以出影響行業吸引力高低的若干關鍵外部環境因素，并以此來評價行業吸引力。此來評價行業吸引力。 競爭能力劃分為競爭能力劃分為強、中、弱強、中、弱三個檔次，企業應找出三個檔次，企業應找出影響企業競爭能力的若干關鍵內部可控因素，并以此與影響企業競爭能力的若干關鍵內部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業實力。主要競爭對手相比較來評價企業實力。行業吸引力行業吸引力高中低高中低 競爭地位競爭地位 強中弱強中弱ABDCEGFHI行業吸引力行業吸引力競爭能力矩陣競爭能力矩陣 行業吸引力的三個等級與競爭能力的三行業吸引力的三個等級與競爭能力的三

16、個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業中個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業中的每一業務都可放置于矩陣中的每一位置。的每一業務都可放置于矩陣中的每一位置。但總體來講，可以歸結為三類并采用相應的但總體來講，可以歸結為三類并采用相應的戰略：戰略： 發展發展/ /擴張類擴張類（所在象限包括：（所在象限包括：A A、B B、C C，稱為稱為“綠燈區綠燈區”） 這類業務具有較強的競爭地位，同時這類這類業務具有較強的競爭地位，同時這類行業也很有發展前途，應采取擴張戰略。行業也很有發展前途，應采取擴張戰略。選擇性投資類選擇性投資類（所在象限包括：（所在象限包括：D、E、F，稱為，稱為“黃黃燈區燈區”） 這類業

17、務的競爭地位和行業前景都處于中間地位，這類業務的競爭地位和行業前景都處于中間地位，應采取維持戰略即通過應采取維持戰略即通過市場細分、選擇性投資、縱向市場細分、選擇性投資、縱向一體化一體化等努力維持現有市場地位。等努力維持現有市場地位。收獲或放棄類收獲或放棄類（所在象限包括：（所在象限包括：G、H、I，稱為，稱為“紅紅燈區燈區”） 這類業務的競爭能力和行業吸引力都很低，應采取這類業務的競爭能力和行業吸引力都很低，應采取回收戰略回收戰略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰略；還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉

18、向戰略；對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰略。對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰略。行業吸引力行業吸引力競爭能力矩陣競爭能力矩陣通用電氣矩陣通用電氣矩陣 高高 中中 低低企業競爭地位企業競爭地位高高中中低低投資投資/增強增強選擇選擇/維持維持收割收割/撤資撤資戰戰略略經經營營領領域域吸吸引引力力行業吸引力行業吸引力競爭能力矩陣競爭能力矩陣2 2、行業吸引力、行業吸引力競爭能力矩陣的局限性競爭能力矩陣的局限性 相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時期、不同產業中靈活響因素，而且這些因素在不同時期、不同產業中靈活應用

19、，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的應用，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的局限性，具體表現有：局限性，具體表現有： 等級計算的主觀性；等級計算的主觀性； 行業力評價的模糊性；行業力評價的模糊性； 確定投資優先順序的方法不完全實用；確定投資優先順序的方法不完全實用； 戰略建議的籠統性。戰略建議的籠統性。行業吸引力行業吸引力競爭能力矩陣競爭能力矩陣3 3、荷蘭皇家、荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指導矩陣殼牌石油公司的政策指導矩陣 該該矩陣是行業吸引力矩陣是行業吸引力競爭能力矩陣的改進，與其競爭能力矩陣的改進，與其結構大體相同，只是以結構大體相同，只是以“產業前景產業前景”代替了代替了“行

