1、第2章 組織設計 崗位設置、編制、評估培訓 崗位設置、編制、評估培訓講師：譚小琥 譚小琥老師老師介紹：品牌策略營銷專家清華大學特邀講師世界華人500強講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業教練（RCC）中國式沙盤模擬培訓第一人授課風格：演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。 中國移動集團講師風格個性化，易聽；易懂；易執行。 南方石化譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。 綠城集團告別理論講教、推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導。 中海石油譚老師是

2、集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師！ “功用”“因事設崗”原則。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應“因人設崗”；崗位和人應是設置和配置的關系，不能顛倒。 （2）專業性原則。設置崗位時，需要考慮如何履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質和技能。當兩個或以上的崗位工作性質相近，所需能力素質和技能也相關時，可以考慮將這些崗位合并。 （3）工作量飽滿原則。崗位的設置應確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現的前提下，該崗位的工作量是飽滿的。如果工作量不飽滿，可以考慮以專業性原則為基礎，將相關崗位合并；如果某一崗位的工作量

3、經常性地超出一 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位設置 概述 編 碼 頁 次 3/4 版 本 名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工。 （4）現實性原則。在崗位設置時要考慮現實的可行性，要考慮成本及資源的現實情況。 （5）扁平化組織原則。既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波”“6W1H”職務分析公式，從7個方面對崗位進行分析：（1）Who：誰來完成這項任務。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位分析 概述 編 碼 頁 次 2/5 版 本 （2）

4、What：這項職務具體做什么事情。 （3）When：職務時間的安排。 （4）Where：職務地點在哪里。 （5）Why：職務的工作目的（職務的意義是什么）。（6）For Who：他在為誰履行職務。 （7）How：他是如何履行職務的。 2崗位定編的目標 崗位分析作為組織崗位體系設計的第二個關鍵步驟，最終要獲得完整而科學的崗位說明書，為以后的崗位評估提供可靠的依據。 但除了要最終獲得崗位說明書之外，崗位分析的目標還包括落實崗位的一系列特質和為人力資源管理提供基礎。 （1）落實崗位的一系列特質。崗位分析之前的崗位設置，規定和體現了所設崗位的一系列特性，對崗位有了一定的規范。但是崗位設置后，崗位的一系

5、列特性還僅僅停留在說明的階段，并沒有得到落實。這個工作最終就要通過崗位分析來得以實現。 （2）為人力資源管理提供基礎。崗位分析最終將得到一系列完整的崗位說明書，其中包含了對崗位的性質、任務、責任、權力和工作內容等的描述，這些都將是日后人力資源管理工作的前提和基礎。 3崗位分析的原則 崗位分析作為人力資源管理在短時間內、用以了解有關工作信息與情況的一種科學手段，必須由分析人員采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關崗位信息。所以，它必須符合事實性、完整性和公平性的原則，從而為組織特定的發展戰略、規劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務。（1）事實性原則。崗位分析是建立在事實的基礎上，由專業

6、的分析人員采用問卷、面談等方法直接收集信息，而后進行比較分析和綜合，最后得出結果的活動。它必須是通過對現崗位任職人員及相關崗位人員的直接接觸，了解實際情況，才能得出最后的結果，不能是分析人員脫離崗位任職和相關人員，憑空想象出來的。 （2）完整性原則。從企業的層面來講，所有的崗位分析得出的崗位職責、工作內容和程序等應覆蓋企業所有的任務和流程，不應出現企業規定的任務、職責沒有崗位來承擔的情況。同樣，在一個部門內也要體現完整性，避免出現互相推諉，存 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位分析 概述 編 碼 頁 次 3/5 版 本 在職責死角的現象。（3）

7、公平性原則。崗位分析的公平性原則主要是體現在崗位分析的主體上。分析小組的人員應包括員工個人、基層負責人、人力資源部門和外聘專家。采取專家主導、員工參與、部門配合相結合的方式，即請專家制定工作分析計劃，設計調查問卷；讓員工、主管、部屬填寫問卷；由人力資源部和外聘專家編寫崗位說明書。這樣的內外部結合的方式，能保證數據和結果的相對客觀和準確，使所有的崗位分析都更公平合理。 4崗位分析的流程 崗位分析流程如圖2-12所示，一般包括準備、計劃、設計、信息分析、質量鑒定與結果表述6個環節。其中，計劃與設計是基礎，信息分析與結果表述是關鍵。 圖2-12 崗位分析流程 （1）準備。主要是確定崗位分析信息的用途

