1、一、企業績效考核的發展階段從管理科學萌芽開始,管理科學家、學者、企業家就對如何激勵員工干勁,挖掘員工潛力,從而提高企業效益,實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究,縱觀績效考核的發展,分為以下四個階段:1、平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價,對員工的賞罰金額相差不大,賞罰趨于平均,其主導思想在于報酬調劑。企業特點為:(1企業主大權獨攬;(2企業處于初創期;(3規模和人數較少;(4基本上沒有科學管理理念。2、主觀評價,也叫模糊評價,主導思想在于“辯優識劣”、“多勞多得”,實現報酬差異化,但沒有形成量化統一的評價標準,企業主或經授權的

2、管理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價,從而確定獲得報酬的多寡。企業特點為:(1企業有一定的層級結構和一定的授權;(2管理科學處于萌芽或導入階段;(3粗放式管理。3、“德能勤績”評價,也叫公務員式的評價。試圖對一個人進行全面評價,在“勤”與“績”方面引進了一些量化評價手段,具有一定的科學性與針對性,但指標旁雜,重點不突出。企業特點為:(1科學管理的探索與發展階段;(2量化管理的萌芽階段。4、量化考核與目標考核(MBO階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化,以數據收集和計算的形式進行考核評價,為員工樹立了工作業績標干,有效避免了評價過程中的“近因效應”、“放大與縮小效應”。但指標

3、與指標之間缺乏緊密的內在聯系,指標過多干擾了我們主要努力的方向。企業特點為:(1精細化管理;(2企業對科學管理需求較旺;(3企業戰略管理未形成體系。5、基于KPI(Key Performance Indicator的績效考核。通過分析職位(崗位說明書,研究員工的工作職責與內容找出能產生關鍵績效的工作內容設計指標,建立KPI指標庫,指標數一般不超過10個。再通過業務價值分析方法選取指標庫中的考核指標并設置權重。指標設計精干、明析,重點突出,但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業特點:(1較扎實的管理基礎;(2科學管理深入人心。6、BSC(Balanced-Score Card以戰略為基礎的績效管

4、理.90年代初,由美國哈佛大學商學院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業的基礎上發展出來的一種戰略管理工具。它是在戰略假設的基礎從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面進行層層推演,將戰略(策略目標最終落實到執行部門和個人。指標清析的傳遞整個組織的戰略,指標與指標之間聯系非常緊密。BSC是一種戰略管理工具,因此更適合于團隊績效管理。企業特點:(1具有先進的企業管理理念;(2完整、系統的戰略管理體系。績效評價從誕生到現在,其方法與技術推陳出新,日新月異,上面介紹的是幾種主要方法,除此之外還有利潤(責任中心、HU績效考核等很多方法與技術,績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點

5、,相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現。<二、目前企業績效評價存在的主要問題新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現的管理問題而出現,績效評價也不例外,目前企業績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面:1、未與企業戰略實施連結。績效指標未將戰略目標層層分解到員工個,企業戰略目標出現希釋現象,員工出現與企業戰略目標相違背的行為。2、未與人力資源其它業務模塊相連結。將其視為一種專門的技術沒有與人力資源其它業務模塊協同發揮作用。3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情,各級管理者沒承擔相應的責任。4、未將個人績效與團隊績效相結合。個人業績與團隊業績

6、在很大程度上存在差異,對個人業績評價優良并不等于團隊業績優良,只有用團隊業績來管理個人業績才能產生方向一致的合力。5、績效指標繁雜,重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標過多,面面俱到,指標過多必然影響權重的分配,使我們要關注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中,再加上人的精力總是有限的,過多的指標必然削弱員工對重點工作的關注。6、追求短期利益,忽視長期利益。考核指標過度強調短期的財務指標,忽略或不重視企業經營安全指標,為企業的衰亡種下了禍根。我們經常可以看到許多企業在快速成長期總是在說銷售額要達到多少,實現利潤要達到多少,很少聽到經營安全指標,市場安全指標,內部管理方面的指標。隨著企業的迅速成長