20、業吸引行業吸引力力”，將企業內經營業務的策略歸結為八類。，將企業內經營業務的策略歸結為八類。弱弱中中強強弱弱中中強強強強經營單位的競爭能力經營單位的競爭能力 不再投資不再投資（盡快清算）（盡快清算）分期撤退分期撤退加速發展加速發展 或撤退或撤退分期撤退分期撤退密切關注發展密切關注發展不斷強化不斷強化資金源泉資金源泉發展領先地位發展領先地位領先地位領先地位行業前景行業前景第三節第三節 生命周期分析法生命周期分析法生命周期法由亞瑟生命周期法由亞瑟. .利特爾咨詢公司提出。利特爾咨詢公司提出。 1 1、行業生命周期、行業生命周期企業競爭地位矩陣的基企業競爭地位矩陣的基本結構與戰略建議本結構與戰略建議

21、基本結構基本結構 以行業生命周期（投入、成長、成熟、衰以行業生命周期（投入、成長、成熟、衰退）為橫坐標；退）為橫坐標； 企業競爭地位（支配、強大、有利、防御、企業競爭地位（支配、強大、有利、防御、軟弱）為縱坐標，組成一個由軟弱）為縱坐標，組成一個由20單元的生命周單元的生命周期矩陣。期矩陣。識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率市場增長率需求增長潛力需求增長潛力產品品種多少產品品種多少競爭者多少競爭者多少市場占有率狀況市場占有率狀況進入壁壘進入壁壘技術變革和用戶購買行為技術變革和用戶購買行為等。等。 根據這些特征可對所在行業的階段

22、作出判斷根據這些特征可對所在行業的階段作出判斷 生命周期分析法生命周期分析法生命周期分析法生命周期分析法確定企業經營業務競爭地位的因素有：確定企業經營業務競爭地位的因素有：市場占有率市場占有率資金利潤率資金利潤率投資投資銷售利潤率銷售利潤率成本領先地位成本領先地位技術領先地位技術領先地位附加值率附加值率等來綜合定性判斷的。企業在一個行業中等來綜合定性判斷的。企業在一個行業中的競爭地位有以下五種：的競爭地位有以下五種： 支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位弱地位。戰略建議戰略建議 按照亞瑟按照亞瑟利特爾咨詢公司的建議，有利特爾咨詢公司的建議，

23、有四種戰略選擇，即四種戰略選擇，即u發展戰略發展戰略u有重點地發展戰略有重點地發展戰略u調整戰略調整戰略u退出戰略。退出戰略。生命周期分析法生命周期分析法行業生命周期行業生命周期企業競爭地位矩陣企業競爭地位矩陣軟弱防御有利強大支配企業競爭地位投入期成長期成熟期衰退期行業生命周期行業生命周期行業生命周期中的基本戰略模型行業生命周期中的基本戰略模型投入期成長期成熟期衰退期支配地位強大地位有利地位防御地位軟弱地位企業競爭地位行業生命 周期發 展有重 點發 展調 整退 出生命周期分析法的局限性生命周期分析法的局限性 生命周期曲線的抽象性生命周期曲線的抽象性 行業演變的單一性行業演變的單一性 生命周期的

24、不可控性生命周期的不可控性 生命周期不同階段適用的戰略模式化生命周期不同階段適用的戰略模式化 該方法有查爾斯該方法有查爾斯.霍福爾提出。它是將每一霍福爾提出。它是將每一經營業務單位按經營業務單位按產品產品市場演化階段市場演化階段（縱坐標）和（縱坐標）和競爭地位競爭地位（橫坐標）確定出（橫坐標）確定出其所在矩陣中的位置。競爭地位分為強、其所在矩陣中的位置。競爭地位分為強、中、弱，產品中、弱，產品市場演化劃分成市場演化劃分成開發階開發階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段、段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段、衰退階段衰退階段。這樣就形成了一個具有。這樣就形成了一個具有15個區個區域的矩陣，如圖所

25、示。域的矩陣，如圖所示。 第四節第四節 產品產品-市場演變矩陣市場演變矩陣 對于矩陣圖中的每一經營業務單位可采取的戰略方對于矩陣圖中的每一經營業務單位可采取的戰略方案，霍福爾給出了以下建議：案，霍福爾給出了以下建議：（1）A業務業務是一顆潛在的明星，他又相對較高的市場份是一顆潛在的明星，他又相對較高的市場份占有率，處于產品占有率，處于產品市場演化的開發階段，具有潛在市場演化的開發階段，具有潛在的強大競爭力等，的強大競爭力等，應將其作為公司大力投資的對象應將其作為公司大力投資的對象；（2）B業務業務有點類似于有點類似于A，不過，對，不過，對B的投資取決于其特的投資取決于其特殊的性質，即為什么它的

