1、四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞 著名企業戰略管理家的安索夫著名企業戰略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于于1957年發表在哈佛商業評論上的論文年發表在哈佛商業評論上的論文多元化戰略。多元化戰略。 在這篇論文中，安索夫根據美國在這篇論文中，安索夫根據美國19091948年間最大的年間最大的100家企業的發展和變化，總結出他家企業的發展和變化，總結出他們成長的四種基本方向：們成長的四種基本方向：1、在現有市場內增長；、在現有市場內增長；2、開發新市場；、開發新市場；3、開發新產品；、開發新產品；4、多元化。、多元化。他把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于他

2、把他們高度概括為一張圖表，即日后聞名于世的世的“產品產品市場矩陣圖市場矩陣圖”的雛型。的雛型。四川大學 楊繼瑞 1962年，美國著名經濟史學家錢德勒年，美國著名經濟史學家錢德勒（A。D。Chandler,Jr.）發表專著戰略與發表專著戰略與結構結構工業企業發展的歷史階段，在學工業企業發展的歷史階段，在學術界及工業界引起極大反響。術界及工業界引起極大反響。四川大學 楊繼瑞 他認為美國企業的成長一般都經歷了四他認為美國企業的成長一般都經歷了四個階段，與每階段的公司戰略相適應則產生個階段，與每階段的公司戰略相適應則產生了不同形式的組織結構。四個階段的公司戰了不同形式的組織結構。四個階段的公司戰略可簡

3、述為：略可簡述為：1、數量擴大戰略；、數量擴大戰略；2、地區擴、地區擴展戰略；展戰略；3、垂直一體化戰略；垂直一體化戰略；4、多元化經、多元化經營戰略。營戰略。四川大學 楊繼瑞 在第四個階段，與多元化戰略相適應，在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部產生了總公司本部和事業部簡稱簡稱“事業事業部制部制”的分權管理結構，即現代大型工商企的分權管理結構，即現代大型工商企業最合理的基本組織結構形式。業最合理的基本組織結構形式。四川大學 楊繼瑞 關于多元化發展的原因，安索夫歸納為四關于多元化發展的原因，安索夫歸納為四類：類：1、企業憑借其擴張戰略無法達成預定目標；、企業憑借其擴張戰略

4、無法達成預定目標；2、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠、目標能達成前提下，如果公司盈余太多，遠超過擴張需要時，可能嘗試多元化；超過擴張需要時，可能嘗試多元化；3、公司遇公司遇到比擴張戰略有更大獲利性的新市場機會，也到比擴張戰略有更大獲利性的新市場機會，也可能采取多元化；可能采取多元化；4、特定情況下，擴張與多元、特定情況下，擴張與多元化前景都不明朗時，也可能多元化。化前景都不明朗時，也可能多元化。四川大學 楊繼瑞 安索夫在書中還提出安索夫在書中還提出“協同性協同性”（Synergy）的概念，指兩事物若有機結合則的概念，指兩事物若有機結合則可超過簡單相加的力量，即可超過簡單相加的力量，即“

5、2+2=5的效果的效果”。 他認為企業多元化發展時要最大限度利他認為企業多元化發展時要最大限度利用協同性。用協同性。四川大學 楊繼瑞 安索夫在書中還提出關于多元化的類型：安索夫在書中還提出關于多元化的類型： 1、水平多元化，指針對與老顧客同類的、水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新產品。顧客開發出新產品。 2、垂直一體化。、垂直一體化。四川大學 楊繼瑞 3、同心（同心（Concentric）多元化，指以企多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分為三類；業原有能力為基礎的多元化，又可細分為三類；銷售技術相關型、銷售相關型、技術相關型。銷售技術相關型、銷售相關型、技術相關型。 4、

