1、通信網絡運營成本全過程管理分析研究- 作者：來源：加入時間：2010年07月20日 12時31分58秒 羅全琳 陳曦（遼寧郵電規劃設計院有限公司 110011）摘 要：針對當前電信運營企業網絡維護成本管理的現狀，在通信資源與運營成本關系分析的基礎上，闡述了電信運營企業的成本控制策略，并提出了電信運營企業全過程成本管理模式。關鍵詞：運營成本 全過程 成本管理1、電信運營企業網絡維護成本現狀及問題成本管理是指將企業在生產經營過程中發生的費用，通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核的管理工作，其主要目的是降低成本，提高企業的經濟效益。探討網絡運營成本管理的目的在于幫助改善通信運營商的

2、成本管理，有效降低產品成本，從而提高經濟效益。電信運營企業的成本費用是由折舊、修理費、業務費、管理費、財務費、工資、低值易耗等組成。其中修理費主要是因固定資產的修理而發生的。在電信企業的固定資產中，最主要的是網絡設備資產，約占總資產的80%，網絡設備修理費的多少直接與網絡固定資產的規模相關。修理費用由一般修理費、大修理費、代維費三項組成。其中一般修理費是修理費的主要組成部分，約占總修理費的50%以上。而一般修理費又是由傳輸、交換、數據、動力電源、應急通信、房屋運輸設備和通用設備等八項修理費組成。其中，傳輸、交換、數據、動力電源、應急通信等五類網絡設備的資產占總資產的80%。這五類網絡設備的一般

3、修理費用也占一般修理費用的80%左右。因此這五類網絡設備修理費應是目前運維部門控制網絡成本的重點。目前電信運營企業成本管理存在的主要問題如下：1、成本管理觀念落后。就目前來說，我國電信企業的成本管理觀念還不夠成熟。僅從當前電信市場競爭所采用的手段來看，幾大電信運營商為了占據有利的競爭地位，不斷地盲目降低成本，下調資費，但網絡互聯互通常常出現問題，通信質量也隨之下降。從長遠來看，這種做法不但不會提高效益反而會使效益降低。2、成本管理范圍過窄。受傳統成本管理的影響，我國電信企業在成本管理上也存在著范圍過窄的弊端。在管理領域，往往只限于對電信產品生產過程的成本進行控制，沒有擴展到技術和流通領域；在管

4、理體系上，往往偏重于事后管理，忽視事前預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。同其它制造業一樣，電信企業的成本管理應該從成本動因去考慮，進行全方位的、事前、事中、事后的全過程控制和管理。3、缺乏透明的成本核算及監督機制。成本核算是行業監管的根本，也是電信運營商在市場競爭中取勝的保證。在我國，電信企業缺乏透明的成本核算及監督機制。過去長期的壟斷體制使得成本核算的基礎相當薄弱，所有的運營商，即使是上市公司都缺乏詳細精確的成本核算體系。面對未來日趨激烈的市場競爭，電信成本核算和管理必將發生變化。4、成本核算方法不能滿足現實需求。基于電信成本的核算方法當前已被大多數國家所認同，但各國所采取的具體

5、測算方法不盡相同。我國現行的電信成本核算方法仍然以平均成本原則為基礎，與我國已經形成的電信競爭格局不相適應，無法有效地滿足運營商之間公平競爭的需要，致使電信企業不能深層次地挖掘引起成本變動的原因和降低成本的潛力，從而無法從深度和廣度上實現成本的降低，導致以產品成本為基礎的產品價格居高不下。2、電信資源運營與成本關系分析在電信產品的生產過程中，主要占用和消耗的資源就是固定資產，從成本的角度來說就是這些資產的折舊，其成本份額能占到總成本的一半以上。我們可以將這些資產分為網絡用資產和非網絡用資產，其中網絡用資產的折舊可以直接計入所支撐產品的成本中，非網絡用資產的折舊要按照一定的動因歸集到不同的作業庫

6、中。其余運營成本計入相應的作業庫后，按照產品占用的作業量計入相應的產品成本，其中可以直接歸屬于某個產品的運營成本就直接計入產品成本，如圖1所示。圖1 電信資源、運營與成本關系示意圖3、成本控制成為電信企業的基本戰略隨著電信業重組完畢，三家新運營商的公司戰略與經營領域，相比于重組之前，已發生深刻的變革。如今，中國電信運營企業終于迎來了全業務的時代。新的競爭熱潮將會圍繞內容、服務以及資費展開，這也將促使各運營商為避免自身客戶的流失，進一步提高產品與服務，降低資費。而成本控制自然也就成為了電信運營企業的基本戰略。成本管理是企業深化改革，轉換經營機制，建立現代企業制度的要求；是企業降低成本提高效益的根

