1、第三講 組織結構與組織戰略 北京大學光華管理學院 許惠龍3/15/20221課程熱身n組織結構是一成不變的嗎？為什么？n組織結構受什么樣的因素影響而變化？n“結構跟隨戰略”一定正確嗎？n不同的經營戰略對組織結構有什么影響？n不同發展階段組織的結構有什么特征？n組織環境和戰略變化了，組織結構如何變？3/15/20222本講要點n組織結構設計的權變因素n組織環境與組織結構n組織戰略與組織結構n組織結構與組織規模n組織結構與組織生命周期n組織結構的戰略性調整與變革3/15/20223組織結構的權變因素p影響組織結構的五個權變因素：n組織環境 n組織戰略 n組織規模 n組織技術 n組織文化 3/15/

2、20224組織結構與組織環境n 環境是戰略決策的一個限制因素，環境也是一個影響組織結構的主要因素。從本質上說：n機械式組織在穩定的環境中運作更為有效；n有機式組織則與動態的、不確定的環境相匹配。3/15/20225穩定穩定不穩定不穩定簡單簡單復雜復雜 簡單簡單+穩定穩定=低不確定性低不確定性1.1.組織環境因素較少且類似；組織環境因素較少且類似；2.2.組織環境因素保持相同或變組織環境因素保持相同或變化緩慢化緩慢例：食品加工業例：食品加工業 復雜復雜+穩定穩定=中低度不確定中低度不確定1.1.組織環境因素多且不相似；組織環境因素多且不相似；2.2.組織環境因素保持不變或變組織環境因素保持不變或

3、變化緩慢化緩慢例：保險公司、醫院、大學例：保險公司、醫院、大學 簡單簡單+不穩定不穩定=中高度不確定性中高度不確定性1.1.組織環境因素較少且相似；組織環境因素較少且相似；2.2.組織環境因素變化頻繁且不組織環境因素變化頻繁且不可預期可預期例：流行服裝、兒童玩具例：流行服裝、兒童玩具 復雜復雜+不穩定不穩定=高不確定性高不確定性1.1.組織環境因素多且不相似；組織環境因素多且不相似；2.2.組織環境因素變化頻繁且不組織環境因素變化頻繁且不可預期可預期例：計算機企業例：計算機企業不確定性不確定性組織環境的復雜性3/15/20226穩穩定定低度不確定低度不確定1.機械式結構：正式、集中2.部門少，

4、對外聯系少3.高層管理者承擔整合功能4.以現有業務為導向中低度不確定中低度不確定1.機械式結構：正式、集中2.部門多，對外聯系多3.中間層承擔部門整合功能4.有一些計劃不不穩穩定定中高度不確定中高度不確定1.有機式結構：團隊工作、參與性強，結構分散2.部門少，對外聯系少3.中間層承擔部門整合功能4.計劃導向 高度不確定高度不確定1.有機式結構：團隊工作、參與性強，結構分散2.部門多，專業化高，對外聯系多3. 整合工作多4.強化計劃和預測簡單簡單復雜復雜環境的復雜性環境的復雜性環境的穩定性環境的穩定性組織環境對組織結構的影響3/15/20227n 環境、實力、目標之間的平衡形成戰略。戰略的結果是

5、實現目標。n 環境的變化通過戰略設計和戰略實施影響組織結構的變化。n 組織結構是企業的骨骼系統，是企業的運籌體系，是實現戰略的手段。n 組織結構是實現組織目標的手段，而目標體現在組織的總戰略中，因此戰略與組織結構應當緊密配合。環境、戰略與組織結構的關系3/15/20228什么是戰略？n戰略是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰的外部環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務的方法。n戰略的構成要素u經營范圍（取舍）：組織從事生產經營活動的領域u資源配置（組合）：組織資源和技能配置的水平和模式u競爭優勢（特色）：通過資源配置模式和經營范圍的決策，所形成的獨特的競爭地位u協同作用（組合）：從資