6、混合型（、混合型（Conglomerate）多元化，指多元化，指向不相關的多種行業發展。安索夫認為，同向不相關的多種行業發展。安索夫認為，同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。的風險性。四川大學 楊繼瑞 1970年，賴利（年，賴利（L.Wrigley）在哈佛商學在哈佛商學院完成了他的博士論文事業部制與多元院完成了他的博士論文事業部制與多元化，在企業多元化研究中邁出重要一步，化，在企業多元化研究中邁出重要一步，提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。提出了多元化程度的測量方法及類型劃分。四川大學 楊繼瑞 賴利提出，以一個企業的某一產品占銷售賴利

7、提出，以一個企業的某一產品占銷售的比重大小，即專業化率（的比重大小，即專業化率（Specialization ratio）來測量該企業的多元化程度：來測量該企業的多元化程度： 當某一類產品所占比重大于或等于當某一類產品所占比重大于或等于95%時，該企業為單一產品型；時，該企業為單一產品型； 當某一類產品所占比重在當某一類產品所占比重在95%與與70%之之間時，該企業為主導產品型；間時，該企業為主導產品型；四川大學 楊繼瑞 當任何一類產品所占比重都小于當任何一類產品所占比重都小于70%，但產品相關時，該企業為相關產品型；但產品相關時，該企業為相關產品型； 條件同但產品無關時，該企業為無條件同但產

8、品無關時，該企業為無關產品型。顯然，后三種為多元化類型。關產品型。顯然，后三種為多元化類型。四川大學 楊繼瑞 多元化是與專業化相對應的一個概念，從經多元化是與專業化相對應的一個概念，從經營狀況來看，二者區分的標準是營狀況來看，二者區分的標準是“某類產品銷售某類產品銷售額占企業銷售總額的比例額占企業銷售總額的比例”，而某類產品的產品，而某類產品的產品類別劃分依照國際標準產業分類（類別劃分依照國際標準產業分類（ISIC）中的中的四位數行業標準。我國也有類似的分類標準以及四位數行業標準。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94國民經濟行業分類與代碼，當國民經濟行業分類與代碼，當上述比例為上述

9、比例為95%100%時，我們稱其為時，我們稱其為專業化戰專業化戰略略，當比例小于，當比例小于95%時，則稱為時，則稱為多元化多元化。四川大學 楊繼瑞 對多元化企業，西方學者有進一步的分類，對多元化企業，西方學者有進一步的分類，其中尤為著名的是美國學者賴利其中尤為著名的是美國學者賴利-魯邁特的分類。魯邁特的分類。它們的分類是基于兩個指標：它們的分類是基于兩個指標：專業化率（專業化率（SR）和和相關率（相關率（RR）。專業化率是指企業最大經營專業化率是指企業最大經營項目的銷售額占企業銷售總額的比例。相關率項目的銷售額占企業銷售總額的比例。相關率是指企業最大一組以某種方式相關聯的經營項是指企業最大一

10、組以某種方式相關聯的經營項目的銷售額占企業銷售總額的比例。具體的分目的銷售額占企業銷售總額的比例。具體的分類見下表。類見下表。四川大學 楊繼瑞類型類型特征特征專業化專業化SR95 主導型主導型70SR9595主導集約型主導集約型除具有主導型的一般特征外，各個項目均相關除具有主導型的一般特征外，各個項目均相關聯，聯系呈網狀。聯，聯系呈網狀。主導擴散型主導擴散型除具有主導型的一般特征外，個項目只與組內除具有主導型的一般特征外，個項目只與組內某個或某幾個項目相關聯，聯系呈線狀。某個或某幾個項目相關聯，聯系呈線狀。垂直統一型垂直統一型垂直統一率垂直統一率VR（Vertical Ratio）70。相關型