8、，這直接決定了需要搜集何種類型的信息以及使用何種技術去搜集。并且可以開始搜集一些與崗位有關的背景信息，如組織結構圖、當前崗位與組織中其他崗位的關系及在組織中的地位、工作流程圖等。（2）計劃。計劃即對整個崗位分析的進程有一個整體的把握，什么時間做什么樣的事。同時也要安排好先分析哪些典型工作等事項，以避免重復無謂的勞動。 （3）設計。設計階段也是對整體進程的把握階段，即在計劃之后，對崗位分析具體工作進行安排，確定分析小組成員。 （4）信息收集。收集崗位分析的相關信息，包括采訪現任該崗位的員工，采訪該崗位相關上下級和平級同事等。然后根據已收集的信息進行初步分析，得到初步的崗位分析結果。 崗位分析信息

9、采集的方法多種多樣。最常用的包括以下幾種： 1）觀察法。是指崗位分析人員通過對員工正常工作狀態進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出崗位分析成果的方法。它主要適用于體力工作崗位和事務性工作崗位。觀察法又分直接觀察法、階段觀察 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位分析 概述 編 碼 頁 次 4/5 版 本 法和工作表演法。 2）問卷調查法。崗位分析人員首先要擬訂一套切實可行且內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷調查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素較大的崗位，如軟件工程師、行政經理。 3）面談法。它是通過崗位分析人

10、員和員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前，崗位分析人員應該準備好面談問題提綱，以保證在面談時能夠按照預定的計劃進行。 4）參與法。崗位分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業性不強的崗位。 5）典型事件法。如果員工太多或者職位工作內容過于繁雜，應該挑選具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高崗位分析的效率。 6）工作日志法。它是由員工本人自行進行的一種崗位分析方法，即讓員工按照要求及時填寫職務內容，從而收集工作信息。 7）材料分析法。如果崗位分析人員手頭有大量的職務分析材料，比如類似的企業已經做過相應的職務分析，比較適合采用這

11、種辦法。 8）專家討論法。專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行崗位分析的一種方法。這些崗位分析的信息收集方法各有特點，崗位分析人員可以根據所分析崗位的工作性質、目的，從實際情況出發，選擇適當的方法。上述方法既可單獨使用也可綜合使用。 （5）質量鑒定。同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息，確保信息的正確與完整，從而有助于被與分析崗位相關的人所理解，提供審查與修改崗位描述的機會。（6）結果表述。在客觀、全面地進行了崗位分析之后，編寫崗位說明書和崗位描述。崗位說明書即對工作的職責、活動、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述；崗位描述則是全面反映工作對從

12、業人員的品質、特點、技能及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。 5崗位分析的最終結果：崗位說明書 崗位分析最終產生的文件就是崗位說明書。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位分析 概述 編 碼 頁 次 5/5 版 本 崗位說明書作為崗位分析最終的表現形式，具有明確的格式要求和嚴格的質量標準。它需要通過崗位分析，把每個崗位的性質、任務、責任、權力、工作內容等書面記錄下來。經過系統的崗位分析所形成的崗位說明書，是崗位描述再生形式中最為完整的一種，闡明了某職位的主要職責和評估標準、工作責任大小和任職資格條件，為全面實施績效管理和人崗匹配管理提供了依據。

13、（1）崗位說明書描述崗位的原則。 1）為什么要設計本職務（目的）Why。 2）本職務有多大權力（職權范圍）Within。 3）本職務主要完成哪些工作（工作內容）What。 在具體操作過程當中，組織在制定崗位說明書時有時必須要描述崗位目標、確定崗位職責、指明關鍵要素、規定核心能力等內容，而在描述這些內容時，就必須遵循如上的法則。 （2）崗位說明書的主要作用。 1）為管理者提供雇用、安置和晉升員工的必要信息，同時也使員工明白自己的權利與義務。 2）幫助管理者分析并改善組織結構。 3）有助于按員工的實際能力對號入座到最能發揮其潛力的位置。 4）為上級主管提供業務考核的依據。 可見，崗位說明書作為重要