6、源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果3/15/20229企業戰略管理框架企業戰略管理框架企業內部環境分析：企業內部環境分析：資源分析、價值鏈分析資源分析、價值鏈分析企業外部環境分析：企業外部環境分析：PESTNPESTN分析、五力模型分析、五力模型企業戰略制定與實施企業戰略制定與實施企業層戰略：企業層戰略：專業化專業化vs 多元化戰略多元化戰略橫向橫向vs 縱向一體化縱向一體化戰略聯盟戰略聯盟/兼并收購兼并收購業務層的戰略：業務層的戰略：成本領先成本領先差別化差別化集中化集中化職能層戰略：職能層戰略：營銷戰略營銷戰略財務戰略財務戰略人力資源戰略等人力資源戰略等國際化經營：跨國

7、公司戰略國際化經營：跨國公司戰略特定環境下的戰略：不同行業特定環境下的戰略：不同行業治理結構與組織結構治理結構與組織結構 領導藝術領導藝術 組織文化組織文化戰戰略略控控制制SWOTSWOT分析分析BCGBCG矩陣、矩陣、GEGE矩陣、矩陣、PMEPME矩陣矩陣戰略使命和愿景的確立戰略使命和愿景的確立戰戰略略控控制制3/15/202210n 管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式。 n 只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標。 n 組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量。 n 一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改

8、變當前的戰略。 戰略與結構的關系3/15/202211n 戰略的前導性與組織結構的滯后性： n戰略的前導性企業戰略的變化要快于組織結構的變化。 n組織結構的滯后性組織結構的變化常常要慢于戰略的改變。 戰略與結構的關系3/15/202212n 錢德勒（Alfred Chandler）對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料，得出結論： n戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化；n戰略決定結構，結構跟隨戰略。組織結構與戰略的關系3/15/202213工業化階段工業化階段發展戰略發展戰略組織結構特征組織結構特征發展初期 數量擴大戰略只需設立執行單純生產或銷售職能的辦公室 發

9、展增長期 地區擴散戰略具有相同職能的總部與地區分部/部門增長階段后期 縱向一體化戰略 總部中心辦公室機構和多部門的組織結構 成熟期 多元化經營戰略 總公司本部與事業部相結合的組織結構格局 錢德勒之戰略與結構（1962年） 3/15/202214組織結構與戰略的關系“戰略決定結構戰略決定結構”一定正確嗎？一定正確嗎？ 組織戰略應適應組織結構！ （日）伊丹敬之3/15/202215n 日本戰略學家伊丹敬之的優秀戰略評價： n優秀的戰略是一種適應戰略，它要求戰略適應外部環境因素，包括技術、競爭和顧客等；n企業戰略也要適應企業的內部資源，如企業的資產、人才等；n企業的戰略也要適應企業的組織結構。組織戰

10、略應適應組織結構3/15/202216n 組織結構限制組織去尋找可行戰略方案。 n組織結構使企業對環境形成獨特認識，從而形成企業的戰略。n組織結構通過對組織中信息流動的有效性產生作用，從而影響組織的戰略。（正規化）n組織結構決定著各管理層次的決策權，對組織決策產生作用，從而影響組織的戰略。（集權化）“戰略跟隨結構”的觀點3/15/202217戰戰略略按歷史演變按歷史演變按經營領域劃分按經營領域劃分按特征劃分按特征劃分古典戰略古典戰略競爭戰略競爭戰略產業制勝戰略產業制勝戰略探索型戰略探索型戰略防御型戰略防御型戰略分析型戰略分析型戰略一體化戰略一體化戰略多元化戰略多元化戰略向前一體化向前一體化向后

11、一體化向后一體化水平一體化水平一體化相關多元化相關多元化無相關多元化無相關多元化企業戰略類型3/15/2022183/15/202219戰略類型組織環境組織目標組織結構特征探索型戰略探索型戰略動蕩而復雜追求快速、靈活反應松散型結構，勞動分工（專業化）程度低，規范程度低，分權化。防御型戰略防御型戰略相對穩定追求穩定和效益嚴格控制，專業化與規范化程度高，規章制度多，集權程度高。分析型戰略分析型戰略變化的環境追求穩定效益和靈活性相結合適當集權控制，對現有活動嚴格控制，對部分部門采取分權或相對獨立自主的方式，組織結構采用一部分有機式，一部分機械式。戰略類型與組織結構特征雷蒙德邁爾斯 & 查爾斯

