1、貨車項目人力資源體系建設方案xx（集團）有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹5第二章 工作崗位分析研究7一、 工作崗位分析信息的主要來源7二、 工作崗位分析的程序7第三章 勞動定額的修訂11一、 修改勞動定額的方法11第四章 企業應聘人員的初步甄選12一、 利用筆試甄選應聘人員的方法12第五章 招聘評估指標的統計分析14一、 成本效益評估14二、 招聘活動過程評估的相關概念14第六章 績效考評系統18一、 績效考評周期及其影響因素18二、 績效管理的職責劃分21第七章 績效考評指標與設計25一、 績效指標體系的設計要求25二、 績效考評標準及設計原則26第八章

2、薪酬體系設計的前期準備33一、 薪酬體系33二、 績效薪酬體系設計37第九章 員工福利管理分析39一、 員工福利計劃39第十章 用人單位內部勞動規則42一、 用人單位內部勞動規則的含義42二、 用人單位內部勞動規則的特點43第十一章 崗位評價數據的處理46一、 崗位評價所需信息來源46二、 收集崗位評價有關信息的工作程序46第一章 公司基本情況一、 公司簡介當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式

3、從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展

4、新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。二、 核心人員介紹1、汪xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。2、馬xx，

5、中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。3、史xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、周xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、郭xx，1974年出生，研究生學歷。

6、2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。第二章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業中，一般都保存著各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的

7、信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的

8、現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對

9、每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時間

10、開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。

11、必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而

12、是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。第三章 勞動定額的修訂一、 修改勞動定額的方法企業在組織修改現行定額時，應從企業具體的實際情況出發，正確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易修改法。由于修改定額時，允許有一個超額量k，它比實耗工時b高出一定幅度。留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額。即使第一次制定的定額不合理，經過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定額達到先進合理的要求。第四章 企業應聘人員的初步甄選一、 利用筆試甄選應聘人員的方

13、法由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息，企業不能對應聘者進行深層次的了解，個人也無法得到關于企業更為全面的信息，因此需要通過其他選擇方法使企業與個人各自得到所需要的信息，以便企業進行錄用決策，以及個人進行是否加入企業的決策。筆試就是選擇方法之（一）提高筆試的有效性應注意三個問題命題是否恰當命題是筆試的首要問題，命題恰當與否，決定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應試者的文化程度，又能體現出應聘崗位的工作特點和特殊要求。考試命題過難、過易都會影響其效果。（二）確定評閱計分規則各個考題的分值，

14、應與其考核內容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理，則總分數不能有效表示被測試者的真正水平，（三）閱卷及成績復核在閱卷和成績復核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度，并建立嚴格的成績復核制度，以及考試違規處理的制度等。第五章 招聘評估指標的統計分析一、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。二

15、、 招聘活動過程評估的相關概念（一）信度信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為穩定系數、等值系數、內在一致性系數。1、穩定系數。它是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果之間的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數高低既與測試方法本身有關，也跟測試因素有關。此法不適用于受熟練程度影響較大的測試，因為被測試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案，從而提高了第二次測試的成績。2、等值系數。它是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試結果之間的一致性。例如，

16、如果對同一應聘者使用兩張內容相當的個性測試量表時，兩次測試結果應當大致相同。3、內在一致性系數。它是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性。這可以用各部分結果之間的相關系數來判別。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。例如，如果許多人在面試中使用一種工具給一個應聘者打分，他們都給候選人相同或相近的分數，則這種工具具有較高的評分者信度（二）效果效果即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測到特征的符合程度。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效果主要有三種，即預測效果、內容效果、同測效果。1、預測效果。

17、預測效果是指測試能預測將來行為有效性的程度。在人員選拔過程中，預測效果是評估經驗選拔方法是否有效的一個常用指標。可以將應聘者在選拔中得到的分數與他們被錄取后的績效分數相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效，以后可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小或不相關，說明此法在預測人員潛力上效果不大。2、內容效果。內容效果是指測試方法能真正測定出想要測定內容的程度。考慮內容效果時，主要評估檢驗所用的方法是否與想測試的特性有關。例如，招聘打字員時，測試其打字速度和準確性、手眼協調性和手指靈活度的操作測試的內容效果是較高的。內容效果多應用于知識測試與實際操作測試，而不適用于

