1、 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式X公司戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限種產(chǎn)品或服務(wù)X 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域X 組織目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)X 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性組織目標(biāo)同時強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財務(wù)開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā)制造 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造財務(wù) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Ma

2、nagement Consultants 清華萬博項(xiàng)目模式是矩陣模式的一種特殊模式項(xiàng)目模式是矩陣模式的一種特殊模式項(xiàng)目組成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的工作安排，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項(xiàng)目成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門負(fù)責(zé)成員的培訓(xùn)并提供一個平臺接收項(xiàng)目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項(xiàng)目管理模式差 別項(xiàng)目模式項(xiàng)目模式將權(quán)力下放到第一線，責(zé)、權(quán)利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動萬博員工的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓(xùn)，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華

3、萬博羅姆（羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被年被IBM收購。在其歷史上經(jīng)歷了收購。在其歷史上經(jīng)歷了4次大規(guī)模次大規(guī)模的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。柔性組織柔性組織 組織演變實(shí)例：組織演變實(shí)例： 羅姆（羅姆（ROLM）公司）公司1981年年 3 1983年年 4 1977年年2 1973年年1 收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機(jī)新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個獨(dú)立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)

4、部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計算機(jī)PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結(jié)構(gòu)；事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項(xiàng)目開展工作。項(xiàng)目結(jié)束后該暫時的小組即宣告解散如何建立一個相對穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務(wù)必須貼近客戶市場的機(jī)會多對員工的素質(zhì)提出

5、很高要求需要知識的不斷更新業(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度是最終標(biāo)準(zhǔn)增加培訓(xùn)種類，發(fā)展連鎖培訓(xùn)，考試認(rèn)證等IT技術(shù)變化迅速，要不斷充電對客戶的培訓(xùn)需求等做出迅速反應(yīng)，提供高質(zhì)服務(wù)1999年IT技術(shù)服務(wù)市場超過244億，平均增長率達(dá)30%隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來對網(wǎng)絡(luò)了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓(xùn)課程定制培訓(xùn)，認(rèn)證考試、授權(quán)、連鎖等都具有廣闊的市場前景萬博是一家高科技類型公司，其業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：萬博是一家高科技類型公司，其業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：資料來源：IDC/綜合分析 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 鼓勵專業(yè)化部門

6、內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)v 促進(jìn)更深層次技能提高v 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)v 公司高層有更大的經(jīng)營控制權(quán)基于職能模式設(shè)計的萬博公司組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化部門內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)但同時會帶來缺少橫向協(xié)調(diào)、對市場環(huán)境變化反應(yīng)較慢等負(fù)面影響v 導(dǎo)致對快速變化的市場環(huán)境反應(yīng)較慢v 可能引起高層決策堆積v 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，資源不能迅速組合v 難以實(shí)施有效激勵，不利于創(chuàng)新v 高級管理人員疲于應(yīng)付經(jīng)營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負(fù)面影響正面影響董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會培訓(xùn)組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務(wù)組人事部行政部財務(wù)部市場部研發(fā)部實(shí)施部萬博在線公司MWEB公司 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠(yuǎn)卓管理顧問Bex

7、cel Management Consultants 清華萬博基于事業(yè)部模式設(shè)計的萬博組織結(jié)構(gòu)可以很好地實(shí)現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應(yīng)用受到公司目前人員、財力等資源的限制負(fù)面效果：1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)2 導(dǎo)致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)和溝通3 業(yè)務(wù)間的整合變得困難4 重復(fù)設(shè)置造成一定程度的資源浪費(fèi)5 部門設(shè)置比較固定，難以適應(yīng)由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)不成熟而要求的組織機(jī)構(gòu)頻繁變更正面效果：1 能很好適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境帶來的快速變化2 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，可以更好地實(shí)現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)高4 便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設(shè)立財務(wù)部，但獨(dú)立核算 培訓(xùn)事業(yè)部講員管理部研發(fā)部 教