26、市場占有率相對較低，而其殊的性質，即為什么它的市場占有率相對較低，而其競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰略來競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰略來克服市場占有率過低的弱點克服市場占有率過低的弱點；（3）C業務業務屬于一個處于成長階段但規模較小的行業，屬于一個處于成長階段但規模較小的行業，不僅競爭地位弱不僅競爭地位弱 ，而且市場占有率低。因此，必須制，而且市場占有率低。因此，必須制定一項戰略來定一項戰略來彌補這兩個不足之彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有處，以使將來的投資有益。但這項業務也可能是放棄的對象，以便將其資源用益。但這項業務也可能是放棄的對象，以便將其資源用在在A

27、、B業務上；業務上； 產品產品-市場演變矩陣市場演變矩陣（4）D業務業務正處于擴張階段，其市場占有率較正處于擴張階段，其市場占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠看，該業持其相對強大的競爭地位。從長遠看，該業務務應該成為一只金牛應該成為一只金牛；（5）E、F業務業務都是公司的金牛，應成為公司都是公司的金牛，應成為公司資金的主要來源資金的主要來源；（6）G業務業務猶如波士頓矩陣中的瘦狗業務，如猶如波士頓矩陣中的瘦狗業務，如果可能，果可能，在短期內應多回收資金，但長遠的在短期內應多回收資金，但長遠的戰略更可能是放棄。戰略更

28、可能是放棄。 產品產品-市場演變矩陣市場演變矩陣 產品產品-市場演變矩陣市場演變矩陣圖8-9 產品市場演化矩陣產品產品-市場演變矩陣市場演變矩陣第五節第五節 戰略評價與選擇的基本過程戰略評價與選擇的基本過程1、提出決策目標、提出決策目標 2 2、確定方案標準、確定方案標準 3、標準的重要性評價、標準的重要性評價4、比較和選擇被選方案、比較和選擇被選方案5、評估風險、評估風險戰略評價與選擇標準戰略評價與選擇標準 戰略評價與選擇的主要標準有三個：戰略評價與選擇的主要標準有三個：適用性適用性、可接受性和可行性。、可接受性和可行性。 1 1、適用性、適用性 所謂適用性是這樣一種評估標準，它用來評估所謂

29、適用性是這樣一種評估標準，它用來評估所提出的戰略對組織所處的環境的適應程度以及所提出的戰略對組織所處的環境的適應程度以及與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強與其自身資源的匹配性，還有它能否保持或加強組織的競爭地位。換句話說，一個適用的戰略應組織的競爭地位。換句話說，一個適用的戰略應該保持該保持組織目標、資源條件與外部環境的一致性組織目標、資源條件與外部環境的一致性，這種一致性是選擇戰略時首先要考慮的標準。，這種一致性是選擇戰略時首先要考慮的標準。戰略評價與選擇標準戰略評價與選擇標準 2 2、可行性、可行性 l l 所謂可行性是指組織有能力成功地實施既定的戰略所謂可行性是指組織有能力成功地

30、實施既定的戰略。換句話說，一個可行的戰略應該是組織依靠當前擁有的。換句話說，一個可行的戰略應該是組織依靠當前擁有的資源和能力就可順利實施且能達到既定要求的戰略。資源和能力就可順利實施且能達到既定要求的戰略。 l l 在評價戰略的可行性時，尤其需要注意以下問題：在評價戰略的可行性時，尤其需要注意以下問題：（1）是否有足夠的物力和財力支持實施該戰略。）是否有足夠的物力和財力支持實施該戰略。（2）是否具有有效競爭的技術和手段。）是否具有有效競爭的技術和手段。（3）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。）是否能夠保證獲得所需要的管理能力。（4）是否有能力達到所要求的經營水平。）是否有能力達到所要求的經營水