18、對能力和潛力的測試。3、同測效果。同測效果是指對員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效果很高。這種測試效果的特點是省時，可以盡快檢驗某測試方法的效果，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效果是根據現有員工的測試得出的，而現有員工所具備的經驗、對組織的了解等，則是應聘者所缺乏的。因此，應聘者有可能因缺乏經驗而在測試中得不到高分，從而被錯誤地認為是沒有潛力或能力的。其實，他們若經過一定的培訓或鍛煉，是有可能成為稱職員工的。（三）公平程度招聘過程中的甄選環節伴隨著對被測

19、試者錄用與否的決策，因此甄選方法的公平程度是一個不可忽視的重要指標。該指標反映的是測評題目對所有被測試者是否具有相同難度。【技能要求】企業人員招聘的過程，主要由招募、甄選、錄用三個基本環節組成。對招募環節的評估主要是對招聘廣告的評估以及招聘申請表、招聘渠道吸引力的評估；對甄選環節的評估主要是對甄選方法的質量評估；對錄用環節的評估主要是對職位填補及時性的評估以及對錄用員工的評估，通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即錄用員工質量的評估，檢驗招聘工作成果，有利于招聘方法的改進。第六章 績效考評系統一、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期

20、的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區分，就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一

21、個相對比較穩定的概念。大多數組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考評周期。區分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環節才去收集數據，而應根據指標特點等因素，實時對相關數據進行收集，這樣才能確保績效考評結果的客觀準確。（二）

22、績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標、企業所在行業的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期。績效指標形態和內容各異，在考評時不能概而論，而要根據指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監控，有的指標則要經過很長時間才能顯現結果，因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業所在行業與考評周期。績效考評周期與企業所處行業也有一定的關系，不同行業、不同產品的生產周期不同，會導致企業以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業績效周期的影響，應該與企業績效周期相符。

23、3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業戰略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業發展的戰略重點，并使其承擔起實施戰略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業經營與管理的狀況進行全面、系統考評的過程，而這些戰略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、

24、產品周期和研發周期也具有一定的關聯性，需要在設置時統籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期。績效管理的實施要經歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統的完善不是一蹴而就的，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統的有效性和穩定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。二、 績效管理的職責劃分在績效管理實際運行過

25、程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定

26、班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成

27、的結果情況。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。

28、4、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同

29、事的機會。在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現、工作能力、發展前景以及進行系統性和有針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。第七章 績效考評指標與設計一、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指

30、標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求

31、主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。二、 績效考評標準及設計原則標準

32、就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有

33、必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，

34、如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準

35、基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等

36、級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為

37、進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1

38、、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制

39、在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者

40、素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第八章 薪酬體系設計的

41、前期準備一、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯系、相互制約、相互補充的各個構成要素形成的有機統一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。企業可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、技術研發人員和銷售

42、人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據企業總體戰略和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業薪酬體系的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應得薪酬的過程。企業薪酬管理

43、的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發員工的積極性和創造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為穩定的薪酬體

44、系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，因而其對企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發揮。為了增強對人才的吸引力，充分發揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業轉而把與企

45、業發展息息相關的員工技術和能力水平作為薪酬等級和水平決定的基本依據，技能薪酬制度便應運而生。技能薪酬又可分為技術薪酬和能力薪酬兩種類型。技術薪酬體系是指組織根據員工所掌握的與工作有關的技術或知識的廣度和深度來確定員工薪酬等級和水平。由于這種薪酬體系根據員工的技術狀況來決定個人的薪酬等級與水平，因而能夠吸引和留住高技術水平的員工，也有利于激發這些員工的學習積極性和潛力。對于科技型企業或專業技術要求較高的部門和崗位，這種薪酬體系具有較強的適用性。能力薪酬體系也是以員工個人能力狀況為依據來確定薪酬等級與薪酬水平的。這種制度適用于企業中高級管理者和某些專家，他們所從事的工作往往難以用職位說明書進行清晰