8、學(xué)支持部市場部人事部行政部財務(wù)部萬博在線公司MWEB公司 信息服務(wù)事業(yè)部研發(fā)部維護(hù)部市場部 外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程 部市場部董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 市場部人力資源部行政部財務(wù)部 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總 董事會 研發(fā)部 工程部 項(xiàng)目經(jīng)理A 項(xiàng)目經(jīng)理B 項(xiàng)目經(jīng)理C總裁辦基于矩陣模式設(shè)計的萬博組織結(jié)構(gòu)能更好地促進(jìn)橫向協(xié)作和公司有限資源的共享，但又將導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面效果：1 導(dǎo)致員工卷入雙重領(lǐng)導(dǎo)之下而常常感到無所適

9、從2 意味著員工需要良好的人際關(guān)系、技能和全面的培訓(xùn)3 耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4 決策緩慢5 責(zé)權(quán)不明確正面效果：1 能滿足萬博復(fù)雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2 以產(chǎn)品為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3 適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略在選擇組織模式時，應(yīng)考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及在選擇組織模式時，應(yīng)考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1 鼓勵參與，較多分權(quán)2 較多功能更

10、細(xì)分的部門3 能很好地整合部門之間的觀念差異4 能作出較多的計劃和預(yù)測萬博公司規(guī)模較小1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層2 管理者可以更多地通過個人觀察控制3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單4 管理人員比例較低信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累1 管理要求一定的規(guī)范性2 傾向于一定的分權(quán)3 經(jīng)驗(yàn)豐富的員工有較多的決策權(quán)4 更多直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo)1 組織結(jié)構(gòu)簡單2 分權(quán)化以鼓勵企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神3 以產(chǎn)品、服務(wù)為中心，追求顧客滿意組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會影響新的組織結(jié)構(gòu),反過來,變革后的組織也將會帶來不同的文化領(lǐng)導(dǎo)、文化 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Manag

11、ement Consultants 清華萬博/萬博組織機(jī)構(gòu)/董事 會 總經(jīng)理 副總 副總 總工 培訓(xùn)市場銷售部業(yè)務(wù)拓展教學(xué)管理研究開發(fā)人事部行政部財務(wù)部信息服務(wù)外包咨詢監(jiān)理與高科技公司相比，同時就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。與高科技公司相比，同時就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級過多。容易導(dǎo)致信息傳遞不暢容易導(dǎo)致信息傳遞不暢不利于啟動和靈活組合資源不利于啟動和靈活組合資源容易滋生等級觀念容易滋生等級觀念以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求不利于培養(yǎng)全面型的管理人才不利于培養(yǎng)全面型的管理人才萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)

12、：萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)： 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目前萬博公司的剛性結(jié)構(gòu)，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機(jī)目前萬博公司的剛性結(jié)構(gòu)，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機(jī)制能使員工能夠向公司最需要人才的任務(wù)上流動。制能使員工能夠向公司最需要人才的任務(wù)上流動。資源有限并被割裂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場萬博公司較突出的矛盾是面對市場的不斷膨脹擴(kuò)展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。企業(yè)與外部市場、環(huán)境的接觸面狹窄，也成為業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel

13、Management Consultants 清華萬博項(xiàng)目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，使公司迅速發(fā)展項(xiàng)目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，使公司迅速發(fā)展2000年年銷售銷售收入收入目標(biāo)目標(biāo) 總經(jīng)理、副總經(jīng)理總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部市場部資深項(xiàng)目經(jīng)理資深項(xiàng)目經(jīng)理其他人員其他人員萬博形成四種群體去爭取項(xiàng)目 每個資深項(xiàng)目經(jīng)理有業(yè)務(wù)指標(biāo)每個資深項(xiàng)目經(jīng)理有業(yè)務(wù)指標(biāo)有有 年度銷售指標(biāo)年度銷售指標(biāo)資深項(xiàng)目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，每年資深項(xiàng)目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，每年 進(jìn)行一次資格審定進(jìn)行一次資格審定進(jìn)行大項(xiàng)目聯(lián)系，沒有具體指標(biāo)進(jìn)行大項(xiàng)目聯(lián)系，沒有具體指標(biāo) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Mana

