1、題目我國商業(yè)銀行績效管理問題研究以A銀行為例 以A銀行為例摘 要在我國銀行行業(yè)的改革的大前提下，并且結(jié)合相關(guān)的績效管理理論。本篇論文以A省的A商業(yè)銀行為一個(gè)例子，特別針對(duì)在績效管理中，我國商業(yè)銀行可能存在的問題，通過認(rèn)真分析和研究討論提出了這些問題相對(duì)應(yīng)的解決方案，并且開始?xì)w納。目前，隨著我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，金融體制改革也越來越成熟，金融市場化的水平也慢慢的增長，所以，商業(yè)銀行之間的競爭也愈演愈激烈。為了使商業(yè)銀行自己本身取得很大的競爭優(yōu)勢，就特別需要銀行重視并且促進(jìn)核心競爭力的發(fā)展。其中，最為重要的就要數(shù)人力資源管理體系中的績效管理了。為了達(dá)到鼓舞、管理員工和促使商業(yè)銀行更迅速更有效發(fā)展

2、的目的，該系統(tǒng)選擇對(duì)銀行、員工的績效實(shí)施了考核。以此為切入點(diǎn)，聯(lián)系A(chǔ)商業(yè)銀行自己的特點(diǎn)，提出了針對(duì)該商業(yè)銀行績效管理的五點(diǎn)優(yōu)化措施。在文章的結(jié)尾，對(duì)提出意見并改進(jìn)的A商業(yè)銀行今后所取得的效果進(jìn)行了預(yù)測。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；A銀行；考核目標(biāo)ABSTRACTIn the reform of China's banking industry under the premise, and combined with the relevant performance management theory. This article takes the A commercial bank o

3、f a province as an example, especially for the possible problems in the performance management of China's commercial banks, through careful analysis and discussion of the corresponding solutions to these problems, and summarized the summary. At present, with the continuous development of China&#

4、39;s domestic economy, the financial system reform is more and more mature, the level of financial market is also slowly growing, so the competition between commercial banks is becoming more and more intense. In order to make the commercial banks themselves have a great competitive advantage, in par

5、ticular, need to pay attention to the bank and promote the development of core competitiveness. Among them, the most important is the number of human resources management system, and human resources management system, to the number of performance management is most important. In order to inspire, ma

6、nage employees and promote the rapid and more efficient development of commercial banks, the system chooses to assess the performance of banks and employees. This paper puts forward five suggestions for the performance management of commercial banks. At the end of the article, the paper analyzes the

7、 effect of the performance management of a commercial bank.Key words：Commercial bank;Performance management;A bank;Assessment objectives目 錄1前言12商業(yè)銀行績效管理理論12.1績效及其影響因素12.1.1績效的定義12.1.2影響績效的因素22.2商業(yè)銀行績效管理的含義22.3商業(yè)銀行績效管理的目標(biāo)23A商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀23.1A商業(yè)銀行概況23.2A商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀34A商業(yè)銀行績效管理問題34.1缺乏完整的績效管理的組織保障體系44.2人力資源

8、管理體系不完善44.3績效指標(biāo)體系設(shè)施不完善44.4缺乏明晰的分類分層考評(píng)體系54.5績效管理過程中缺乏有效溝通55完善A商業(yè)銀行績效管理的優(yōu)化措施65.1建立績效管理的組織保障體系65.2建立科學(xué)合理的人力資源體系65.3建立科學(xué)的考核目標(biāo)體系65.4實(shí)施分類、分層考核75.5讓溝通成為績效管理的核心76結(jié)論8參考文獻(xiàn)9致 謝10中國地質(zhì)大學(xué)長城學(xué)院2017屆畢業(yè)論文1前 言到21世紀(jì)以來，國與國之間的交流溝通和合作在有關(guān)經(jīng)濟(jì)方面越來越密不可分。全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢頭尤為顯得清楚，而相應(yīng)呈現(xiàn)出一體化的是國際金融市場。大批加入我國的外資銀行，對(duì)我國的商業(yè)銀行形成了很大的沖擊。從另一個(gè)角度來看，我