7、,管理問題成堆,公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務指標是長期內在驅動因素的外在表現。7、評價指標單一。不分人員類別統一采用一套評價指標,看起來形式上整齊劃一,實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質模型,如研發人員重要素質是創新能力,生產人員強調的是技能,管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。用統一的模型來評價不同的人顯然不合適宜,這樣的評價不會產生積極的效果。8、評價目的運用單一。績效評價僅用于獎金的分配,這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產生的惡果。因為要分配獎金,評價人在評價時容易走中間路線,“你好、我好,全都好”,做老好人;另一方面對于被評價人來說也不愿

8、暴露或正視自身的缺點與不足,這樣對于改進公司與員工本人績效都極為不利。三、建立績效評價體系的一般性原則建立科學合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題,建立績效評價體系的一般性原則為:1、從企業年度策略出發由上到下分解與推演考核指標,建立考核指標體系;2、財務指標與非財務指標并重;3、選取關鍵績效指標(KPI;4、將組織、團隊與個人績效管理相結合;5、將業績考核與個人成長性考核分離,個人成長性考核不與獎金掛構。績效評價是否能通過員工個人的績效考核達到促進企業的業績,實現企業與員工的雙贏,其關鍵點在于:(1指標體系的建立是否科學;(2評價方法的選擇是否得當。四、績效評價指標體系的

9、建立科學的指標體系是正確績效評價的前提,沒有這一前提就談不上去正確評價。指標體系的建立過程實際上是將企業總目標連結到個人,實現團隊績效和個人績效良性互動的過程,指標分為企業一級指標、企業二級(部門指標、企業三級(個人指標內容量化一是來源于直接的經營目標,如銷售額、利潤額等;二是在經營目標的基礎上通過全面預算得來的參考數據,如與經營目標匹配的成本、費用;三是通過歷史數據直接統計與分析,如人員流動率。任何無法量化的指標都毫無考核意義,即使是無發用數字直接表示的指標也應用計劃、方案、完成時間來管理。五、績效評價的評價方法指標體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎,但是沒有與之相配套的評價方法績效評

10、價的良好初衷也會落空,評價結果很容易使人產生不公平感與不信任感。績效評價過程中常見的現象有:1、標準理解的不一致出現的評價偏差;2、評價中的放大效應:評價人對被評價人所表現出來的優點印象深刻,出現“一俊遮百丑”的現象;3、評價中的縮小效應:評價人對被評價人所表現出來的缺點印象深刻,看不到被評價人的優點;4、績效評價缺少互動:上級關起門來按評價標準對下級評價,不與被評價人進行溝通。所有這些都使人對績效評價結果產生強烈的不信任感,起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以采用以下一些措施:效價=目標×價值激勵的程度大小取決于人希望得到什么,希望得到的東西對他來說的重要性如何

11、,他得到的這種可能性有多大,即使這種東西對他來說很重要,但通過本人在怎么努力也無法獲得,那么也不會產生絲毫的激勵效果。從上述理論我們可以得出這樣的結論,要有效激勵員工應遵循下列一些基本原則:1、激勵制度的設計應首先以員工基本生活資料和職業安全為出發點;2、激勵應針對不同層次的員工需求;3、激勵目標的設計應該是通過努力可以取得的。七、績效評價與員工激勵的關系員工激勵實際上是通過資源分配從而使員工知道,達到企業預期的目標就會獲得應有的報酬。但有限的資源如何分配?分配給誰?這就涉及到績效評價的問題,通過績效評價我們可以衡量員工達成目標的程度,辨別誰是我們的骨干,誰阻礙企業發展。管理學界著名的“20/

12、80原則”講的是企業業績的80%是20%貢獻的,因此辯識企業中的骨干是人力資源管理重要關注點,公司的資源應盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發實現資源分配,進而無法實現員工激勵。是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢?并不盡然,如我們經常應用的不用金錢購買的“贊許”和表示贊許的肢體語言。績效評價決定的是企業中相對希缺的資源分配。如果只有績效評價又會出現什么樣的現象呢?績效評價如果與員工激勵制度脫節或激勵制度不具有應有的激勵功能,也就是績效評價與員工的需求不相關或關系不大,那么這樣的績效評價不會引起員工的重視,只會是一種流于形式的擺設。因此績效評價與員工激勵關系可以理解為:1、它們是