12、斯諾（1978）3/15/202220相關特征探索型戰略防御型戰略分析型戰略主要結構形式主要結構形式事業部制職能制矩陣制集權與分權集權與分權分析為主集權為主適當組合計劃管理計劃管理粗泛嚴格有嚴格也有粗泛高管團隊結構高管團隊結構營銷、研發專家工程師、成本專家聯合組成信息溝通信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向戰略類型與組織結構特征3/15/202221n 隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的的轉變，組織結構應該從有機式轉變為更為機械的的形式。n 當組織追求不同的的戰略類型時，組織的結構不一樣：n追求探索戰略的的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。n采取

13、防御戰略的的組織：尋求穩定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的的取得成功。戰略差異與組織結構3/15/202222經營戰略經營戰略組織結構組織結構專業化/單一經營職能制/直線制主副業多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構/事業部制非限制性相關多元化（橫向一體化） 混合結構/事業部制無關多元化母子公司制/事業部制總體戰略與組織結構3/15/202223競爭戰略競爭戰略組織結構特征組織結構特征低成本戰略明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴格的成本控制標準操作程序、高效的資源獲取和分銷系統密切監督、有限的員工授權經常和詳細的控制性報告差異化戰略有機的、寬松方式的

14、行動，部門間較強的協調性在研發、產品開發和和市場營銷部門之間的密切協作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強、思維開闊的員工較多的授權聚焦戰略高層指導與下屬決策在特定戰略目標上結合衡量提供服務和維護的成本強調客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權業務競爭戰略與組織結構3/15/202224職能層戰略職能層戰略關鍵職能關鍵職能產品導向產品的改進、銷售與服務客戶/市場導向市場調研、提高客戶忠誠度技術導向研發、應用推廣生產導向生產效率，營銷銷售/營銷導向銷售人員管理，產品營銷（4Ps）財務導向投資組合管理、資產管理、投資物流導向系統結構、系統效率改進職能層戰略與組織結構3/15/202225n 組織的規模對其結

15、構具有明顯的影響作用。n 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。n例如： 2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能變為更機械式的結構。組織規模對組織結構的影響3/15/202226結構要素結構要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復雜性）少多部門和職務的數量（橫向復雜性）少多分權程度低高技術和職能的專業化程度低高規范化程度低高書面溝通和文件數量少多專業人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規模與組織

16、結構的關系3/15/202227孕育期孕育期穩定期穩定期嬰兒期嬰兒期學步期學步期青春期青春期盛年期盛年期貴族期貴族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期組織生命周期與組織結構組織生命周期組織生命周期3/15/202228組織結構的演變歷程組織結構的演變歷程及特征及特征n 哈佛商學院教授拉里克黎那認為，企業隨著其成長與所經歷的時間，依次進入五個階段，而且必須突破各階段的“組織革命”才能成長。n 管理者應該首先明確和界定企業處于哪個發展階段，存在著何種危機，并采取相應的手段，建立相應的組織結構，克服危機，不斷地突破經營管理的瓶頸，把企業帶入一個新的階段，企業的可持續成長需要組織在每一階段進

17、行不斷演進。3/15/202229小小 大大加強創造性加強創造性領導危機領導危機需要領導需要領導提供明確的方向提供明確的方向自治危機自治危機需委派代表需委派代表增加內部系統增加內部系統決策和官僚危機決策和官僚危機需要處理太多事務需要處理太多事務官僚習氣官僚習氣提高團隊工作提高團隊工作繼續成熟繼續成熟衰退衰退提高效率，小提高效率，小公司思維公司思維階段階段1 1：初創初創/ /創造創造階段階段2 2：成長成長/ /督導督導組織規組織規模模控制危機控制危機多產業事業和利多產業事業和利潤主體使組織的潤主體使組織的分散化傾向嚴重分散化傾向嚴重組織生命周期階段及特征階段階段3 3：規范規范/ /授權授權

18、階段階段4 4：擴張擴張/ /協調協調階段階段5 5：創新創新/ /合作合作3/15/202230n第一階段：組織初創時期第一階段：組織初創時期n公司直線部門員工人數少、經營規模小、組織不正規，通常采取“ 集權式”的領導方式，創辦人的主要精力是從事生產與經營。n隨著生產、銷售的發展和人員的增多，客觀上要求把企業重點轉向管理。n領導人往往不熟悉管理，仍注重技術、生產、市場，遇到第一個危機“ 領導危機”。組織結構演變的五個階段組織結構演變的五個階段3/15/202231n第二階段：組織成長階段第二階段：組織成長階段n存在著由于委托權限所引發的混亂的危機，即“ 自主危機”。n處于成長階段的企業，設立