46、的描述，工作具有很強的創造性、不可預測性和非常規性，工作目標的實現更多地依賴個人的綜合能力。這里說的能力是種抽象的、綜合性的概念，在不同的組織中會具體體現為領導力、組織協調能力、控制能力、決策能力等各種具體能力特征的組合，因而在實際工作中，要設計和建立比較完整的能力薪酬體系是比較困難的。與崗位薪酬體系相比，技術或能力薪酬體系的最大特征體現在薪酬決定的依據上。前者主要依據崗位特征來確定員工的薪酬等級和水平，后者主要根據個人的技能特征來確定員工的薪酬等級與水平。薪酬確定依據上的這種差異也決定了兩種薪酬體系的基本功能。崗位薪酬體系更有利于組織內部公平性的實現；而技能薪酬體系則更有利于人才積極性和潛力

47、的發揮，更有利于員工個人技能或能力的提升，更有利于個人發展目標與組織目標的統一。3、績效薪酬體系。績效薪酬體系將員工個人或者團體的工作績效與薪酬聯系起來，根據績效水平的高低確定薪酬結構和薪酬水平。員工工作績效主要體現為完成工作的數量、質量，所產生的收益，以及對企業的其他可以測評的貢獻。在績效薪酬體系下，企業需要建立一套客觀、公正的績效考核體系，因此，這種薪酬體系主要適用于工作程序性、規則性較強，績效容易量化的崗位或團隊，以便能夠清楚地將績效與薪酬掛鉤。目前，績效薪酬體系多以個人績效為基礎，這種模式操作簡便，有利于促進個人工作積極性的提高。企業也可以以團隊為基礎建立績效薪酬模式，這種做法既體現了

48、組織發展的目標和要求，又有利于強化組織內部的溝通與合作。上述三種類型的薪酬體系各有利弊。在進行薪酬體系的選擇與設計時，主要看這種薪酬體系能否與企業的內外環境相適應，能否有利于激發員工的工作熱情，能否提高企業的競爭力，能否有助于企業戰略目標的實現。一些企業由于自身規模龐大、構成復雜，在薪酬體系設計時同時采用多種薪酬體系。例如，對于一般管理崗位和操作崗位，采用崗位薪酬體系；對于中高層管理者和研究開發人員，采用能力薪酬體系；對于銷售人員，則采用績效薪酬體系。二、 績效薪酬體系設計績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、利潤額以及對企

49、業的其他貢獻。績效薪酬體系將員工個人或者團體的業績與薪酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平性，同時有利于企業提高生產率、改善產品質量、增強員工的積極主動性等。績效薪酬在現實運作中也有不少缺點：對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不公平；績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變為一種固定薪酬，人有份；績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數較少、強調合作的組織。績效薪酬連接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-薪

50、酬管理和績效管理。績效管理中的績效評估體系和績效評估結果對績效薪酬具有決定作用。績效薪酬體系的核心內容在于績效評估。績效評估是一個系統的工作過程，包括評估內容、評估標準、模式選擇、結果運用等。崗位分析和職位評價、績效管理、薪酬管理都是人力資源管理系統的重要組成部分，彼此聯系，相互支撐。績效薪酬體系的設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以工作績效為分析、評價對象，根據績效的完成程度決定薪酬的高低。在績效薪酬設計前，要充分考察企業的性質和特征、發展階段、企業文化和員工需求等要素，以使績效薪酬能與企業戰略、內外環境保持一致性。第九章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃員工福利計劃一般是指企

51、業為員工提供的福利項目的綜合計劃。從現代人力資源管理的角度來看，員工福利計劃是指企業為員工提供的非工資收入福利的一攬子計劃，計劃的項目內容可由各企業根據其自身實際情況加以選擇和實施。對于企業來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業吸引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業的人力資源風險管理和經濟的企業財務安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務規劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準確和有利地理解法律？如何落實法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結構問題：法定福利和企業自主福利應該保持