14、gement Consultants 清華萬博高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變商場戰(zhàn)場公司機(jī)器管理控制雇員孩子動力畏懼改革痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機(jī)器嚴(yán)格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動性差。害怕解雇、受嘲并不敢冒險改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場系統(tǒng)公司團(tuán)體管理服務(wù)雇員同事動力理想改革發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源每個崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會獲得很豐厚的獎賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂

15、趣，激情和動力改革是值得向往的事情 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動員工的積極性資料來源：調(diào)查問卷39遠(yuǎn)卓管理顧問公司Bexcel Management Consultants員工普遍認(rèn)為工資應(yīng)該與工作業(yè)績、個人能力緊密聯(lián)系起來。員工普遍認(rèn)為工資應(yīng)該與工作業(yè)績、個人能力緊密聯(lián)系起來。單位：人數(shù)8 82020242414143 37 77 73 37 76 65 54 44 46 65 54 42 21 13 35 52 20 01 11 11313不重

16、要較不重要較重要市場價值個人能力工作業(yè)績對公司的重要性在公司的工作年限一般重要設(shè)計適宜的工資體系，使員工看到其工資與工作業(yè)績 、個人能力緊密聯(lián)系起來，其難點(diǎn)在于使員工感到公正、公開、合理。資料來 源： 調(diào)查問卷42遠(yuǎn)卓管理顧問公司Bexcel M anageme nt Consulta nts26%26%71%71%0%0%3%3% 0%0%絕大部分的員工認(rèn)為自己的工資應(yīng)與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來絕大部分的員工認(rèn)為自己的工資應(yīng)與公司的發(fā)展 緊密聯(lián)系起來單位：人數(shù)表示贊同表 示非常贊 同表示不贊同資料來源：調(diào)查問卷4 1遠(yuǎn)卓管理顧問公司Bexcel M anagement Consultants

17、絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關(guān)聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績絕大多數(shù)的員工反映其工資與業(yè)績關(guān)聯(lián)甚小，但是希望其工資與業(yè)績能緊密關(guān)聯(lián)能緊密關(guān)聯(lián)單位：人數(shù)目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀期望期望2512141025504非常緊密緊密一般關(guān)聯(lián)不大沒有關(guān)聯(lián)非常緊密緊密一般關(guān)聯(lián)不大沒有關(guān)聯(lián)資料來 源：調(diào)查問卷遠(yuǎn)卓管理顧問公司Bexcel Man a gem e nt Consu ltants12345非常 贊同完全 不贊同員工對公司目前提供的報酬及福利保障滿意公司 為員工提供的培訓(xùn)能滿足業(yè)務(wù)和工作需要員工雖然對 現(xiàn)工作崗位較滿意，但對公司提供的報酬、福利及培訓(xùn)均不 滿意 Wisdom W is dom-Online員工

18、對現(xiàn)在工作崗位滿意員工士氣低落的另一個原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過“事業(yè)感事業(yè)感”來感召員工來感召員工v 員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才v 絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作v 員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)v 公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化v 公司業(yè)績持續(xù)快速增長v 公司能有充足的資金開展新的業(yè)務(wù)v 低水平工資的持續(xù)期在一年

19、以內(nèi)員工的價值觀員工對公司對期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加”事業(yè)感“可以彌補(bǔ)激勵機(jī)制與競爭機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 運(yùn)作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項(xiàng)目v 產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項(xiàng)目組同時變更v 強(qiáng)項(xiàng)目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門特點(diǎn)：u 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心u盈虧責(zé)任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家u產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)經(jīng)營新項(xiàng)目和調(diào)整項(xiàng)目的計劃，但需要工作委員會提交項(xiàng)目計劃和預(yù)算報告，經(jīng)批準(zhǔn)后付諸實(shí)施u生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委