11、相關型SR70RR7070關聯集約型關聯集約型除具有關聯型的一般特征外，各個項目均相關除具有關聯型的一般特征外，各個項目均相關聯，聯系呈網狀。聯，聯系呈網狀。關聯擴散型關聯擴散型除具有關聯型的一般特征外，各項目只與組內除具有關聯型的一般特征外，各項目只與組內某個或某幾個項目相關聯，聯系呈線狀。某個或某幾個項目相關聯，聯系呈線狀。無關型無關型 SR70 RR4”的效果。的效果。 這類經濟效益產生的原因在于諸行業間這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的資源的依存性所決定的“相乘相乘”（或稱為（或稱為“協同協同”）效應以及企業內部具有未利用資）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。

12、源的客觀性。四川大學 楊繼瑞 范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的：往是由許多子目標所組成的： （1）充分發揮企業技術裝備能力；）充分發揮企業技術裝備能力； （2）充分利用原材料和副產品；）充分利用原材料和副產品； （3）共享技術，以節約研究與開發費用；）共享技術，以節約研究與開發費用； （4）利用企業已建立的品牌形象和銷售網）利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。絡，降低新產品進入市場的費用。四川大學 楊繼瑞 這類多元化經營活動的典型行業是石油這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些

13、行業的化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業的企業較為容易通過多元化此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。經營來實現范圍經濟的戰略目標。四川大學 楊繼瑞 以提高核心能力為目標的多元化經營通以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：常有兩種形式： 一是通過現有核心能力在新行業領域的一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業領域獲取新的核心能力，二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核

14、再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。心能力。四川大學 楊繼瑞 日本佳能公司于日本佳能公司于1960年進入電子計算器行業，年進入電子計算器行業，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精術方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復業成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業，使這

15、些能力得以充分利用印機等辦公設備行業，使這些能力得以充分利用并提高。并提高。四川大學 楊繼瑞 當企業尚未擁有核心能力，但明確自己當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。力作為多元化經營的目標。 這個目標的設定及經營活動的展開應該這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。度。四川大學 楊繼瑞 一般而言，關聯程度越高，其獲取核心一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。能力的目標實現的成功率就越大。 同時，新行業

16、的選擇不應超出設定的核同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。力的目標將難以實現。四川大學 楊繼瑞 當企業現經營的行業由于市場、技術等當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。元化經營來實現分散風險的目標。 如何通過多元化經營來分散風險呢？其如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇。但中一個至關重要的問題是新行業的選擇。但是我們要注意行業間的關聯性。是我們要注意行業間的關聯性。四川

17、大學 楊繼瑞 很多研究證明，多元化經營與風險的降低很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認為赴看住藍子的效果好。認為“多元化經營一定可多元化經營一定可以分散風險以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于：是不正確的，問題的關鍵在于：如如何從事和從事什么樣的多元化經營？何從事和從事什么樣的多元化經營？四川大學 楊繼瑞 當企業現有市場容

18、量達到飽和或產品競當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如國企業成長目標的方式是多種多樣的，例如國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。際化、專業化、垂直一體化、多元化等。四川大學 楊繼瑞 四川長虹集團為實現四川長虹集團為實現“進入世界進入世界500強強”的成長目的成長目標，于標，于1997年開始進行多元化經營，進入年開始進行多元化經營，進入VCD、空調空調及電腦行業。長虹的彩電產品自及電腦行業。長虹的彩電產品自19

19、95年以來一直居中國年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態，但長虹僅依靠彩電產品是不可能實現其成長目標的。態，但長虹僅依靠彩電產品是不可能實現其成長目標的。雖然可以搞國際化戰略，但由于長虹集團在這方面缺乏雖然可以搞國際化戰略，但由于長虹集團在這方面缺乏經驗和基礎，其國際化戰略成效尚有待于進一步觀察。經驗和基礎，其國際化戰略成效尚有待于進一步觀察。四川大學 楊繼瑞 雖然多元化戰略具有上述的種種好處，雖然多元化戰略具有上述的種種好處，但它也可能給企業帶來一些風險。多元化經但它也可能給企業帶來一些風險。多元化經營主要面臨五個