31、平。（5）是否能夠取得所需要的相對競爭地位。）是否能夠取得所需要的相對競爭地位。（6）是否有能力處理競爭性活動。）是否有能力處理競爭性活動。（7）當環境突然發生變化時，是否有能力處理危機事件）當環境突然發生變化時，是否有能力處理危機事件戰略評價與選擇標準戰略評價與選擇標準 3 3、可接受性、可接受性 l l 可接受性與人們的期望密切相關，因此，可接受性與人們的期望密切相關，因此，它帶有更多的主觀性。一些人認為它帶有更多的主觀性。一些人認為“可接受可接受”的的戰略對另外一些人可能就是不可接受的，尤其戰略對另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在兩者的期望相矛盾的情況下。因此，在很是在兩者的期望相矛

32、盾的情況下。因此，在很多情況下企業所選定的某種戰略方案，實際上多情況下企業所選定的某種戰略方案，實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產物。是不同利益集團討價還價和折衷的產物。在評估戰略的可接受性時，應注意以下問題：在評估戰略的可接受性時，應注意以下問題：戰略評價與選擇標準戰略評價與選擇標準在評估戰略的可接受性時，應注意以下問題在評估戰略的可接受性時，應注意以下問題：（1）從利潤率的角度看企業或組織的財務狀況會）從利潤率的角度看企業或組織的財務狀況會發生怎樣的變化，這種變化對資本結構和利益相發生怎樣的變化，這種變化對資本結構和利益相關者的利益將產生怎樣的影響。關者的利益將產生怎樣的影響。 （2）

33、會帶來哪些財務和經營風險，這些風險產生）會帶來哪些財務和經營風險，這些風險產生的最重要影響是什么。的最重要影響是什么。（3）各部門、團體或個人的職位變化怎樣，是否）各部門、團體或個人的職位變化怎樣，是否容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖容易引起它們之間的矛盾和沖突，這種矛盾和沖突是否易于解決。突是否易于解決。（4）主要利益相關者以及社會公眾是否接受所提）主要利益相關者以及社會公眾是否接受所提出的戰略，他們是否有能力阻止該戰略的實施。出的戰略，他們是否有能力阻止該戰略的實施。魯梅爾特魯梅爾特（RumeltRumelt）的戰略評價標準的戰略評價標準 魯梅爾特（魯梅爾特（R. Rumelt）

34、提出了戰略評價的提出了戰略評價的4條條標準：標準： 一致（一致（consistency） 協調（協調（consonance） 可行（可行（feasibility） 優越（優越（advantage） “協調協調”與與“優越優越”主要用于對公司的外部評主要用于對公司的外部評估；估； “一致一致”與與“可行可行”則主要用于內部評估。則主要用于內部評估。 魯梅爾特（魯梅爾特（RumeltRumelt）的戰略評價標準的戰略評價標準（1 1）一致）一致 一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。組一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。組織內部的沖突和部門之間的爭執往往是管理失序的表現，織內部的沖突和部

35、門之間的爭執往往是管理失序的表現，但它也可能是各戰略不一致的征兆。魯梅特提出下列三但它也可能是各戰略不一致的征兆。魯梅特提出下列三條準則以幫助確定組織內問題是否由戰略的不一致所引條準則以幫助確定組織內問題是否由戰略的不一致所引起：起： 盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，以及如果這盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，以及如果這一問題像是因事發生而不是因人而發生的，那么便可能一問題像是因事發生而不是因人而發生的，那么便可能存在戰略的不一致。存在戰略的不一致。 如果一個組織部門的成功意味著被理解為另一個部門如果一個組織部門的成功意味著被理解為另一個部門的失敗，那么戰略之間可能存在不一致。的失敗，那