9、國的商業(yè)銀行現(xiàn)在正處于一個(gè)群雄并起的局面。到目前為止，已經(jīng)出現(xiàn)了很多的中小型商業(yè)銀行，并且有很大的可能，就是出現(xiàn)更多的中小型銀行。這大大增加了我國商業(yè)銀行之間的競爭壓力，銀行之間已經(jīng)不是單純的網(wǎng)點(diǎn)布局那樣簡單了。更關(guān)鍵的是擴(kuò)大到是否爭奪優(yōu)秀了大量擁有專業(yè)知識(shí)的高級(jí)人才、是否擁有嫻熟的技術(shù)以及是否能提供卓越貼心的服務(wù)等等。為了追求利益最大化已經(jīng)成為了現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營管理的核心。同行業(yè)日益不斷的競爭以及不斷深化的改革。特別體現(xiàn)在其經(jīng)營管理的模式上。銀行對(duì)追求績效和實(shí)現(xiàn)利益最大化也越來越重視。為了提高銀行自身的效率和收益，還要充分滿足客戶和市場的需求，這就需要銀行盡快的研究績效管理、建立趨于合情合理

10、的體系。然而對(duì)A商業(yè)銀行來說，因?yàn)樨?cái)產(chǎn)的所有權(quán)的規(guī)章不明確，即使通過之前一段時(shí)間的轉(zhuǎn)變，但它對(duì)績效的認(rèn)識(shí)還是略微輕視。在A銀行現(xiàn)在實(shí)施的對(duì)內(nèi)績效的考評(píng)系統(tǒng)中還是會(huì)出現(xiàn)少許問題，覺得績效管理的目的就是缺少交流，對(duì)工作積極性并沒有太大的提高。但是根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)的調(diào)查研究表明，績效管理最終的目標(biāo)就是使公司的員工和公司本身能夠一起進(jìn)步。實(shí)現(xiàn)工人的個(gè)人績效推進(jìn)公司的團(tuán)隊(duì)績效并且促進(jìn)公司的管理。所以說，為了成立和現(xiàn)代商業(yè)銀行互相符合的新系統(tǒng)，就必須要求A商業(yè)銀行站在可以進(jìn)步的立場，從可以多變的方面著手。2商業(yè)銀行績效管理理論2.1績效及其影響因素2.1.1績效的定義在日常的規(guī)劃行為中，績效一般是表示員工在一

11、段時(shí)間內(nèi)通過自己的努力來完成某項(xiàng)任務(wù)的經(jīng)過，績效不僅包括員工的個(gè)人績效還包括由員工的個(gè)人績效所組成的組織績效。從組織的方面來講，績效就是公司定下來的目的和指標(biāo)的完成情況。從員工個(gè)人方面來講，績效就是員工自己做完公司派下來的任務(wù)狀況，和員工的上一層領(lǐng)導(dǎo)以及和員工自己同級(jí)的同事對(duì)員工完成任務(wù)的一些看法。雖然組織績效和員工的個(gè)人績效之間的關(guān)系非同一般，但是員工個(gè)人績效的充分完成。可能不代表組織績效的充分完成。所以，公司就要在最初的時(shí)候先制定一個(gè)準(zhǔn)確的策略安排，最好將這個(gè)安排精確到每一個(gè)人，顯而易見，當(dāng)每個(gè)人都實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)時(shí)，那么組織的任務(wù)就也實(shí)現(xiàn)了。反之，如果這個(gè)安排計(jì)劃的有明顯不足，就算每個(gè)人完

12、成了自己的任務(wù)，組織的任務(wù)卻是失敗的。2.1.2影響績效的因素影響績效的關(guān)鍵因素是：第一個(gè)是員工個(gè)人的因素。其中有員工對(duì)待工作的看法和員工自身的才能這兩點(diǎn)是最重要的，其次是對(duì)工作專業(yè)知識(shí)掌握的多少，和是否掌握一些工作技巧等等方面。第二個(gè)是公司組織的因素。這里有幾個(gè)重要的點(diǎn)，總結(jié)為公司里面的環(huán)境及條件的優(yōu)與差、公司各個(gè)部門的人員分配是否合理、每個(gè)員工在對(duì)待工作方面是否有高度的責(zé)任感、公司對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是否合理、公司是否有很高的團(tuán)隊(duì)凝聚力等。第三個(gè)是社會(huì)因素。國家政治方面、社會(huì)經(jīng)濟(jì)方面、法律法規(guī)方面還有國家一些的文化等也都是影響績效的因素。2.2商業(yè)銀行績效管理的含義以銀行的目標(biāo)作為自己的指路

