1、企業薪酬戰略與管理(課件)問題與困惑問題與困惑n如何從企業戰略的角度去思考薪酬問題？企業的薪酬系統設計應如何與組織的戰略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養？n如何基于戰略構建企業的薪酬體系？企業薪酬體系包括哪些內容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發、營銷、管理等）有何特點？n薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素質與能力） ？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業如何進行薪酬模式的選擇？n如何確立富有競爭力的薪酬水平及結構？5 5、如何通過有效的薪酬機制激勵企業經營者？什么是年薪制？什、如何通過有效的薪酬機制激勵企業經營者？什么

2、是年薪制？什么是股票期權？什么是么是股票期權？什么是MBOMBO杠桿收購？杠桿收購？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調查？、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調查？7 7、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？、如何處理當期收入與預期收入的矛盾？8 8、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態調整、如何理解績效與薪酬的關系？如何建立績效與薪酬之間的動態調整關系？關系？9 9、如何進行福利管理？企業福利的形式。、如何進行福利管理？企業福利的形式。1010、如何評判企業薪酬體系的健康程度？、如何評判企業薪酬體系的健康程度？企業戰略目標與薪酬企業戰略目標與

3、薪酬n薪酬體系已經成為企業戰略的重要組成部分，因此要基于戰略與競爭的薪酬體系已經成為企業戰略的重要組成部分，因此要基于戰略與競爭的要求開發與設計企業的薪酬系統。要求開發與設計企業的薪酬系統。n基于戰略與競爭的需要對企業內部各類人員進行價值排序，激勵企業核心人基于戰略與競爭的需要對企業內部各類人員進行價值排序，激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。才、關鍵人才為企業創造價值。n薪酬的核心問題是：回報與激勵薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司激勵：為公司 創造價值的人（知識創新者與企業家）創造價值的人（知識創新者與企業家） 回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）回報：為公司做出貢獻的人（一

4、般員工） 2 2：8 8規律：規律：80%80%的人決定穩定，的人決定穩定，2020的人決定未來的人決定未來n企業戰略與成功關鍵：企業戰略與成功關鍵： 當我們知道哪些是促使公司戰略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣當我們知道哪些是促使公司戰略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功的薪酬政策去激勵和驅動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。因素。n企業的核心競爭力、員工的核心專長與技能與企業的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬薪酬n基于戰略的正確的薪酬策略（水平策略、結構策略）有利于開發員工的核基于戰略的正確的

5、薪酬策略（水平策略、結構策略）有利于開發員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）心專長與技能（特別需要鼓勵的要素）n薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰略，又是企業戰略實現的內在驅動薪酬本質上是一種機制，薪酬既基于戰略，又是企業戰略實現的內在驅動要素。要素。案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質的員工要雇傭某種特質的員工有進取性、聰明、善于思索，有進取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。其策略是相

6、對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點。期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點。薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業的薪酬理念某企業的薪酬理念n薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。n薪酬能吸納與留住符合企業核心專長與技能要求的員工。薪酬能吸納與留住符合企業核心專長與技能要求的員工。n驅動企業所有人員能持續的貢獻聰明才智，并確保他們能驅動企業所有人員能持續的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。得到合理回報，而且這種回報要具有競爭

7、性。n制定適當的薪酬政策和程序，以保證公司的利益得到保護，制定適當的薪酬政策和程序，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對企業成功所作貢獻與他們所得到的報酬以確保所有雇員對企業成功所作貢獻與他們所得到的報酬以及公司對他們的培訓和發展的投資規模相吻合。及公司對他們的培訓和發展的投資規模相吻合。薪酬與戰略的案例：薪酬與戰略的案例：薪酬的基本框架系統薪酬的基本框架系統案例案例: :薪酬結構薪酬結構薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv獎金獎金:Incentive Pay:In

8、centive Payv福利福利:Benefits:Benefits企業薪酬管理需要解決的企業薪酬管理需要解決的 四個基本問題四個基本問題為什么支付其薪酬（薪酬的依據）為什么支付其薪酬（薪酬的依據）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）應該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內容與形式）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，獎勵恰當的人員，堅定不移的向為公司創造第一，獎勵恰當的人員，堅定不移的向為公司創造 價值的人傾斜價值的人傾斜第二，為恰當的事獎酬第二，為恰當的事獎酬第三，適當的方式獎酬第三，適