13、相輔相成的有機統一體;2、績效評價是員工激勵的前提,沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵;3、員工激勵是績效評價的保證,沒有員工激勵,績效評價就失去了存在的意義。另外,處罰、獎職、降薪是不是激勵呢?實際上它們也是一種激勵手段,是相對于升職、升薪等正激勵的負激勵,我們把它看成負數。我們在實際工作中用得比較多的是正激勵,負激勵我們也會運用,但在運用時必須慎之又慎。八、激勵機制的設計1、建立基于能力的薪酬體系,這是分配的核心問題。基于能力的薪酬體系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬,它是在這樣一種假設的基礎上產生的:具有相應知識和技能的人會做出相應的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬,至于

14、是不是真的能做出這樣的業績,做出多少業績,要通過績效評價結果驗證,進而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在于企業首先承認員工所具備的潛在能力,使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬。眾所周知,從日本起源的年功序列工資制在80年代以前,也就是重視工作經驗的年代,對員工起到了良好的激勵作用,但在知識經濟時代,這種薪酬制度失去了原來的風光,為眾人所茍病,原因在于這種制度下論資排輩嚴重,有才能的年青人受到壓制,能力得不到施展。設計具有競爭力的薪酬水平與薪酬結構。根據公司規模、市場薪酬水平、行業薪酬水平確定企業總體薪酬水平,采用一定的人力資源技術確定企業中不通職級的薪酬水平,如通行的25P、5

15、0P、75P方法。即使企業資源實在有限,對于骨干人才也應提供具競爭力的報酬。薪酬的結構設計合理也會體現明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求,薪酬結構中應包括哪些內容,哪些內容是員工需要的?這也是我們應考慮的問題。在薪酬設計時,我們可以通過員工調查獲得數據進行排序,有根據的選擇,這樣的結構必然是員工想要的。報酬結構中除開固定部分(保健作用外還應有浮動部分(激勵作用,浮動部分與績效評價掛鉤。為了激發員工的主人翁熱情和關心公司的長遠發展,有條件的公司還可實行員工持股計劃(ESP和股票期權計劃(ES0P,通過績效評價獲得的點數確定員工分配的份額。2、設計自助式福利包福利也有激勵作用就看你

16、怎樣去設計它,當今的社會越來越強調個性化服務、訂制服務,員工的需求多種多樣,統一的福利項目顯然無法最大限度的滿足員工的需求。因此我們在設計福利項目時應提供個性化服務,可以開列包含諸多項目的福利菜單,員工通過績效評價獲得的點數在菜單上購買自己喜好的福利項目,就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足,就自然會產生激勵作用。3、培訓,為員工打造金飯碗生活在知識更新加速和充斥著強烈競爭氣息的年代,我們,尤其是軟件、信息、電子行業的從業人員經常會問自己:明天的早餐在哪里?答案只有一個:在培訓里。企業的培訓分為兩個層面,一是員工職位知識更新培訓,以使員工在職位上做出更出色的業績,需要培訓的

17、內容可以通過績效評價獲得;二是為員工今后發展提供動力的培訓,它要與員工的志趣和發展方向相結合(職業生涯規劃相結合。培訓在現代企業中已成為留住員工的利器。PG(寶潔在跨國企業中的工資來說是比較低的,但為什么還有那么多人驅之若騖呢?就其原因是PG 能在培訓方面花“血本”。4、為骨干員工進行職業生涯規劃一個人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭,很自然就會沒有動力。人力資源管理者要想避免這種情況的過早出現,首先就要修建職業發展跑道,其次是要結合員工的個性、特長和喜好同員工一道規劃發展方向(當然最好是與公司的發展相吻合,樹立目標。員工始終看到前方有目標招手自然就會自我激勵。5、適度授權和擴大工作內容在工作中我們會發現這樣的情況:以前非常優秀的員工現在做同樣的工作,為何績效低下,還屢有抱怨?通過分析發現,并不是能力的問題也不是報酬的問題,而是做同樣工作太久的問題,這樣的員工喜好承擔更大的責任,喜好面對挑戰,喜歡接觸新事物,因此最好的激勵方法就是給予一定的權限或擴大工作內容,充分發揮其性格特點與能力,滿足其成就感。6、其它一些激勵技巧(引自水煮三國,2003年7月第一版,作者:成君憶(1及時的表揚、獎勵:作為管理者,你可以四處轉轉,這里一句夸獎,那里一