52、什么樣的結構包括哪些福利項目？4、水平問題：應該支付多高的福利水平？5、財務問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工福利支出有更高的回報？6、費用分擔問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔費用？7、福利管理問題：員工的個人福利是統一管理還是自由彈性管理？企業團體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關系到“福利設計怎樣提高員工的效率”這個最根本的問題。（二）良好的員工福利計劃的基本特征企業福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設計的好壞成為影響企業綜合競爭

53、力的重要因素之一。一套好的福利制度應該滿足UFA，標準，具體內容如下。1、容易理解的（Understandable）。即要求各個福利項目的設計和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設計的福利項目時，不會產生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福利的同時沒有認識到企業為其作出的努力，就起不到相應的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設計靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時，還要具有根據公司的經營和財務狀況進行自我調節的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導致福利的總效率不同。3、恰當的（Appropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落

54、后于同行業或同類型的其他企業；對內要符合本企業的戰略、規模和經濟實力，不要使福利成為企業的財務負擔。特別是對于轉型期間的企業來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯系，深刻體會到福利在吸納、激勵和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據企業的經營狀況和財務能力，福利制度所規定的各個項目要在企業可支付的范圍之內。一是福利應支付得起，即企業要在承擔得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運作有持續性和增長力，福利支付通過某種渠道運作，最終使其產生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業設計的福利項目是切合實際可以實施的，而不僅僅是只反映在書面上

55、的“幻想”。這就包括了兩個問題：一是認識問題，很多人認為福利是隨便發放的，但福利對于企業和員工來說是非常有用的，而且必須是有用的；二是福利的成本收益核算問題。第十章 用人單位內部勞動規則一、 用人單位內部勞動規則的含義用人單位內部勞動規則是用人單位依據國家勞動法律、法規的規定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協調勞動關系并使之穩定運行，合理組織勞動，進行勞動管理而制定的辦法、規定的總稱。用人單位制定并實施內部勞動規則是其行使經營管理權和用工權的主要方式，發揮著用人單位內部強制性規范的功能。按照我國公司法的有關規定，在現代企業制度中，制定重要的管理制度是公司的權力，是董事會和經理的職責。制

56、定、實施內部勞動規則同時也是用人單位對國家和用人單位財產投資者的義務。在勞動關系的運行當中，勞動者處于被指揮和管理的從屬地位，其權利義務的實現受用人單位支配和約束。制定和實施內部勞動規則，并結合勞動合同、集體合同的履行，一方面可以使勞動者的權利義務明確、具體，另一方面又可以使用人單位的管理行為規范化，從而限制用人單位對勞動者實現權利義務過程中的任意支配，特別是防止用人單位濫用懲戒權。此外，現代的勞動過程是一種聯合勞動，分工協作更為精細、周密，每一個勞動者的工作績效一般都與其他勞動者的勞動有著緊密聯系，因而，每一個勞動者的權利義務都與其他勞動者的權利義務相互關聯。在實現各自的權利義務過程中，勞動

57、者之間極有可能發生矛盾與沖突。制定與實施內部勞動規則，可以有效協調不同勞動者之間行使各自權利、履行各自義務過程中所產生的矛盾，有利于形成全體勞動者都能以優化的秩序實現各自權利義務的格局。二、 用人單位內部勞動規則的特點用人單位內部勞動規則是企業勞動關系調節的重要形式。在現代社會，勞動關系主體受到的規范約束主要有兩種：一是以主體雙方同意為條件的合同規范；二是并不以主體是否同意為條件，而是主體必須遵循的、具有強制性的法律規范。因此，關于用人單位內部勞動規則的性質問題，應當從合同規范和法律規范的兩個視角去理解。用人單位內部勞動規則具有合同規范和法律規范兼有的屬性。從合同規范的視角理解，用人單位內部勞動規則首先由用人單位單方面制定或變更，經過勞動者或勞動者團體（工會或職工代表）同意后才成為勞動者與用人單位之間的勞動合同、集體合同內容的一部分，進而具有約束力。規章制度可以是勞動合同、集體合同的組成部分，其之所