9、當的方式獎酬第四，適當的水平獎酬第四，適當的水平獎酬企業中的三種人企業中的三種人分配不合理的結果分配不合理的結果建立分層分類的薪酬策略與管理體系建立分層分類的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場市場n 責任（職務價值）責任（職務價值）n 素質與技能（行為）素質與技能（行為）n 績效績效 1 1、在不同的工作文化環境下，上述要素在、在不同的工作文化環境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據薪酬決定中的側重點有所不同，要依據文化特性對企業的薪酬模式進行選擇。文化特性對企業的薪酬模式進行選擇。 功能型功能型 流程型流程型 時效型時

10、效型 網絡型網絡型 不同類型公司的報酬形式不同類型公司的報酬形式薪酬回報與工作文化薪酬回報與工作文化網絡型流程型時效型功能型職位角色個人組織團隊個人績效評估n2 2、在統一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同、在統一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同。類型的員工其薪酬確定的要素的側重點有所不同。n基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于市場價值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工） 基本技術：薪酬市場調查與工資談判基本技術：薪酬市場調查與工資談判n基于職務價值的薪酬模式（管理及其他）基于職務價值的薪酬模式（管理及其他） 基本技術：職務價值評價基

11、本技術：職務價值評價n基于素質與能力的薪酬模式（研發、特殊專家）基于素質與能力的薪酬模式（研發、特殊專家）n基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經營者）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經營者）如何進行市場薪資調查如何進行市場薪資調查如何進行職務價值評價如何進行職務價值評價n前提：進行工作分析前提：進行工作分析 目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息目的：獲取開展職務評價所必須的準確而完整的信息 信息內容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、信息內容：工作職責與任務；完成工作所必須的知識、 技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織 匯報關系等

12、）匯報關系等） 注意事項：注重信息的準確性注意事項：注重信息的準確性 工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳工作評價所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經驗的工作分析員應事后與來自述，因此，有經驗的工作分析員應事后與來自 任職者的上級的信息進行確認。任職者的上級的信息進行確認。n決策決策1 1：采用何種工作評價方法？：采用何種工作評價方法？ 職位評價的四種主要方法職位評價的四種主要方法n排序法排序法n點數法點數法n要素比較法要素比較法n職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn決策決策2 2：采用哪些薪酬因素？：采用哪

13、些薪酬因素？n薪酬因素的確定基于應企業的價值取向（即薪酬因素的確定基于應企業的價值取向（即組織的價值觀重視什么）、戰略與經營目標；組織的價值觀重視什么）、戰略與經營目標；n馬爾科維奇（馬爾科維奇（MILKOVICHMILKOVICH）與紐曼（）與紐曼（NEWMANNEWMAN）認為，薪酬因素的選擇應滿足認為，薪酬因素的選擇應滿足“三性三性”原則：原則：n與工作的相關性與工作的相關性n與事業的相關性（組織的價值觀、戰略與經營目與事業的相關性（組織的價值觀、戰略與經營目標）標）n可接受性可接受性n決策決策3 3：如何確定總點數？：如何確定總點數？n為了充分反應所評價的工作之間的差異性，最大點數值應

14、盡量為了充分反應所評價的工作之間的差異性，最大點數值應盡量大。大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對權重？：如何確定薪酬因素的相對權重？n應基于每一薪酬因素對實現組織戰略與經營目標的重要程度確定其應基于每一薪酬因素對實現組織戰略與經營目標的重要程度確定其相應的權重；相應的權重；n為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小組獨立為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個評判小組獨立做出評判，合并分析結果。做出評判，合并分析結果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級分配點數？由誰組織評價過程？：如何為因素以及等級分配點數？由誰組織評價過程？( (略略) ) 職位分析職位分析, ,職位評

15、估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系職位評估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系- 了解工作了解工作- 測量職位的大小和重要性測量職位的大小和重要性- 為相似的職位群制定公平的級別為相似的職位群制定公平的級別- 建立級別范圍和管理政策建立級別范圍和管理政策職位評估要素知知 識識技術知識管理范圍人際關系技巧解決問題解決問題思考的環境思考的挑戰應負責任應負責任采取行動自由影響范圍影響性質SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報酬系統基于技能的報酬系統n員工報酬確定的依據不是他們現在所擁有的員工報酬確定的依據不是他們現在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點是：技能的