20、方面的風險：營主要面臨五個方面的風險：（一）削弱原有產業；（二）市場整體風險；（一）削弱原有產業；（二）市場整體風險；（三）行業進入風險；（四）行業退出風險；（三）行業進入風險；（四）行業退出風險；（五）內部經營管理整合風險。（五）內部經營管理整合風險。四川大學 楊繼瑞 企業資源總是有限的，多元化經營的投入企業資源總是有限的，多元化經營的投入往往意味著原有產業要受到削弱。這種削弱不往往意味著原有產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是

21、多元化經營的基礎，新產業在初原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業的受到迅速的期需要原產業的支持，若原產業的受到迅速的削弱，公司的多元化經營就會面臨危機。削弱，公司的多元化經營就會面臨危機。四川大學 楊繼瑞 支持多元化經營的一個流行的說法是，多支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里把雞蛋放在不同的籃子里”去去化解經營風險化解經營風險正所謂正所謂“東方不亮西方亮東方不亮西方亮”。 然而，市場經濟中的廣泛關聯性決定了多然而，市場經濟中的廣泛關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是元化經營的各產業仍面臨共同的風

22、險。也就是說，說，“雞蛋雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。子稍微大了一些罷了。四川大學 楊繼瑞 在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。營的資源分散反而加大了風險。 一家產品出品公司可通過多元化經營擴一家產品出品公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。破的下場。四川大學 楊繼

23、瑞 行業進入不是一個簡單的行業進入不是一個簡單的“買入買入”過程。過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行

24、業的進入風險。投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。四川大學 楊繼瑞 企業在多元化投資前往往很少考慮到退企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。導致企業全軍覆沒。 一個設計良好的經營退出渠道能有效地一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。降低多元化經營風險。四川大學 楊繼瑞 摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了了“銥星銥星”計劃，當最后計劃，當最后“銥星銥星”負債數十負債數十億而隕落時

25、，摩托羅拉卻因一開始就將億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥銥星星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。的責任和損失。四川大學 楊繼瑞 新投資的產業會通過財務流、物流、決策新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以

26、某種形式融合在一行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。起。四川大學 楊繼瑞 多元化經營多重目標和企業有限資源之多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。內部沖突的妥協。四川大學 楊繼瑞 百事可樂的百事可樂的“快餐快餐+可樂可樂”多元化經營就多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。 當企業通過兼并他人進行多元化經營

27、的當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。突對企業經營往往是致命的。四川大學 楊繼瑞 專業化經營也有其重要的組織、管理和專業化經營也有其重要的組織、管理和戰略優勢，許多企業多年來持續集中于一項戰略優勢，許多企業多年來持續集中于一項經營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥經營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。當勞、可口可樂、沃瑪特等。四川大學 楊繼瑞 多元化時機到來的五個標志：多元化時機到來的五個標志：

28、 1、現在行業的增長潛力已達不到公司的期、現在行業的增長潛力已達不到公司的期望；望； 2、公司現有核心能力和資源轉移到新行業、公司現有核心能力和資源轉移到新行業的吸引很高；的吸引很高； 3、進行相關多元化時，業務共享能節約大、進行相關多元化時，業務共享能節約大量成本；量成本； 4、擁有多元化經營所需的資源；、擁有多元化經營所需的資源； 5、具備多元化戰略所要求的管理技能。、具備多元化戰略所要求的管理技能。四川大學 楊繼瑞 以上幾條，概括起來，正如一位企業家說，以上幾條，概括起來，正如一位企業家說，可稱之為可稱之為“森林戰略森林戰略”。即企業的目標是營造一。即企業的目標是營造一片多元化的壯美森林

29、。怎么造呢？不能采取飛機片多元化的壯美森林。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應采取種一棵活一棵的方式。這樣，播種方式，而應采取種一棵活一棵的方式。這樣，種活一棵樹，便有了成材之種活一棵樹，便有了成材之“木木”；再種活一棵，；再種活一棵，雙木變成雙木變成“林林”；于是，又種一棵，三木組成；于是，又種一棵，三木組成“森森”。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現企業的遠大追求。實搞多元化，才能最終實現企業的遠大追求。四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞 購并是多元化進入另一行業時最通行的購并是多元化進入另一行業時最通行的一種方式，這不僅因為與從

