1、第三節 供應鏈管理環境下的采購管理 作者： 馬士華 采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。為使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。在供應鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。 一、傳統的采購模式圖9-8為一般采購原理示意圖。傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要

2、考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統的采購模式的主要特點表現在如下幾個方面。1. 傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，因為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。因此采購一方盡量保留私有

3、信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。 2. 驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大質量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。3. 供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，供應

4、與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。4. 響應用戶需求能力遲鈍由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同，因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。二、供應鏈管理環境下采購的特點在供應鏈管理的

5、環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商，如圖9-9所示。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉

6、率。訂單驅動的采購方式有如下特點：（1）由于供應商與制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大為降低。（2）在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。（3）采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。（4）信息傳遞方式發生了變化。在傳統采購方式中，供應商對制造過程的信息不了解，也無需關心制造商的生產活動。但在供應鏈管理環境下，供應商能共享制造部門的信息，提高了供應商

7、應變能力，減少信息失真。同時在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。 （5）實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與制造部門之間的聯系，協調供應與制造的關系，為實現精細采購提供基礎保障。（二）從采購管理向外部資源管理轉變在建筑行業中，當采用工程業務承包時，為了對承包業務的進度與工程質量進行監控，負責工程項目的部門會派出有關人員深入到承包工地，對承包工程進行實時監管。這種方法也可以適用于制造企業的采購業務活動，這是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑-供應管理或者叫外部資源管理。那么，為什么要進行外部資源管理

8、，以及如何進行有效的外部資源管理？正如前面所指出的，傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式的第二特點就是實施有效的外部資源管理。 實施外部資源管理也是實施精細化生產、零

9、庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的幾個"零"化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，外部資源管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟-企業集成。從供應鏈企業集成的過程來看，它是供應鏈企業從內部集成走向外部集成的重要一步。要實現有效的外部資源管理，制造商的采購活動應從以下幾個方面著手進行改進。（1）和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系。這種合作關系保證了供需

10、雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證。傳統采購管理的不足在于沒有給予供應商在有關產品質量保證方面的技術支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產品的質量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關所能解決的。因此在這樣的情況下，質量管理的工作需要下游企業提供相關質量要求的同時，應及時把供應商的產品質量問題及時反饋給供應商，以便其及時改進。對個性化的產品質量要提供有關技術培訓，使供應商能夠按照要求提供合格的產品和服務。（3）參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。同步化運營是供應鏈管理的一個重要思想。通過同步化

11、的供應鏈計劃使供應鏈各企業在響應需求方面取得一致性的行動，增加供應鏈的敏捷性。實現同步化運營的措施是并行工程。制造商企業應該參與供應商的產品設計和質量控制過程，共同制定有關產品質量標準等，使需求信息能很好地在供應商的業務活動中體現出來。 （4）協調供應商的計劃。一個供應商有可能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，下游企業的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。在資源共享的前提下，保證供應商不至于因為資源分配不公或出現供應商抬杠的矛盾，保證供應鏈的正常供應關系，維護企業的利益。（5）建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，并通過逐步減

12、少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。在供應商的數量方面，一般而言，供應商越少越有利于雙方的合作。但是，企業的產品對零部件或原材料的需求是多樣的，因此不同的企業供應商的數目不同，企業應該根據自己的情況選擇適當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減少供應商的數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。 外部資源管理并不是采購一方（下游企業）的單方面努力就能取得成效的，需要供應商的配合與支持，為此，供應商也應該從以下幾個方面提供協作：（1）幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略；（2）保證高質量的售后服務服務；（3）對下游企業的問題做出快速反應；（4）及時報告所發現的可能影響用戶服務的內部問題

13、； （5）基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量；（6）在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業-能力外援。（三）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點，是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題，而基于戰略伙伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。這些問題是：第一，庫存問題。在傳統的采購模式下，供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息，各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策（在庫存管理一章中有詳細論述），不可避免地產生需求信息的扭曲現象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方可以共享庫存數據，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現象。第二，風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系，可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三個問題是，通過合作伙伴關系可以為