16、范圍、深度和類型，其特點是：n得到的報酬是技能單位與水平，而非職務得到的報酬是技能單位與水平，而非職務n通過資格認證系統來確定員工的技能單位與水平通過資格認證系統來確定員工的技能單位與水平n報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走報酬變動隨技能的提高而提高，不隨職務走n報酬決定時，資歷的影響較小報酬決定時，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的機會很多技能提高后，獲得高工資的機會很多n作用：作用：n增加員工的內部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作增加員工的內部流動性，有利于跨職能、跨團隊的合作n有利于員工的自我開發與管理有利于員工的自我開發與管理n問題：問題：n技能水平的提高并不一定保證高績效

17、（如：北電技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN NORTHERN TELECOMTELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度）選擇技能和績效的雙重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企業都傾向于收益分享制度，的企業都傾向于收益分享制度，6060使用團隊激勵，使用團隊激勵，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤分享提供股權。利潤分享提供股權。nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競爭壓力（國際、國內）高競爭壓力（國際、國內）n組織規?？s減組織規?？s減n速度型組織速度型組織n高授權性組織高授權性組織n高技術企業高技術企業n關鍵要點：關鍵要點：n確定

18、指導個人在技術模塊中晉升的政策確定指導個人在技術模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作為如要求員工在掌握了一門技術之后必須工作一段時間，作為“返還返還”時間（如時間（如6 6個月），限制每個人允許掌握的技術的數量，防止員工掌個月），限制每個人允許掌握的技術的數量，防止員工掌握技術過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數量掌握握技術過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數量掌握5656門門技術模塊。技術模塊。n對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經熟練掌對員工的技術進行技能認證和再認證：如何認證員工是否已經熟練掌握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？

19、握某門技術？誰認證他們？什么時候認證？n如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務，如工作樣本測試提供一個員工不僅已知道如何去完成一個任務，并且準確的完成它。并且準確的完成它。n與工作相關的書面測試或面試與工作相關的書面測試或面試n組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直接主組成管理委員會或人力資源專員負責認證，參與者包括直接主管、團隊領導、工程師和同事管、團隊領導、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統系統如何進行績效評估如何進行績效評估u經理股票期權（經理股票期權（Executive Stock OptionExecutive Stock Option）理

20、念基礎：將剩余價值索取權分配給經營者理念基礎：將剩余價值索取權分配給經營者, ,讓經營者成為股讓經營者成為股東或虛擬股東東或虛擬股東, ,使經營者與企業股東權益一致使經營者與企業股東權益一致, ,有利于降低代有利于降低代理成本；按績效（貢獻）付酬。理成本；按績效（貢獻）付酬。 推行條件：推行條件：企業屬于非政策性壟斷行業；企業屬于非政策性壟斷行業；企業的生產經營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術資源產品企業的生產經營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術資源產品市場）；市場）；獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。 u MBO

21、MBO 管理者融資收購（管理者融資收購（Management BuyoutManagement Buyout） MBOMBO是是“杠桿收購（杠桿收購（LBOLBO，即，即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一種，所的一種，所不同的是不同的是MBOMBO的主要投資者是目標公司的經理和管理人員，他們往的主要投資者是目標公司的經理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強的經營管理能力。通過往對公司非常了解，并具有很強的經營管理能力。通過MBOMBO，他們，他們的身份由單一的經營者角色變為所有者與經營者合一的雙重身份。的身份由單一的經營者角色變為所有者與經營者合

22、一的雙重身份。 MBOMBO的理論基礎：消除代理成本（所有權和經營權分離，信息的理論基礎：消除代理成本（所有權和經營權分離，信息不對稱，個人私利和道德風險使代理成本不能消除，但可通過有不對稱，個人私利和道德風險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結構給以消減，效的治理結構給以消減，MBOMBO合二為一）。合二為一）。影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBOMBO機會的產生很大程度上受到行業的所有權結構（即待出售實體的機會的產生很大程度上受到行業的所有權結構（即待出售實體的產生）以及并購市場的發育程度；產生）以及并購市場的發育程度；MBOMBO交易的復雜性對融資工具、相應的

23、法制與稅收安排以及能夠交易的復雜性對融資工具、相應的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務的中介機構提出了要求；交易咨詢與鑒定服務的中介機構提出了要求；投資者將投資變現的能力是吸引風險資本家投資投資者將投資變現的能力是吸引風險資本家投資MBOMBO交易的關鍵。而投資變交易的關鍵。而投資變現能力不僅與企業家及其資金支持者選擇出手的時機有關，也與金融和資現能力不僅與企業家及其資金支持者選擇出手的時機有關，也與金融和資本市場的相對力量有關。本市場的相對力量有關。MBOMBO中外比較中外比較對于成熟的市場經濟而言（完善的產品要素市場與成熟的公司對于成熟的市場經濟而言（完善的產品要素市場與成熟的公司控