13、方向，并且在銀行的負(fù)責(zé)人對(duì)手底下的員工進(jìn)行任務(wù)分配及確定各個(gè)完成的任務(wù)時(shí)，負(fù)責(zé)人與員工就形成了一個(gè)利益與責(zé)任的共同體，一起促使員工自己創(chuàng)造出更高的成績同時(shí)并促進(jìn)銀行取得更高的成績，實(shí)現(xiàn)銀行這個(gè)目標(biāo)的舉措和方法就是商業(yè)銀行績效管理的含義。商業(yè)銀行績效管理是對(duì)針對(duì)商業(yè)銀行的負(fù)責(zé)人為了使員工達(dá)到自己所定下目標(biāo)的一個(gè)經(jīng)過。更是一個(gè)以人為核心的方法。2.3商業(yè)銀行績效管理的目標(biāo)因?yàn)樯虡I(yè)銀行的績效管理是一個(gè)以公司為整體并且和公司內(nèi)部的員工通過每一個(gè)等級(jí)績效所形成一系列的標(biāo)準(zhǔn)與順序。所以它就是為了提高績效標(biāo)準(zhǔn)，能夠很大程度的對(duì)其進(jìn)行修改，使其更加完善。對(duì)于商業(yè)銀行來說，不論是否在一個(gè)相同的起跑線，也不論周圍

14、的經(jīng)營環(huán)境是否相似，但它們的根本目的是相同的。就是能夠充分的滿足“安全性、流動(dòng)性以及盈利性”這三大策略。所以，商業(yè)銀行績效管理的目標(biāo)就是“以可利用的價(jià)值最大化為目標(biāo)，能夠穩(wěn)定并且可以改善商業(yè)銀行內(nèi)部每一個(gè)部門的績效程度，使各個(gè)員工的績效與公司組織的集體績效相適應(yīng)，促進(jìn)銀行提高最重要的競爭力，不斷進(jìn)步，使其成為行業(yè)中的霸主”。3A商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀3.1A商業(yè)銀行概況A商業(yè)銀行總部位于我國北京。其成立于1954年10月1日。迄今為止，已經(jīng)擁有60多年的歷史。在2016年的“福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”的排名中榮獲第2名。境內(nèi)外營業(yè)性分支機(jī)構(gòu)共有15401個(gè)，其中有6個(gè)海外分行，2個(gè)駐海外代表處。

15、全行正式員工26.3萬人。A商業(yè)銀行是該總銀行管轄的一級(jí)分行，位于A省。以提供辦理人民幣存款，貸款，結(jié)算業(yè)務(wù)，代理發(fā)行金融債券等作為主要經(jīng)營管理活動(dòng)。截止到2016年年末，在A省共設(shè)有677個(gè)營業(yè)機(jī)構(gòu)，其中包括349個(gè)支行、193個(gè)分理處、140個(gè)儲(chǔ)蓄所。近五年來，A商業(yè)銀行中小企業(yè)業(yè)務(wù)高速發(fā)展：平均投放增幅在40%以上，非貼貸款年均增速超過41.3%，年均創(chuàng)造中間業(yè)務(wù)收入近3億元，綜合收益率保持在基準(zhǔn)利率上浮40%，不良貸款率僅為0.4%。2012年，A商業(yè)銀行非貼現(xiàn)貸款新增54.7億元，高居全國系統(tǒng)第4位，增速達(dá)26.4%，超過系統(tǒng)平均增速11個(gè)百分點(diǎn)。從前面的分析我們可以看出，由于流動(dòng)資

16、金的不足，在擴(kuò)張業(yè)務(wù)的同時(shí)，沒有考慮完成這項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的流動(dòng)資金。這就使得流動(dòng)資金與業(yè)務(wù)規(guī)模的比例不協(xié)調(diào)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張之前，沒有合理的計(jì)劃來預(yù)估未來發(fā)展所需要的資金。只是盲目的擴(kuò)張想要獲得更大的利潤，最終導(dǎo)致了流動(dòng)資金都不足。一年制定一次計(jì)劃的這種制度應(yīng)該加以改變，避免盲目的按照計(jì)劃生產(chǎn)商品，想要改變存貨過多賣不出去的情況。要充分的進(jìn)行市場調(diào)研了解消費(fèi)者的需求市場和的信息。同樣的我們還要關(guān)注競爭對(duì)手是否又開發(fā)出新的創(chuàng)新產(chǎn)品能更滿足消費(fèi)者的需求、銷售人員和批發(fā)商是否都能很快的賣出這些商品。根據(jù)這些市場需求的信息再結(jié)合公司之前的銷售狀況。同時(shí)還要時(shí)時(shí)的關(guān)注國家新推出的一些政策法規(guī)。并且隨時(shí)根據(jù)顧