14、的人力資源文件，是整個企業的許多人力資源管理活動的基礎，保障了整個組織業務工作的合理有序開展。 （3）崗位說明書的關鍵因素。 1）工作內容為實現本崗位目的，需要在哪些主要領域獲得最終結果。 2）權責范圍為完成崗位職責所需賦予的管理權限。 3）任職資格“相對價值”，在企業內判斷其合理的崗位級別的活動。 崗位評估是一個系統及客觀地量度職位相對價值的級別評估方法。它是以職位為中心，依據一定的標準來判斷不同職位對組織的價值大小，并根據此結果建立職 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估概述 編 碼 頁 次 2/5 版 本 位序列。企業通過這個職位序列明

15、確各類職位之間的橫向關系，設計企業的薪酬框架，建立員工的職業發展通道。一般情況下，當公司或崗位發生以下變化時，需要進行崗位評估： （1）管理層希望在公司內建立一套公平合理的薪酬福利體系，為公司的具體薪酬福利運作提供參照依據。 （2）公司發生組織重組、組織緊縮或擴張，崗位因此發生變化。 （3）新的工作內容產生，工作被重新分配或現有崗位的重新設計。 （4）公司內部存在薪酬福利不平衡的現象，并由此發生員工士氣低下，工作情緒受到影響的情況。 當然，崗位評估的發生條件不僅限于以上4種情況。公司管理層可以在任何認為需要的時候，對公司所有崗位或僅對部分發生問題的崗位進行崗位評估。 2崗位評估的目標 它作為整

16、個崗位體系建立的最后一步，崗位評估需要達到如下目標： （1）基于崗位對于公司的相對價值，對崗位進行評估得出一個量化的價值，確定其崗位等級，并基于各個崗位的量化的價值，建立一套有序的崗位分類體系。 因為崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。例如，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同，該崗位的具體工作職責和要求也不盡相同，所以崗位級別也不相同，待遇自然也不同。 （2）基于崗位分類體系創建薪酬級別結構。崗位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每一個崗位的價值反映

17、了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。所以，崗位評估是企業內部薪酬級別系統的建立及薪酬相對公平分配的基礎，很大程度上起著決定性的作用。 （3）基于崗位級別建立職業晉升發展的通道。員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各崗位等級。透明化的崗位評估標準，便于員工理解企業的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 （4）基于崗位系統管理組織的發展。只有通過崗位評估，才能夠有效且公正地評判出不同崗位的“相對價值”及對企業發展的“相對貢獻”，才能更有利地對組 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審

18、核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估概述 編 碼 頁 次 3/5 版 本 織的發展進行規劃和管理。 3崗位評估的原則 崗位評估要注意的事項很多，但都集中在公平性的原則上，它保證了最后評估結果的公正和客觀，對組織的戰略、組織結構和流程起到切實的作用。 （1）統一的標準。在崗位評估的整個過程中，對所有進行評估的崗位都必須實行一套統一的標準，來規范崗位評估的過程和統計崗位評估得到的結果。如果對待不同的崗位實施不同的標準，那最終的崗位評估結果就沒有可比性，整個崗位評估也就失去了意義。 （2）內部人員和外聘專家相結合的評估小組。企業內部人員對企業的情況相對熟悉，但對組織本身存在的問題，因為可能牽涉到自身

19、，往往無法站在客觀的立場來看待。外聘的專家擁有專業的崗位評估知識和豐富的崗位評估實際操作經驗，但是由于不了解企業的狀況，很可能最后得出不切合組織實際的崗位評估結果。所以，崗位評估小組的成員應由組織內部人員和外聘專家共同組成，以期達到客觀、科學同時也符合組織實際情況的崗位評估結果。 在崗位評估過程中，只有很好地運用和遵循了公平性原則，才能最終實現崗位評估的目標。 4崗位評估的流程 崗位評估的流程由5個部分組成，如圖2-13所示。以崗位描述為基礎，確定公司的級別結構，選擇崗位評估的要素，進行崗位評估并最終對應到組織中進行一致性的核查以決定崗位的職級。 圖2-13 崗位評估流程 （1）崗位描述。崗位