19、一些職能機構，有一支管理隊伍，管理已走上正規化。n在這一階段，會產生“ 集權”與“ 分權”的矛盾，要求下放部分權力，尊重和發揮下屬的自主權，高層主管必須擺脫日常事務，集中精力研究企業重大問題，建立企業決策系統、指揮系統。組織結構演變的五個階段組織結構演變的五個階段3/15/202232n第三階段：組織規范階段第三階段：組織規范階段n存在著分權化所引起的部門本位主義危機，即“ 控制危機”。n在這一階段，企業內部分工明確、職責相稱，一切都有章可循。所有規章制度和企業管理內容都以文件的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構僵化、各部門之間互相扯皮推卸責任、內耗叢生，出現失控的危險。 n在

20、這種情形下，領導者應加強對員工的共同愿景教育，采取有力措施協調各部門工作，邀請專家進行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發展企業文化。組織結構演變的五個階段組織結構演變的五個階段3/15/202233n第四階段：組織擴張階段第四階段：組織擴張階段n存在著官僚化的形式主義、繁文縟節、人浮于事的危機，即“ 官僚危機”。n在這一階段，如果沒有預見性，過分強調正規化管理和嚴密控制，易出現機構臃腫、管理過于煩瑣。對此，應采取精簡機構、提高管理人員素質和能力。n第五階段：組織創新階段第五階段：組織創新階段n協調作戰矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機組織結構演變的五個階段組織結構演變的五個階段3/15/

21、202234生命周期各階段的組織特征生命周期各階段的組織特征方面方面階段一：階段一：創造創造階段二：階段二：督導督導階段三：階段三：授權授權階段四：階段四：協調協調階段五：階段五：合作合作管理核心管理核心生產和銷售運營效率市場擴展組織整合解決問題和創新高層管理高層管理風格風格個性化、創業者化指令性授權監督參與控制系統控制系統營銷業績、所有權標準和成本中心匯報和利潤中心技術和投資中心共同目標設定組織結構組織結構非正式集中的、功能性分散的、地域性的一線和生產組團隊矩陣3/15/202235組織結構的演變歷程分析組織結構的演變歷程分析發展時期發展時期超超大大規規模模大大規規模模中中規規模模小小規規模

22、模領導領導危機危機自治自治危機危機控制控制危機危機官僚官僚危機危機3/15/202236變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經典案例經典案例對中國企業的啟示對中國企業的啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重領導危機適度分權；職能部門規范化杜邦公司處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權。第二次變革從職能化到功能分層20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職

23、能分化，企業內形成不同的利潤中心組織危機（包括集權危機和分權危機）企業內部功能的分化和整合斯隆對通用汽車的改造中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層組織結構演變各階段的特征組織結構演變各階段的特征3/15/202237變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經典案例經典案例對中國企業的啟示對中國企業的啟示第三次變革從功能分層到產業決策二戰后投資的多元化和大量的兼并使中小企業紛紛關停并轉，企業的組織規模急劇膨脹，產業集中度大大提高，企業家開始面臨產業問題決策危機戰略研究、財務革命、全面質量管

24、理的導入和發展百事可樂中國企業現在正處于決策危機時期，因而戰略研究、投資領域選擇和分子公司控制問題，是中國企業家和管理咨詢業面臨的重大課題第四次變革從產業決策到組織再造為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內高效團隊的形成郭士納對IBM的改造；這是企業組織不斷創新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰，增強中國企業的國際競爭力，中國的企業組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征3/15/202238第一次變革:從個人化管理到職能管理案例：杜邦公司從個人化到職

25、能化的經典案例杜邦公司從個人化到職能化的經典案例3/15/2022391802年杜邦公司初創時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創業精神以及家族成員的齊協協力，企業獲得了迅速發展。企業規模擴大后，老杜邦并沒有認識到專業化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領導,一直到小杜邦亨利的“凱撒型經營管理”方式：公司所有主要決策和許多細微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監督好幾百家經銷商,全力加速賬款回收,促進交貨流暢,努力降低價格。但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。主要經營者們都因心力交