17、客的需求變化對(duì)計(jì)劃做出必要的調(diào)整，從而減少存貨過多，產(chǎn)品賣不出去的這一情況。3.2A商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀我國國內(nèi)商業(yè)銀行從國內(nèi)金融市場的整體開放，熱情主動(dòng)的加入到國際銀行領(lǐng)域的競爭中，和全球金融市場有越來越深的融合。與此同時(shí)依照中國與歐洲、中國與美國等兩邊談判定制合同，國外投資銀行也可以全面展開與國內(nèi)商業(yè)銀行的市場競爭，自然要以遵從我國國民待遇原則和市場準(zhǔn)入原則為前提條件。外資銀行通常擁有豐富的金錢儲(chǔ)備、良好的管理體制、一流的操作技巧等特點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)對(duì)我國國內(nèi)銀行形成了非常大的市場競爭壓力，這種壓力主要體現(xiàn)在核心顧客、杰出的職工、高盈利性業(yè)務(wù)搶奪等。國外投資銀行一貫喜歡使用豐厚的薪水和良好的人

18、才發(fā)展計(jì)劃來吸引并聘用國內(nèi)同類型銀行中頂尖的業(yè)務(wù)骨干和管理者，在系統(tǒng)實(shí)施績效管理之前，該A商業(yè)銀行績效管理狀況主要表現(xiàn)為以下兩點(diǎn)：第一，開始擁有系統(tǒng)實(shí)行績效管理的體制根據(jù)。2007年，A商業(yè)銀行在整個(gè)銀行推實(shí)施激勵(lì)約束體制改革，擬建立“能者上庸者下，多勞多得”的擁有現(xiàn)代商業(yè)銀行特性的激勵(lì)約束體制，目的是吸引杰出的人才并且可以使杰出的人才留在本銀行，從本源完善人力資源管理體系。第二，開始擁有系統(tǒng)實(shí)行績效管理的運(yùn)營基礎(chǔ)。自2013年以來，A商業(yè)銀行逐步開始進(jìn)入快速發(fā)展的階段，全行將提高收益當(dāng)做主要目標(biāo)，以標(biāo)準(zhǔn)管理為主要辦法，努力發(fā)展組織改進(jìn)工作，到現(xiàn)在來說，習(xí)慣市場情況的執(zhí)行方法與運(yùn)營機(jī)制初步建成

19、，績效管理也展示出善于應(yīng)變的特色。按照各機(jī)構(gòu)和崗位不同階段的工作重心，通過績效管理對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行連續(xù)優(yōu)化完善，績效管理也由人事管理模式努力向戰(zhàn)略目標(biāo)管理模式轉(zhuǎn)化，即總行負(fù)責(zé)創(chuàng)建整體發(fā)展計(jì)劃，通過綜合運(yùn)營和戰(zhàn)略目標(biāo)管理，使全行上下的工作目標(biāo)高度統(tǒng)一，并保證所有員工以績效目標(biāo)為導(dǎo)向展開日常工作。4A商業(yè)銀行績效管理問題4.1缺乏完整的績效管理的組織保障體系A(chǔ)商業(yè)銀行太過依賴人力資源部門，不論是大到公司管理層還是小到各個(gè)部門的經(jīng)理。是因?yàn)殂y行并沒有創(chuàng)建一個(gè)完整績效管理體系，大多數(shù)的部門經(jīng)理理所當(dāng)然的覺得，績效管理只是人力資源部門的工作，跟自己沒多大關(guān)系，頂多就是部門與部門之間表面的配合，簡單隨意的填個(gè)表