30、頭開始一項全新一種方式，這不僅因為與從頭開始一項全新動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，動作相比，它是一條進入目標市場的捷徑，而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。而且因為它提供了跨越進入壁壘的有效方法。四川大學 楊繼瑞 內部開發是指主要依靠企業所擁有的資內部開發是指主要依靠企業所擁有的資源和能力進入新的行業領域來開展多元化經源和能力進入新的行業領域來開展多元化經營。營。四川大學 楊繼瑞 戰略聯盟是指兩個或多個企業為了實現戰略聯盟是指兩個或多個企業為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯合行動。形式的共擔風險、共享利益

31、的聯合行動。四川大學 楊繼瑞 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項經營中抽離股本，使之成母公司可以從一項經營中抽離股本，使之成為財務和管理獨立的公司；母公司可以在其為財務和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權，或者母公司可中部分保留或不保留所有權，或者母公司可以將其業務單元徹底賣掉，這種情況需要尋以將其業務單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。求一個購買者。四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞 評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程：評價的過程主要是完成如下三個檢驗的過程： 行業吸引力檢驗行業吸引力檢驗 進入成本檢驗進入成本

32、檢驗 狀況改善檢驗狀況改善檢驗四川大學 楊繼瑞 可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。對每個競爭力衡量標準要設置一個權數以表明其對每個競爭力衡量標準要設置一個權數以表明其相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同相對重要性（在衡量標準的重要性時，使用不同的權數更合理一些），權數的總和必須為的權數更合理一些），權數的總和必須為1.0，然后采用然后采用1-5或或1-10的尺度對每一個業務單元按的尺度對每一個業務單元按每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的每一個標準進行評估（高的評估值表明有更強的競爭力，低的評估值代表低的競爭力）。競爭力，低的評估值代表低的

33、競爭力）。四川大學 楊繼瑞 通過將每一標準下的業務單元的評估值通過將每一標準下的業務單元的評估值與設定權數相乘得到加權的力量評估值，例與設定權數相乘得到加權的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值如，競爭力量評估的分值6乘以權數乘以權數0.25得到得到加權的評估力量評估值加權的評估力量評估值1.50，所有標準的加權，所有標準的加權評估值相加的總和就是對業務單元的整體競評估值相加的總和就是對業務單元的整體競爭力力量的數量度量。爭力力量的數量度量。四川大學 楊繼瑞競爭力衡量標準競爭力衡量標準 權重權重 評估值評估值 加權評估值加權評估值相對市場份額相對市場份額 0.20 5 1.00相對競爭對手的成

34、本相對競爭對手的成本 0.25 8 2.00關鍵產品屬性上與競爭者抗衡的能力關鍵產品屬性上與競爭者抗衡的能力 0.10 2 0.20與供應商與供應商/顧客的侃價能力顧客的侃價能力 0.10 6 0.60技術革新能力技術革新能力 0.05 4 0.20公司資源與行業公司資源與行業KSF的匹配情況的匹配情況 0.15 7 1.05品牌信譽品牌信譽/形象形象 0.05 4 0.20面對競爭對手的獲利能力面對競爭對手的獲利能力 0.10 5 0.50權重加總權重加總 1.00競爭力評估值競爭力評估值 5.75四川大學 楊繼瑞 通過把公司劃分為產品市場組合、資源組通過把公司劃分為產品市場組合、資源組合、