36、么戰略之間可能存在不一致。 如果政策問題不斷地提交到最高領導層來解決，那么如果政策問題不斷地提交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。便可能存在戰略上的不一致。 魯梅爾特魯梅爾特（RumeltRumelt）的戰略評價標準的戰略評價標準（2 2）協調）協調 協調是指在評價戰略時既要考察個體趨勢，協調是指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察組合趨勢。企業戰略必須對外部環又要考察組合趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化做出適應性反應。境和企業內發生的關鍵變化做出適應性反應。在戰略制定中將企業內部因素與外部因素相在戰略制定中將企業內部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多

37、數變化趨勢是與匹配的困難之一在于絕大多數變化趨勢是與其他多種趨勢相互作用的結果。其他多種趨勢相互作用的結果。（3 3）可行）可行 一個好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資一個好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，又不造成無法解決的派生問題。對戰略的最終和源，又不造成無法解決的派生問題。對戰略的最終和主要的檢驗標準是其可行性，即依靠企業自身的物力、主要的檢驗標準是其可行性，即依靠企業自身的物力、人力和財力資源能否實施這一戰略。企業的財力資源人力和財力資源能否實施這一戰略。企業的財力資源是最容易定量考察的，通常也是確定可采用何種戰略是最容易定量考察的，通常也是確定可采用何種戰略的第一制約

38、因素。對于戰略的選擇實際上更嚴格的、的第一制約因素。對于戰略的選擇實際上更嚴格的、但定量卻要差一些的制約因素是人員及組織能力。在但定量卻要差一些的制約因素是人員及組織能力。在評價戰略時，很重要的一點就是，要考察企業在以往評價戰略時，很重要的一點就是，要考察企業在以往是否已經展示了實現既定戰略所需要的能力、技術與是否已經展示了實現既定戰略所需要的能力、技術與人才。人才。魯梅爾特魯梅爾特（Rumelt）的戰略評價標準的戰略評價標準魯梅爾特魯梅爾特（RumeltRumelt）的戰略評價標準的戰略評價標準（4 4）優越）優越 企業戰略必須能夠在特定的業務領域使企業創企業戰略必須能夠在特定的業務領域使企

39、業創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自如下三方造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自如下三方面的優越性：面的優越性： 資源資源 技能技能 位置（包括地理位置、獲取資源所處的位位置（包括地理位置、獲取資源所處的位置、產品位置、市場位置等）置、產品位置、市場位置等） 制勝戰略的測試制勝戰略的測試 適應性測試適應性測試一個好的戰略應與內一個好的戰略應與內 外部環境相匹配外部環境相匹配 競爭優勢測試競爭優勢測試一個好的戰略能為一個好的戰略能為 公司帶來持久的競爭優勢公司帶來持久的競爭優勢 公司業績測試公司業績測試一個好的戰略能不一個好的戰略能不 斷提高公司業績斷提高公司業績第七節第七節 戰略選擇的方法戰略

40、選擇的方法 戰略選擇過程是作出選定某一特定戰略方案的決策戰略選擇過程是作出選定某一特定戰略方案的決策過程。過程。擬訂和評價可供選擇的戰略方案，是進行這個戰擬訂和評價可供選擇的戰略方案，是進行這個戰略決策過程必不可少的先決條件略決策過程必不可少的先決條件是一種智力過程是一種智力過程。一、戰略選擇的影響因素一、戰略選擇的影響因素：企業對外界環境的依賴程度企業對外界環境的依賴程度管理者對待風險的態度管理者對待風險的態度企業過去的戰略企業過去的戰略企業中的權力關系企業中的權力關系中層管理人員和職能人員的影響力中層管理人員和職能人員的影響力競爭對手的反應競爭對手的反應戰略選擇的方法戰略選擇的方法二、戰略選擇方法：二、戰略選擇方法：（1 1）SWOTSWOT模型分析模型分析 （2 2）戰略選擇矩陣）戰略選擇矩陣 結合企業自身