26、瘁相繼累死，公司經營終于瀕臨崩潰。杜邦公司案例3/15/202240 正當公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。 集團式經營最主要的特點是建立“執行委員會”,隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。 執委會每周聽取一次集體匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。決議一般采用投票、多數通過的方法，權力高度集中于執委會。 由于權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責

27、清楚，效率顯著提高，極大促進了公司的發展。杜邦公司案例3/15/202241第二次變革:從職能管理到功能分層n案例：斯隆（Sloan）對通用汽車（GM）的改造n主要表現在四個方面n1、集權與分權制；n2、建立事業部制，按不同的品牌和市場構建部門，并將市場和銷售職能分割開來；n3、整頓銷售網絡，提出銷售四原則；n4、建立了統一的研發（R&D）機構。3/15/202242 20世紀20年代初，通用汽車公司在過度的擴張戰略下兼并了很多汽車廠家，公司規模迅速擴大，形成了跨地區性生產經營，使得原來的職能型組織在管理方面已很難適應公司現有規模，管理上產生了混亂的局面，公司面臨著前所未有的危機。 為

28、了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經理，以期對公司進行有效的管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案。案例：通用汽車公司的組織變革案例：通用汽車公司的組織變革3/15/202243n斯隆提出的組織結構變革原則斯隆提出的組織結構變革原則n在公司現有規模和業務基礎上，遵循以生產經營功能為前提，職能管理適應于企業功能的原則，建立事業部制組織結構。n既要保證各事業部的獨立自主性，以使整個組織產生積極性和獨創性，又要從整個組織的立場出發對各事業部進行協調和控制。n保證各事業部的自主性，各事業部的最高管理者的責任，無論何時不受限制。各事業部具備所有的職能，全面推進其正常發展

29、。n保證公司總部的控制能力，公司總部的組織職能設置必須完善 ，具有足夠的控制力和協調能力。通用汽車公司案例通用汽車公司案例3/15/202244n斯隆設定的組織結構變革的目標斯隆設定的組織結構變革的目標n1、明確各事業部的作用，明確各事業部之間、事業部與總部之間的關系；n2、規定總部的地位，并從公司全局出發，調整總部必要的正當的職責；n3、總裁是公司的最高業務領導；n4、總裁直接負責管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行；n5、事業部設置參謀咨詢機構，使事業部能維持建設性立場。通用汽車公司案例通用汽車公司案例3/15/202245n斯隆設置的事業部結構斯隆設置的事業部結

30、構n為明確各事業部之間、事業部與總部之間的關系，將公司所有業務分成汽車、零件、部品、其他產品等分成四個事業部。n各事業部總經理負責配置生產、銷售、財務、技術人員，對業務活動負全部責任。n斯隆對組織結構變革的完善斯隆對組織結構變革的完善n為充分發揮事業部的各項功能，實現組織改革的目標，加強對事業部的管理，引入了嚴格的事業部考核機制和內部競爭機制。通用汽車公司案例通用汽車公司案例3/15/202246n組織改革之后，1924年到1927年，通用汽車公司取得了非凡的發展。市場占有率從1924年的18.8%上升到1927年的43.3% ，1928年的純利潤為2億7647萬美元，此后，通用汽車公司就一直

31、占據世界汽車產業的第一把交椅。n組織變革的分析組織變革的分析n通用汽車公司的成功源自內部組織的變革適應了公司整體戰略發展的需要。n事業部制的組織結構實行決策分權，將權力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應外部環境的變化；n跨職能的高度協調，保證了組織運行的高效。通用汽車公司案例通用汽車公司案例3/15/202247第三次變革:從功能分層到產業決策n案例：百事可樂的多元化戰略。n從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。n百事可樂兼并肯德基、必勝客和特柯貝爾它們之后

32、，立即提出，目標和對手“不應再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！” n百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。3/15/202248案例：百事可樂的多元化戰略。n成功實施多元化戰略的百事可樂，采取了三個方面的管理創新：n控股公司財務管理方式創新n控股公司戰略決策方式創新n控股公司品牌全面質量管理3/15/202249第四次變革:從產業決策到組織再造n案例：郭士納對IBM的改造n為了應對市場環境的變化、信息技術的應用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體