20、描述是崗位評估的基礎。在崗位描述中確定了該崗位匯報的直線主管、崗位目的、主要職責、管理權限和任職的主要資格。必須基于崗位描述中的有關信息，結合對崗位工作的了解才能夠對崗位進行評估。 （2）崗位級別確定。一個公司包含不同層次的崗位級別，崗位級別是對企業中崗位相對價值的一種區分。不同的級別代表著不同的崗位任職要求，并且對組織的影響程度也有大有小。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估概述 編 碼 頁 次 4/5 版 本 （3）要素設計。要素設計是指崗位評估普遍采用的要素分析法，即在企業中確定一些普遍存在的要素，這些要素與評估組織內的崗位相對價值有

21、著直接的聯系，通過這些要素對崗位進行價值評估。每一個評估要素都分成不同的層次，各個層次的描述對應不同的崗位級別。 （4）崗位評估。崗位評估是評估的主要過程，即組織一個專門的評估小組作為具有獨立性的項目性團隊開展崗位評估的工作。評估小組基于崗位描述，對應各個評估要素不同層次的描述進行評分，加總得出該崗位的總分。 （5）具體崗位級別確定。崗位評估的得分對應一個相應的崗位級別，在完成崗位評估工作之后，應當由相關負責人（公司的某個部門或第三方的咨詢機構）對各個崗位所對應的級別進行綜合性的回顧和調整，避免主觀評定中不合理現象的產生。 5崗位評估的主流方法 崗位評估目前應用最為廣泛、最精確、最常用的方法就

22、是要素評分法（point method），又稱要素計點法、點值法等。 崗位評估的要素評分法是指在企業中確定一些普遍存在的要素，這些要素與評估組織內的崗位相對價值有著直接的聯系，通過這些要素對崗位進行價值評估。 世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法，而我國政府從20世紀90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法崗位測評，也是屬于要素評分法。 要素評分法是目前普遍采用且比較科學的崗位評估方法之一，其最大的優點體現在它的公平性和準確

23、性上。但它的實施復雜，周期長，所耗用的時間和成本也非常大。要素評分法最重要的一步就是選擇崗位評估的要素。無論是怎樣的組織，在進行崗位評分要素的選擇時，都必須遵守以下原則： （1）崗位評估要素必須能夠反映崗位對組織的影響度或崗位任職復雜度這兩個因素。 （2）崗位評估要素必須符合“完全窮盡、相互獨立”的原則。完全窮盡是相對而言的，即對某個公司而言，必須保證該公司希望體現崗位價值的評估要素都能夠包含。相互獨立是指各個評估要素之間不應該產生必然的同比例上升或下降的關系，即某一要素的分值高或低并不一定意味著另一個要素也同樣的高或低。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期

24、續 名稱 崗位評估概述 編 碼 頁 次 5/5 版 本 在選擇完準確的要素之后，我們就可以對崗位進行評分，按照不同崗位不同要素相應的權重來進行計分。對某一個崗位進行各個要素的評級，每一個要素從A到E的等級都對應一個得分。要素每向上一個等級難度都不盡相同，因此每一個等級所對應的分數也是呈幾何級數上升。 在這里，我們以10分為最低分，100分為最高分，以幾何累進的方式得出從A到E的對應分數分別為10分、18分、32分、56分和100分，得到的結果如表2-1所示。最后在以不同要素的得分去乘以該要素的權重，就能夠得到最終的結果。 表2-1 要素評分等級對應表 要素權重等級A 等級B 等級C 等級D 等

25、級E 要素一 ×× 10 18 32 56 100 要素二 ×× 10 18 32 56 100 要素三 ×× 10 18 32 56 100 要素四 ×× 10 18 32 56 100 要素五 ×× 10 18 32 56 100 要素六 ××過程輸出三個方面。 ( 為達到崗位存在的結果，必須對崗位輸入相關的資源輸入。 ( 為利用輸入產生輸出，必須經歷相關的工作過程過程。 ( 崗位之所以存在是為了實現企業組織中的功能，獲得結果輸出。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員