35、客戶組合和技術組合四類進行分析，戰略合、客戶組合和技術組合四類進行分析，戰略相關的本質特征就會彰顯出來。相關的本質特征就會彰顯出來。 （一）產品市場組合（一）產品市場組合 （二）資源組合（二）資源組合 （三）客戶組合（三）客戶組合 如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的如果在分析中同時考慮客戶組合，我們的認識水平就會進一步提高。認識水平就會進一步提高。四川大學 楊繼瑞 一家多元化經或的公司業務間不僅需要一家多元化經或的公司業務間不僅需要很好的戰略匹配（即相關）關系，而且還必很好的戰略匹配（即相關）關系，而且還必須具備良好的資源匹配關系。須具備良好的資源匹配關系。 好的戰略相關只是提供了一種可能，

36、惟好的戰略相關只是提供了一種可能，惟有良好的資源匹配才能使之從藍圖變為現實。有良好的資源匹配才能使之從藍圖變為現實。四川大學 楊繼瑞 對一家多元化經營的公司評估完其行業對一家多元化經營的公司評估完其行業吸引力、業務競爭力、戰略相關和資源匹配吸引力、業務競爭力、戰略相關和資源匹配后，我們就應判斷公司現有業務中哪些有著后，我們就應判斷公司現有業務中哪些有著良好的業績前景，哪些的業績前景很差，公良好的業績前景，哪些的業績前景很差，公司欲多元化進入的行業中哪些行業的整體前司欲多元化進入的行業中哪些行業的整體前景較好，并對它們進行排名。最后根據排名景較好，并對它們進行排名。最后根據排名決定公司資源配置的

37、優先次序和發展方向。決定公司資源配置的優先次序和發展方向。四川大學 楊繼瑞四川大學 楊繼瑞 （1）高度相關多元化時期（）高度相關多元化時期（1992-1996年）。年）。 1992年海爾進入的冰柜和空調行業與之前經營的電冰箱行年海爾進入的冰柜和空調行業與之前經營的電冰箱行業存在高度的相關性。業存在高度的相關性。 1995年海爾進入洗衣機行業，這與以前的制冷家電行業存年海爾進入洗衣機行業，這與以前的制冷家電行業存在較高的相關性：在較高的相關性： 1）技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低于制冷家）技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低于制冷家電，因此，技術協同作用較明顯；電，因此，技術協同作

38、用較明顯； 2）市場方面，品牌、銷售網絡等資源可以完全）市場方面，品牌、銷售網絡等資源可以完全共事，是高共事，是高度相關的。度相關的。四川大學 楊繼瑞 （2）中度相關多元化時期（）中度相關多元化時期（1997年）年） 1997年海爾進入的黑色家電行業與以前經年海爾進入的黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性：營的白色家電行業存在中度的相關性： 1）技術方面，由于白色家電的關鍵技術是）技術方面，由于白色家電的關鍵技術是設計，而黑色家電大多是以電子技術為核心，設計，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的；兩者之間技術相關性是低度的； 2）市場方面，品牌及銷售資源

39、是高度相關）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。的。四川大學 楊繼瑞 1997年海爾進入的家居設備行業與家電年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性：行業存在中度的相關性： 1）技術方面除利用家電技術外，還需要）技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相關的；一些其他技術，因此是低度相關的； 2）市場方面可利用家電的銷售服務網絡，）市場方面可利用家電的銷售服務網絡，再增加安裝服務，因此是高度相關的。再增加安裝服務，因此是高度相關的。四川大學 楊繼瑞 （3）非相關多元化時期（）非相關多元化時期（1997年年-） 1997年海爾謹慎地嘗試進入醫藥行業，年海爾謹慎地嘗試進

40、入醫藥行業，一個與家電行業在技術和市場方面均是無相一個與家電行業在技術和市場方面均是無相關的行業。這也許是海爾集團未來進軍生物關的行業。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰略準備行為。工程領域的戰略準備行為。四川大學 楊繼瑞 1998年海爾進入的知識產業與家電行業年海爾進入的知識產業與家電行業是垂直一體化關系：是垂直一體化關系： 海爾各行業中的技術難題是這類企業的海爾各行業中的技術難題是這類企業的研究課題，這類企業將新技術和新產品直接研究課題，這類企業將新技術和新產品直接轉讓給海爾集團使用并推向市場。轉讓給海爾集團使用并推向市場。四川大學 楊繼瑞 海爾從家電行業發展壯大，其主導產品海爾從家