20、員會匯報、解釋效果：u員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性u極大增強(qiáng)了DEC對市場變化的適應(yīng)性和快速反應(yīng)性u1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元u權(quán)力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中并不是那些做出了最好決定的人手中u職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力沖突uDEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經(jīng)理董事會市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總 裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)委員會工作委員會項(xiàng)目式管理實(shí)例（項(xiàng)目式管理實(shí)例（DEC公司）公司）項(xiàng)目式組織 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項(xiàng)目管理使微軟軟件不斷推陳

21、出新，造就今天霸主地位項(xiàng)目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品設(shè)計人員產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計 主管主管產(chǎn)品產(chǎn)品單位單位 經(jīng)理經(jīng)理效果效果u激發(fā)創(chuàng)造性u提高工作效率u創(chuàng)造滿意的工作氛圍u沒有形成官僚作風(fēng)u人員流動性減少 用戶培訓(xùn)用戶培訓(xùn) 主管主管客戶支持客戶支持 主管主管u 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓(xùn)專家作為產(chǎn)品小組的成員進(jìn)行工作。客戶支持人員與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要

22、技術(shù)決策，在單位預(yù)算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項(xiàng)目進(jìn)度表、產(chǎn)品階段性目標(biāo)和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓(xùn)新雇員 測試主管測試主管 開發(fā)主管開發(fā)主管 程序主管程序主管程序經(jīng)理（開發(fā)組）程序經(jīng)理（測試組）客戶支持人員用戶培訓(xùn)人員蓋茨強(qiáng)調(diào)：微軟以產(chǎn)品為中心來組織管理公司 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（一）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（一）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計計 劃劃組組 織織控控 制制高度明確項(xiàng)目目標(biāo)，就該目標(biāo)與客戶取得一致，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，同時建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)為進(jìn)行

23、工作獲取合適的資源分配職責(zé)，管理項(xiàng)目運(yùn)行，營造工作環(huán)境設(shè)計項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實(shí)際工作進(jìn)程并加以比較和調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理的技能u 領(lǐng)導(dǎo)能力：參與和顧問式領(lǐng)導(dǎo)方式和有效激勵u 人員開發(fā)能力：為完成項(xiàng)目對組員進(jìn)行訓(xùn)練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新u 人際交往能力：與成員建立良好的關(guān)系u 解決問題的能力；解決影響項(xiàng)目目標(biāo)完成的問題u 處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感u 應(yīng)變能力：處理和控制變化“項(xiàng)目經(jīng)理是我們所創(chuàng)建的組織中的核心人員。” 普華公司合伙人之一，威廉， 1995年7月幸福雜志。“經(jīng)理對業(yè)已完成的工作負(fù)最終責(zé)任，使一項(xiàng)工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時執(zhí)行，一直是公司開展工作的關(guān)鍵”ABB發(fā)動機(jī)項(xiàng)目經(jīng)理 遠(yuǎn)卓管理顧問Bex

24、cel Management Consultants 清華萬博項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（二）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（二）項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理的任命u 項(xiàng)目經(jīng)理分為資深項(xiàng)目經(jīng)理和臨時項(xiàng)目經(jīng)理。資深項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會年初確定資格，一年一次，臨時項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)u 公司高層爭取的項(xiàng)目由總經(jīng)理決定項(xiàng)目經(jīng)理人選（一般從資深項(xiàng)目經(jīng)理中選出）u 其它項(xiàng)目可由項(xiàng)目聯(lián)系人擔(dān)任臨時項(xiàng)目經(jīng)理或交給他人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理u 有自主建立項(xiàng)目組的權(quán)力，甚至可以從外部招聘有突出能力的臨時組員u 有自主管理項(xiàng)目組的權(quán)力u 制定項(xiàng)目計劃的權(quán)力u 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權(quán)力u 在一定預(yù)算范圍內(nèi)，靈活使用項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的權(quán)力