33、制進行徹底的再造。n主要內容有三個方面：n1、由以產品為中心的事業部轉變為以客戶為中心的事業部；n2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；n3、提高組織信息化水平，實現組織內部的高效運行。3/15/202250 IBM公司即國際商業機械制造公司，它是世界電子計算機工業的藍色巨人。自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經濟效益最好的企業。到1984年，它的利潤高達65億美元，35萬名員工遍布世界各地。1989年，公司銷售額達677億美元。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒。 然而，1992年，IBM的神話開始破滅。1992年公司全年凈虧損49.7億美元，是美國歷史上最高的公司虧損記錄。199

34、2年，IBM公司裁員4.3萬人，并計劃在1993年再裁減2.5萬人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。 藍色巨人怎么啦？案例：郭士納對IBM的改造3/15/202251 藍色巨人怎么了？問題出在管理模式上。 IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產線的決策都由公司最高管理部門來制定。嚴格的行為舉止、統一的著裝要求、集中化的決策、標準化的制度。公司內部機構臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。 1992年著名管理評論家里斯在幸福雜志撰文指出，IBM是“又大又胖”，大而全的內向型企業文化使它根本不去睜眼看外界。案例：郭士納對IBM的改造3

35、/15/202252 蘭德公司認為，“拒絕變化是所有超級企業的通病”。 在計算機工業的快速變化面前，IBM公司總是反應遲鈍。繁多的管理層次、森嚴的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優越感和滿足感、死板僵化的集權制度、臃腫的官僚機構、明哲保身的處世哲學，逐步發展成自滿、保守和自大的思維模式，嚴重障礙了企業的進取心和創造力，使公司漫不經心地處理顧客關系、服務和質量管理的問題，因怕負責任和保持既得利益，對新產品的開發持消極觀望態度。案例：郭士納對IBM的改造3/15/202253 郭士納在哈佛商學院獲得工商管理碩士，畢業后進入麥肯錫管理咨詢公司。他以善于迅速吸收大量信息、立即歸

36、納企業問題而著稱，使他在短短5年內便成為公司的合伙人。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。1993年，郭士納成為IBM公司新總裁。他對公司進行了一系列改革和調整。首先，對“藍色巨人”進行組織整頓：精簡機構，一改過去IBM不裁員的規定，半年內果斷減員4.5萬人；把官僚式地8、9個層級縮短到4層，實現組織結構扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結構下的官僚作風，極大地提高了組織運行效率。案例：郭士納對IBM的改造3/15/202254以“客戶第一，IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發揮IBM的優勢，否定了前CEO分散公司業務的“肢解計劃”

37、，保持公司服務的整體性；以顧客為中心，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，讓他們彼此競爭又彼此合作；把決策權由各地總公司收回到總部，各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管。調整戰略重點，把計算機服務作為公司的新的戰略重點，大舉進軍因特網和電子商務市場。經過5年的努力，IBM公司成為全球最大的計算機服務商。案例：郭士納對IBM的改造3/15/202255n 戰略發生變化，企業能力相應調整，組織的結構就要相應變革。n 上期的戰略實施形成現時的結構，下期的戰略實施形成將來的結構。關鍵在于如何從現時的結構改變成將來所需要的結構。n 結構的變革

38、要確定戰略要求的是部分改造，還是重新設計。戰略變化與組織結構變革3/15/202256n 戰略要求對組織結構進行大部分的改造或重新設計。n不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現為戰略收縮或擴張時業務單位或業務部門的增減等等。n戰略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。n 組織結構的戰略性調整會引起組織流程的改組和業務調整，并對流程效率提出要求。組織結構的戰略性調整3/15/202257組織業務流程的改進與重組n組織流程是組織的投入、轉換、產出的過程結構，即組織流程由哪些部分