7、本途徑；有利于提高企業的競爭能力和經營管理水平，電信運營企業應把生產經營管理的著重點放在推行成本管理上，以目標成本管理為中心，并以此帶動和促進其他經營管理，企業才能獲得最大資本增值效益，才能在市場競爭中立于不敗之地。按照波特的理論，企業競爭的基本戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略。成本領先戰略的核心是企業通過一切可能的方式和手段，降低企業的成本，成為市場競爭參與者中的成本領先者。差異化戰略的核心是使企業的產品與其他企業的產品具有更加突出的優越性，但實施差異化戰略需要支付額外的成本。目標聚集戰略的核心是通過細分市場，將目標瞄準某一特定的消費領域，使企業的產品滿足這一消費領域消費者

8、的特定需要，從而贏得市場，排斥其他的競爭者，使企業在某一較為狹小的領域獲得競爭優勢。這三種競爭戰略是企業各種戰略中最基本的戰略，這三者之間是相互聯系的。差異化戰略帶有目標聚集戰略的性質，目標聚集戰略是差異化戰略的深入，建立在差異化基礎之上的成本領先能將成本優勢轉化為高于競爭對手的收益，能夠獲得高于平均水平的利潤。由此可見，成本領先戰略是三種基本戰略中最明確的一種，在企業戰略中具有特別重要的意義。4、電信運營企業的成本控制策略1、樹立正確的成本控制理念。電信企業從過去的政府壟斷經營到自由競爭的轉變，要求企業轉變成本觀念，強化全員的成本意識，樹立正確的成本理念。對各項成本費用的消耗應從被動接受轉向

9、主動控制，從一味降價的盲目競爭轉向有目標的占領市場、提高效益。同時，應注重人力資源價值創造，不能僅僅通過減少人員數量來降低人力成本，應通過培訓，提高員工素質，減少諸如工作不負責、管理混亂、浪費現象嚴重、紀律松弛等問題的發生，從而提高工作效率和服務質量。2、建立適當的成本核算方法。如前所述，我國電信企業目前的成本核算仍然以平均成本原則為基礎，這與目前電信市場的競爭態勢和未來電信市場的全面開放趨勢不相適應。盡管長期增量成本法被認為是在競爭的電信市場中較好的成本核算方法，但這個模型要在我國具體實現還有很多限制。首先，由于我國電信市場目前還存在不對稱管制，運營商成本信息的獲得也存在不對稱的問題，很難得

10、到真實可靠的運營商成本數據。在運營商各自的分公司以及不同業務之間能夠進行結算之前，無法準確測算國內的電信成本。如果采用國際上通行的數據進行核算，則可能由于國情的差別而產生極大的誤差。其次，即使采用長期增量成本的方法，要實現完整的成本測算仍需要相當長的時間和相當大的工作量。可見，應根據我國國情和電信業發展的情況來建立我國電信企業成本核算體系。一個完善的成本核算體系應當能夠為企業提供準確和詳細的成本信息，從而促進企業進行運營分析、業務流程重組、績效考核、客戶盈利能力分析及預測等，全面提高管理者的決策和分析能力。3、運用有效的成本控制方法。由于電信成本的構成不同于工業企業和流通企業，沒有直接材料的消

11、耗成本，特別是在電信專業產品成本中，固定資產折舊占有較大比重，加上電信業務聯結成本的突出特點，都加大了電信成本控制的難度。所以，對電信成本進行控制，一定要考慮其特點，進行事前、事中和事后的全過程成本管理。5、全過程成本管理方案從成本管理循環過程可以看出，目標成本的各環節可分成三個層次，見圖2。 成本預測、成本決策、成本計劃是第一層次；成本核算和成本控制是第二層次；成本分析和成本考核時達到第三層次。三個層次是循環往復、緊密銜接、相輔相成、不可分割的，形成了成本管理的循環過程。 圖2 成本管理循環過程圖從上述成本管理循環的邏輯關系，我們可以看出： 想要對成本管理過程進行控制，必須首先獲得信息，了解情況，從而對過程發生、發展變化進行預測，然后通過分析做出決策，確定成本目標，制定成本控制計劃，并組織實施，完成設計階段的設計任務。 在實施過程中，即執行階段，應根據成本預測和成本計劃，用成本的日常控制來保證成本降低計劃的完成，并通過成本核算給成本分析和考核階段為分析差異、考核成本業績提供根據。 成本分析、成本考核，還應反饋給成本預測和成本計劃階段，作為下一時期預測和制定成本決策、成本目標計劃的參考。6、結束語成本與利潤是決定企業生存和發展的一個關鍵所在，又