26、 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估計分表 說明 編 碼 頁 次 2/7 版 本 基于這樣的輸入過程輸出的模型與要素選擇的原則，崗位評估一般要考慮六大要素，分別是知識技能與經驗、人際溝通、工作對象復雜度、管理幅度與層級、決策權和崗位貢獻。根據不同公司的習慣和側重點，每個要素仍然能夠衍生出不同的子要素，如表2-2所示。 表2-2 崗位評估要素及衍生子要素 要 素 衍生子要素 輸入 要素一 知識技能與經驗 知識、技能、管理技能、經驗 過程 要素二 人際溝通 人際溝通、外部溝通、團隊合作 要素三 工作對象復雜度 工作對象復雜度、問題復雜度、工作性質、創新性、變革性 要素四 管理幅度與層

27、級 管理幅度與層級、主管職責、資產管理、管理區域 要素五 決策權 決策權、自主權、責任 輸出 要素六 崗位貢獻 崗位貢獻、崗位影響、組織影響、組織貢獻 為了更直觀地了解崗位評估的要素評分方法，接下來我們將逐一分解各大要素，并假設一系列的崗位要素權重，最終得出該崗位的評估分數。 （1）要素一：知識技能與經驗。本要素評估要勝任所擔任崗位所需的整體“知識、技能與經驗”。知識與技能的應用不僅僅局限于接受正規教育的年限。經驗、先天或后天培訓而獲得的技能、正式教育以及管理知識均可當做是為完成工作所需個人能力的潛在組成部分。本要素關注知識的深度以及崗位所需知識技能的廣度與多樣性，如表2-3所示。 表2-3

28、知識技能與經驗要素等級劃分對照表 等級 要素一 知識技能與經驗 等級A 基本技能了解常規例行工作的基礎知識，遵循簡單的書面或口頭指導。能夠閱讀不同的參考、摘錄信息，以及基礎算術技能。或許需要操作標準化機器、打字或參與信息的檢查、記錄及傳遞的工作 等級B 行政或技術知識的寬泛技能運用某一專業領域較寬泛或部分領域深入的知識，能夠為完成幾個不同規定和多重步驟的工作收集、組織、驗證、制作和（或）分析數據。可能需要在規范的標準下使用通用電腦軟件或操作較為復雜的設備進行生產制造 。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估計分表 說明 編 碼 頁 次 3/7

29、 版 本 續表 等級C 專業領域的基礎知識專業領域或技術、行政方面的廣泛知識，并了解相關的政策與流程。基于這些規定的原則決定一系列行動方案，需要事先經過多種培訓而使用更為復雜的設備。能夠分析、詮釋復雜信息，及對現有表格、流程及方法進行修訂 等級D 專業領域專家在某一專業領域具有精深的理論知識與實踐經驗，是這一領域的專家。運用先進的知識和經驗進行新方法、新項目及流程的設計，包括對至少一個相關分支領域的實踐問題的深刻理解 等級E 多個領域的廣博知識具有若干相關專業領域或學科的理論及實踐的廣博知識（包括深度及廣度）。有能力深入理解及整合每一個學科的信息并可跨領域地應用這些知識 （2）要素二：人際溝通

30、。該要素評估崗位職責中包含在工作過程中所需要的有關交流、合作和溝通的頻率，處理人際關系的對象的層級。該要素評估的是該崗位在組織內（不包括上下級）、外部進行合作及與他人交往時所需溝通合作及人際交往的性質、難度和頻度，如表2-4所示。 表2-4 人際溝通要素等級劃分對照表 等級 要素二 人際交往 等級A 較低頻度的溝通與合作，較少人際交往與他人的交流溝通與合作較少，比較多的是常規信息的交換，依據既定的流程傳達事實 等級B 有比較多的溝通與合作或與一定層級的內外部人員交流在工作中有比較多的溝通與交流，能夠對具體的需求做出回應，提供的信息基于一定的調查與分析。在特定范圍內與一定層級的內外部人員進行交往

31、和合作 等級C 有較為頻繁的溝通與合作或與較高層級的內外部人員交流在工作中有較為頻繁的溝通與合作，能夠對具體的需求做出回應，為保持合作關系需要具有辨別與處理問題的能力。在較大范圍內與較高層級的內外部人員進行交往和合作 等級D 有頻繁的溝通與合作或在某些公開場合與高層級的內外部人員交流在工作中有頻繁的溝通與合作，需要采用策略性及大量溝通的方式方法進行互動交流。在較大范圍內甚至某些公開場合與高層級的內外部人員進行交往和合作 等級E 高頻度的溝通與合作或在公開場合作為發言人代表公司與高層級的內外部人員進行溝通在工作中高頻繁的溝通與合作，對困難情況進行正確判斷并有效處理所需的高層級接觸。需要采用策略性