39、所組成，各組成部分的數量，各組成部分之間的相互關系。組織業務組織業務結構結構采購采購投入投入銷售銷售產出產出n組織結構的調整會使組織流程中某些部分的關系、流向、流量、速度發生變化。3/15/202258n 流程改組（re-structuring)的基本目的是使企業規模和市場需求、和企業能力相適應，提高組織效能和效率。其基本內容是縮小企業規模。通常會涉及組織結構的調整和變化。n 流程重組(re-engineering)的基本目的是降低成本、確保質量、加快速度、提高服務水平、增強轉換能力。其基本內容是對生產過程、服務過程的革新和重新構造。通常是在結構不變的基礎上提高過程的效率、效果。流程改組與流程

40、重組3/15/202259n 流程改組大多表現為業務調整，主要涉及：流程改組大多表現為業務調整，主要涉及：n（1）集團公司下屬企業的數量；n（2）由產品類所限制的事業部的數量；n（3）企業分支機構的數量；n（4）職能部門的數量；n（5）組織層次的數量；n（6）員工的數量；n（7）設備及生產線的數量等。n 流程改組的依據是在行業中的弱勢地位導致的生存危機。流程改組的依據是在行業中的弱勢地位導致的生存危機。企業流程改組3/15/202260n 企業流程重組主要表現為過程的革新性設計，過程的重企業流程重組主要表現為過程的革新性設計，過程的重新構造。主要涉及：新構造。主要涉及：n原作業線的設計原則是否

41、適應產品生產效率的要求（產品原則、工藝原則、綜合原則）；n原作業線的空間組織是否合理（空間配置）；n原作業線的時間組織是否合理（時間配置）；n原作業線中的信息導向、流向是否合理（信息配置）等。n 流程重組的依據是原作業過程的功能僵化、壁壘增多、流程重組的依據是原作業過程的功能僵化、壁壘增多、成本增高、效率下降。成本增高、效率下降。企業流程重組3/15/202261組織的擴張與縮減擴張擴張產品類的深化和擴大產品類的深化和擴大人員的增加人員的增加機構的增多機構的增多管理層次的增加管理層次的增加縮減縮減產品類的縮減產品類的縮減機構的減少機構的減少管理層次的減少管理層次的減少人員的減少人員的減少3/1

42、5/202262n 1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等。 n 1978年在日本建立國際銷售機構。n 1979年在比利時建立代表處。n 1980年，隨著個人計算機的興起,增加用戶產品部，研發語言產品以外的產品。n 1983年在法國、西德、英國、澳大利亞設立分公司。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張3/15/202263n 1989年，出現計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。n 1995年，INTERNET和INTRANET成為戰略重點。1996年遂增加INTERNET平臺和工具部，并將其他部門進行了調整。n 從1996年開始，加大了兼并的步伐。先后

43、收購一些網絡公司、有線電視公司等，擴展了業務范圍。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張3/15/202264n 到1998年末，微軟的規模是：n3萬名職工。183種產品。n全球銷售：有三個主要的地區銷售組織（南太平洋及美洲區；歐洲、中東及非洲區；亞洲區）n五級以上的管理層次，比爾蓋茨事必躬親。n 公司改組（調整）：1998年7月Steve Ballmer被委任為微軟總裁。1999年1月開始改組。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張3/15/202265n 由于戰略上的需要，微軟并未縮減規模，而進行了業務重組。業務重組的主要動機是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來”，對市場變化迅

44、速作出反應。將原來的四個部門分化為八個部門，并對事業部充分授權。n 同樣，惠普進行了業務重組，同時購并了康柏，進行了業務擴張。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張3/15/202266100100年的擴張：年的擴張：n 1892年：4個部門：照明、鐵路運輸、發電、供應。年銷售額1200萬美元。n 19911991年：年：13個部門：航空航天、飛機發動機、家用電器、工業及動力系統、照明工程、醫療設備、塑料、電動機、運輸系統、配電和控制、信息服務、資金服務、全國廣播公司。年銷售額602億美元。美國美國GEGE公司的改組與重組公司的改組與重組3/15/202267n 350家企業；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個企業；機構重疊；產品無所不包；錯綜復雜的350個企業中，1/4在虧損，1/3在走下坡路n 一個小小的申請需要10個人簽字；大多數企業負責人要向部門負責人匯報，部門負責人要向集團負責人匯報，集團負責人要向副總裁匯報，然后才到最高負責人。n 1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇上任GE公司的