25、 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（三）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（三） 對 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督計計 劃劃執(zhí)執(zhí) 行行控控 制制項(xiàng)目合同由總經(jīng)理辦公會（大項(xiàng)目）或總經(jīng)理（小項(xiàng)目）審核、批準(zhǔn)；項(xiàng)目進(jìn)度時間表提交總裁辦審核；項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)度表提交財務(wù)部審核項(xiàng)目經(jīng)理每周將項(xiàng)目情況向總經(jīng)理提交報告項(xiàng)目進(jìn)度時間表由總裁辦監(jiān)督，項(xiàng)目不能按期完成或發(fā)生變化，項(xiàng)目經(jīng)理要提交報告說明；項(xiàng)目預(yù)算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務(wù)部提交報告說明和審核總總經(jīng)經(jīng)理理 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博識別需求識別

26、需求提出解決方案提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目u市場部、資深項(xiàng)目經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務(wù)機(jī)會u定義需求性質(zhì)：培訓(xùn)、外包、信息服務(wù)等u準(zhǔn)備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準(zhǔn)備工作u制訂需求建議書，提交給客戶u項(xiàng)目經(jīng)理提交申請書：項(xiàng)目工作范圍、成本、時間表、工作目標(biāo)u客戶評估u鑒定合同u合同提交及批準(zhǔn)，申請相應(yīng)資源，組建項(xiàng)目組u項(xiàng)目經(jīng)理制訂更詳細(xì)地進(jìn)度計劃表、預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)u執(zhí)行項(xiàng)目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當(dāng)調(diào)整u財務(wù)部負(fù)責(zé)成本預(yù)算監(jiān)督，總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)度監(jiān)督u項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報u提交內(nèi)部的項(xiàng)目后評估u市場部收集客戶反饋信息u項(xiàng)目經(jīng)理確保客戶應(yīng)付款項(xiàng)收到u

27、項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目完成報告，備案，建立KM管理庫項(xiàng)目運(yùn)作模式保障項(xiàng)目有序進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作模式保障項(xiàng)目有序進(jìn)行需求建議書的提交合同簽定項(xiàng)目目標(biāo)完成項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理向?qū)I(yè)部門提出人員組成，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到原部門階段完成標(biāo)志 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博采用采用KPI考核體系進(jìn)行人員考核（一）考核體系進(jìn)行人員考核（一） 對 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效效 益益客戶滿意度客戶滿意度員工滿意度員工滿意度部門滿意度部門滿意度 項(xiàng)目收入、項(xiàng)目成本項(xiàng)目收入、項(xiàng)目成本# 、項(xiàng)目完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成進(jìn)度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓(xùn)、外包等）、推

28、薦其他客戶回款率、后續(xù)訂單（包括培訓(xùn)、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項(xiàng)目期間的員工培訓(xùn)員工工作時間、項(xiàng)目期間的員工培訓(xùn)財務(wù)部、人事部、市場部、研發(fā)部、實(shí)施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系財務(wù)部、人事部、市場部、研發(fā)部、實(shí)施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系#：包括公司間接成本、項(xiàng)目運(yùn)作成本、項(xiàng)目人員費(fèi)用（內(nèi)部人員、外部人員）：包括公司間接成本、項(xiàng)目運(yùn)作成本、項(xiàng)目人員費(fèi)用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博采用采用KPI考核體系進(jìn)行人員考核考核體系進(jìn)行人員考核（二）適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)公司一個部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況 副

29、副總總級級干干部部職職 位位 特特 征征適用人員：副總負(fù)責(zé)公司某些部門的工作 考核期間為一季度主要KPI指標(biāo)：與整個公司經(jīng)營狀況和負(fù)責(zé)部門業(yè)績掛鉤各各部部門門經(jīng)經(jīng)理理銷售部經(jīng)理：部門總銷售收入、銷售成本、每個銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經(jīng)理：員工工作率、部門成本、開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度實(shí)施部經(jīng)理：員工工作率、部門成本、員工滿意度：員工工作率=（參加項(xiàng)目的人次*天數(shù)）/（整個部門人次*天數(shù)）各資源服務(wù)部門經(jīng)理：成本、員工滿意度、相關(guān)部門和項(xiàng)目經(jīng)理滿意度 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查圍人員的調(diào)