24、制權市場），積極投資者（特別是那些擁有企業的（部分）控制權市場），積極投資者（特別是那些擁有企業的（部分）所有權，并且在企業管理層中起特殊作用的企業家）對于公司所有權，并且在企業管理層中起特殊作用的企業家）對于公司實施重組的監控作用很重要；但中國的資本市場發育不健全，實施重組的監控作用很重要；但中國的資本市場發育不健全，銀行作為銀行作為MBOMBO的主要融資機構，并不插手對企業的經營管理，的主要融資機構，并不插手對企業的經營管理，因此對于整個因此對于整個MBOMBO過程的控制主要來源于行政干預；過程的控制主要來源于行政干預；由于風險投資市場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導地位，由于風險投資市

25、場的成熟度不同，在中國銀行貸款居主導地位，而銀行本身的風險約束機制不利于而銀行本身的風險約束機制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機構的健全度差異。法律等中介機構的健全度差異。n案例分析結果與影響結果與影響n通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實現了管理者和所有者位置的回歸，企業家掌握實現了管理者和所有者位置的回歸，企業家掌握企業命運。粵美的也因此成為國內第一家完成企業命運。

26、粵美的也因此成為國內第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關注。的上市公司，引起了市場廣泛的關注。 福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的基本內容管理的基本內容n 補充性工資福利補充性工資福利n 保險福利保險福利n 退休福利退休福利n 雇員服務福利雇員服務福利n 管理人員的福利管理人員的福利n 福利的趨勢福利的趨勢福利管理：西方企業福利概況福利管理：西方企業福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內容及結構，目前福利的主要內容及結構n四大塊四大塊n補充性工資補充性工資n保險福利保險福利n退休福利退休福利n雇員服務福利雇員服務福利n每一塊的比重及占

27、個人收入的比重每一塊的比重及占個人收入的比重補充性工資福利補充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業保險，失業保險n定義定義n管理者如何控制失業保險？管理者如何控制失業保險？P493P4933 3，帶薪假期，帶薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散費，遣散費6 6，補充性失業福利，補充性失業福利保險福利保險福利1 1，工傷保險，工傷保險n定義定義n費用控制費用控制2 2，人壽保險，人壽保險3 3，醫療保險，醫療保險n基本做法基本做法n控制醫療費用的做法控制醫療費用的做法退休福利退休福利1 1，社會保障，社會保障n社會保障的定義社會保障的定義n社會保障的社會保障的3 3種型式

28、種型式2 2，養老金計劃，養老金計劃3 3，個人養老金帳戶，個人養老金帳戶4 4，婦女的退休保障問題，婦女的退休保障問題5 5，最近的趨勢，最近的趨勢 雇員服務福利雇員服務福利1 1，個人服務福利，個人服務福利n信用互助會信用互助會n咨詢服務咨詢服務n雇員援助計劃雇員援助計劃n其他個人服務其他個人服務2 2，與工作關聯的服務福利，與工作關聯的服務福利彈性福利計劃：福利的新趨勢彈性福利計劃：福利的新趨勢1 1，雇員對各種福利的偏好：一種調查結果，雇員對各種福利的偏好：一種調查結果P514P5142 2，自選福利，自選福利3 3，計算機在福利管理中的運用，計算機在福利管理中的運用 ：n處理復雜的福

29、利計劃處理復雜的福利計劃n溝通福利收益人溝通福利收益人n計算計算關于中國企業的福利管理關于中國企業的福利管理1 1，問題，問題n企業福利體系不成熟企業福利體系不成熟n福利管理不專業福利管理不專業2 2，趨勢，趨勢n越來越多的福利越來越多的福利n需要專門化的管理需要專門化的管理n失業和退休問題日益突出失業和退休問題日益突出管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中國的管理者福利中國的管理者福利n在中國被稱為管理者的在中國被稱為管理者的“好處好處”，如免費的公司汽車，如免費的公司汽車好的住房（北京的好的住房（北京的CEOCEO花園）花園）n沒有預算和正規化管理沒有預算和正規化管理n原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄原因是怕員工說不公平，實際上又舍不得放棄（BENEFITSBENEFITS）是對雇員的一種間接報酬。是對雇員的一種間接報酬。A benefi