32、及大量溝通的方式方法進行互動交流。在某些公開場合作為發言人代表公司與高層級的內外部人員進行交往和合作 。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估計分表 說明 編 碼 頁 次 4/7 版 本 （3）要素三：工作對象復雜度。該要素評估解決問題的難易程度，包括用于調查、評估不同解決方案所需的分析及判斷力的程度，以及進行判斷的復雜度。?該要素評估的是在工作解決問題的性質和方法是常規的、具有通用方法的，還是沒有明確答案需要原創分析、使用概念技巧及創造性的。工作對象的解決方案是有多種選擇的還是單一、多變的，如表2-5所示。 表2-5 工作對象復雜度要素等級

33、劃分對照表 等級 要素三 工作對象復雜度 等級A 操作程序問題，有明確的指引，一般屬于操作程序上的問題，通常有明確、詳盡的指引；通常是在相同或十分相似的情況下簡單選擇已了解的方法，基本不需特別做出判斷 等級B 有既定的工作方式，根據經驗判斷解決方法工作方式明確，通常只有程序上的變化，遇到問題時需做一定程度上的變通；當前的工作有既定的模式，出現的問題有先例可循，可根據經驗判斷選擇解決方法 等級C 根據行業標準或企業規則的指引，推導解決方案工作方法和程序有一定變化，有行業標準或企業內部相關規則的指導；無確定的先例可循，但可在已了解的事物范圍內借鑒相關經驗，推導出解決方案 等級D 情況多變，無既定標

34、準，要求建設性的解決方案規律性不強，無既定相關標準，遵循廣泛的方針和特定的目標；情況多變，基本上無先例可循，依靠經驗不足以解決問題，需要通過較高層次的分析、評估，得出建設性的解決方案 等級E 情況多樣、多變，要求依據一般原理和抽象法則得出全新的解決方案無針對性的指引，只能依據一般原理和抽象的標準、法則和定律；情況多樣、多變，經常出現新的問題，無先例可循，需要以創新的方式得出全新的解決方案，并由此建立相應的規則和標準 （4）要素四：管理幅度與層級。該要素評估崗位所涉及的管理幅度與層級，主要是直接下屬的人數與層級、管理的本員工工作的預算范圍和管理的區域等資源。在考慮該崗位下屬的管理幅度時，注意直接

35、下屬匯報請示的種類、頻率及復雜度以及直接下屬的崗位級別；在考慮預算管理的幅度時，注意預算的數量；在考慮管理區域的幅度時，注意區域覆蓋的面以及相關區域的相對業務總量的大小等因素，如表2-6所示。 相關說明 編制人員 審核人員 批準人員 編制日期 審核日期 批準日期 續 名稱 崗位評估計分表 說明 編 碼 頁 次 5/7 版 本 表2-6 管理幅度與層級要素等級劃分對照表 等級 要素四 管理幅度與層級 等級A 沒有直接下屬，僅有自身管理的職責。沒有預算的控制，沒有獨立管理的區域 等級B 較小的管理幅度該崗位需要管理少量或職級較低的直接下屬、少量的預算或較小的地理覆蓋范圍/業務量的管理區域（三者的具

36、體數值視組織規模決定） 等級C 中級管理幅度該崗位需要管理一定數量或中等職級的直接下屬、一定數量的預算或一定范圍/業務量的管理區域（三者的具體數值視組織規模決定） 等級D 高級管理幅度該崗位需要管理較大數量或職級較高的直接下屬、較大數量的預算或較大的地理覆蓋范圍/業務量的管理區域（三者的具體數值視組織規模決定） 等級E 策略級管理幅度該崗位需要管理很大數量的直接下屬或組織中的高層管理者、很大數量的預算或很大范圍/業務量的管理區域。（三者的具體數值視組織規模決定） （5）要素五：決策權。該要素評估崗位所需做出的決策的權利和層次。該要素評估的是崗位決策的種類、頻度、層次以及風險的涉及程度，如表2-7所示。 表2-7 決策權要素等級劃分對照表 等級 要素五 決策權 等級A 基本不需決策崗位工作操作性強，嚴格遵循規范的操作