41、電行業發展壯大，其主導產品在行業中處于優勢地位，這為發展多元化戰在行業中處于優勢地位，這為發展多元化戰略提供了基礎。當企業處于其生命周期的盛略提供了基礎。當企業處于其生命周期的盛年期，為了開拓發展空間，企業傾向于選擇年期，為了開拓發展空間，企業傾向于選擇多元化發展戰略。多元化發展戰略。四川大學 楊繼瑞 海爾選擇多元化發展是由市場占有率驅動的。海爾海爾選擇多元化發展是由市場占有率驅動的。海爾集團總裁張瑞敏認為：任何產品的市場容量都是有限的。集團總裁張瑞敏認為：任何產品的市場容量都是有限的。隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定的水隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定的水平時，再要求

42、進一步提高就要付出很大的代價。在這種平時，再要求進一步提高就要付出很大的代價。在這種情況下，企業適時地轉向另一個競爭不太激烈的市場，情況下，企業適時地轉向另一個競爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。是一種合乎理性的選擇。 海爾從市場的角度來看待產品，不同的產品意味著海爾從市場的角度來看待產品，不同的產品意味著不同的市場。當企業在這一市場上的占有率處于領先地不同的市場。當企業在這一市場上的占有率處于領先地位，并將近趨于飽和狀態，這時市場上競爭激烈，企業位，并將近趨于飽和狀態，這時市場上競爭激烈，企業若想進一步擴大份額噴氣發動機付出的成本將很大。這若想進一步擴大份額噴氣發動機付出的成本將很大。

43、這樣，企業進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有樣，企業進入另一個更有潛力的市場相比之下將更為有利。利。四川大學 楊繼瑞 海爾集團在電冰箱市場占有率處于領先地位之后，海爾集團在電冰箱市場占有率處于領先地位之后，逐漸進入了空調、洗衣機市場，并且迅速占據了市場，逐漸進入了空調、洗衣機市場，并且迅速占據了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。海爾集團對產接著進入彩電市場，取得了驚人的成績。海爾集團對產品的要求是市場占有率必須在國內行業前三名，這就意品的要求是市場占有率必須在國內行業前三名，這就意味著企業在每一個市場中都具競爭優勢。味著企業在每一個市場中都具競爭優勢。 海爾追求市場占有率的動機驅

44、使企業進行多元化發海爾追求市場占有率的動機驅使企業進行多元化發展戰略，依靠展戰略，依靠“東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方”的模式，企業規模的模式，企業規模不斷擴大。不斷擴大。四川大學 楊繼瑞 海爾海爾1997年以前采取的是相關多元化發展戰略。海年以前采取的是相關多元化發展戰略。海爾集團的多元化經營所選擇進入的市場都是家電、電子爾集團的多元化經營所選擇進入的市場都是家電、電子行業，生產的是與企業原主導產品相關的產品。海爾從行業，生產的是與企業原主導產品相關的產品。海爾從生產電冰箱開始發展，逐漸生產空調器、洗衣機和彩電生產電冰箱開始發展，逐漸生產空調器、洗衣機和彩電等，并且在市場上占據了一定的優勢

45、。等，并且在市場上占據了一定的優勢。 海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統和售后服務等資源，企業因而可以共享廣告、銷售系統和售后服務等資源，企業的商標和信譽可以轉移到新產品上。的商標和信譽可以轉移到新產品上。四川大學 楊繼瑞 1997年年4年，海爾控股青島第三制藥廠年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。的股份。 1998年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構；年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構；繼該年繼該年1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經營月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經營后，后，4月又與廣播

46、電視電影總局廣播科學研究院合資成月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合資成立了海爾廣科數字技術開發有限公司，旨在以數字技術立了海爾廣科數字技術開發有限公司，旨在以數字技術占領未來數字化家電制高點。占領未來數字化家電制高點。 此外，海爾還向生物工程、食品行業、金融保險等此外，海爾還向生物工程、食品行業、金融保險等行業進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰略就由相關多行業進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰略就由相關多元變為了非相關多元化。元變為了非相關多元化。四川大學 楊繼瑞 海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的進入方式。進入方式。 進入新行業一般有三種不同

47、的方式：進入新行業一般有三種不同的方式： 一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；入新行業； 二是外部并購，通過合并收購其他企業進入新行二是外部并購，通過合并收購其他企業進入新行業；業； 三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其他企三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其他企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。四

48、川大學 楊繼瑞 海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。 例如：海爾采取內部發展方式進入的新行例如：海爾采取內部發展方式進入的新行業主要有家居設備行業，因為這個行業技術是業主要有家居設備行業，因為這個行業技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當的積累，而且銷售資源可以共享，所以內部發的積累，而且銷售資源可以共享，所以內部發展較為合適。展較為合適。四川大學 楊繼瑞 海爾采取外部并購方式進入的新行業主要有空調、海爾采取外部并購方式進入的新

49、行業主要有空調、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌起作用，但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網絡，并購后企業經營也獲得價值和良好的銷售服務網絡，并購后企業經營也獲得成功。成功。 海爾采取合資方式進入的新行業主要有小家電、海爾采取合資方式進入的新行業主要有小家電、彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距。源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距。四川大學 楊繼瑞 海爾集團把兼并活動形

50、象地比喻成吃海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃“休休克魚克魚”。什么叫。什么叫“休克魚休克魚”呢？呢？ 張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一整套行這種企業一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。四川大學 楊繼瑞 吃吃“休克魚休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據

51、。供了現實依據。 海爾看重的并不是兼并對象現有的資產，而海爾看重的并不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業作兼并對之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業作兼并對象，主要是因為在中國現實條件下，象，主要是因為在中國現實條件下，“好魚吃不好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克魚”。四川大學 楊繼瑞 海爾首創了依靠注入企業文化激活被兼并企海爾首創了依靠注入企業文化激活被兼并企業的模式。業的模式。 海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過注入海爾兼并原青島紅星電器廠

52、就是通過注入企業文化和管理模式激活企業文化和管理模式激活“休克魚休克魚”，統一企業，統一企業文化，用無形盤活有形，實現低成本的擴張，使文化，用無形盤活有形，實現低成本的擴張，使企業兼并有效率，提高企業總體的競爭優勢。企業兼并有效率，提高企業總體的競爭優勢。 1997年海爾用其企業文化又盤活了廣東順德年海爾用其企業文化又盤活了廣東順德洗衣機廠。洗衣機廠。四川大學 楊繼瑞 海爾基本上采取的是相關多元化為主的道海爾基本上采取的是相關多元化為主的道路，其相關多元化也是依次進入高度相關、中度路，其相關多元化也是依次進入高度相關、中度相關和低度相關的行業，等到企業能力有顯著提相關和低度相關的行業，等到企業能力有顯著提高時才考慮謹慎地開展非相關多元化經營。海爾高時才考慮謹慎地開展非相關多元化經營。海爾集團堅持相關多元化發展，沿著電氣、電子技術集團堅持相關多元化發展，沿著電氣、電子技術方向發展，是在主導產業領域穩定的基礎上發展方向發展，是在主導產業領域穩定的基礎上發展的，是發揮專業領域優勢的多元化經營。的，是發揮專業領域優勢的多元化經營。四川大學 楊繼瑞 實踐證明，海爾的多元化戰略取得了成功，實踐證明，海爾的多元化戰略取得了成功，企業的規模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚企業的規模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚至全球較有聲望的企業（至全球較有聲望的企業（1998