20、格而已。更有甚者把績效管理當(dāng)作是自己工作上面的累贅。他們既沒有把他們自己當(dāng)做是績效管理中的主角，也沒有很清楚的看到本該屬于自己的職責(zé)，所有的包袱都甩給了人力資源部門，使其辛苦、勞累，卻也無能為力。4.2人力資源管理體系不完善首先，在人力資源管理處的工作人員非常少，我們就單單從人數(shù)上來看，除了人力資源的經(jīng)理外，只27有名員工，整個(gè)A商業(yè)銀行只有28人在此辦事。想想看，單單28個(gè)人就要負(fù)責(zé)667個(gè)營業(yè)機(jī)構(gòu)和數(shù)千名員工的工作，這工作量顯而易見是巨大的。接著我們?cè)诮Y(jié)構(gòu)上面分析一下在這28名員工當(dāng)中，僅有7名有有關(guān)的辦事經(jīng)驗(yàn)，剩下的21名員工，都是在基層選取的工作人員。可想而知，他們對(duì)人力資源的相關(guān)的專

21、業(yè)只是掌握較差，缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。由于A商業(yè)銀行極度缺少績效管理相關(guān)的管業(yè)人才，所以才導(dǎo)致A商業(yè)銀行的員工對(duì)績效管理工作做的不到標(biāo)準(zhǔn)。這些員工大都只能簡單的對(duì)待一些檔案上的工作、工資的計(jì)算以及請(qǐng)假休假等容易的任務(wù)。其次，并沒有清楚地指出某一職位在A商業(yè)銀行的位置和價(jià)值，還有這一職位應(yīng)該分配擁有什么樣素質(zhì)的人才來繼續(xù)工作。這幾點(diǎn)都是之前人事工作的不足，但恰恰是現(xiàn)在人力所需要的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。是時(shí)候按著每個(gè)職位對(duì)A商業(yè)銀行的貢獻(xiàn)，建立一套適應(yīng)我國國有商業(yè)銀行的職位等級(jí)體系了。最后，極度缺少有用的鼓舞獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。可能是因?yàn)闆]有系統(tǒng)的職位目標(biāo)體系，所以才使績效考核停在一個(gè)尷尬的位置。高層的管理人員沒有辦法得

22、到各個(gè)員工真實(shí)的績效，只是停留在表面上的績效考評(píng)也不能很好的與獎(jiǎng)勵(lì)加薪，職位升職或調(diào)動(dòng)等掛鉤，也沒有辦法得到每個(gè)員工真實(shí)的工作能力，對(duì)工作態(tài)度是否認(rèn)真，無法對(duì)后面的表揚(yáng)、批評(píng)和督促起促進(jìn)作用。4.3績效指標(biāo)體系設(shè)施不完善主要表現(xiàn)在：第一，短時(shí)期的目標(biāo)比較多，相對(duì)來說長時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)就比較少了。A商業(yè)銀行因?yàn)轶w制方面的原故，通常把較短時(shí)期的目標(biāo)作為銀行工作的核心，比如：經(jīng)營領(lǐng)域的大小是否合適、經(jīng)營收益的指標(biāo)是否過高等等。對(duì)于A商業(yè)銀行來說，很大的原故是沒有在A商業(yè)銀行的戰(zhàn)略辨析這一角度思考，從而能夠準(zhǔn)確的確定績效范疇的核心，接著才能作出主要的績效目標(biāo)，再一層一層的進(jìn)行解析。就這樣，A商業(yè)銀行的整

23、體戰(zhàn)略才能在每一個(gè)職位上能到很好的執(zhí)行。第二，目標(biāo)體系不完整。A商業(yè)銀行每年的職業(yè)目標(biāo)都很清楚，但是有的部門卻沒有清晰地目標(biāo)。比如：零售部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門每年的職業(yè)定位是對(duì)一些部門進(jìn)行大略的總結(jié)，但有一些部門比如后勤部就沒有職業(yè)定位，所以不能對(duì)A商業(yè)銀行的每一位員工進(jìn)行有用的治理。再者，如果指定的目標(biāo)太過于簡單，僅僅是走表面功夫的話，A商業(yè)銀行對(duì)分內(nèi)支行的考核任務(wù)只剩下存款等個(gè)別簡單的目標(biāo)了，相反對(duì)于一些交易產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比就沒有人表示關(guān)心了。因?yàn)楣芾聿块T制定的一些任務(wù)求實(shí)的要遠(yuǎn)小于表面的，所以不應(yīng)該僅通過是否完成了任務(wù)來提高部門及個(gè)人的成績，這樣也不利于各個(gè)部門的互相幫助。第三，目標(biāo)不連續(xù)。

24、對(duì)于被審核觀察部門的管理任務(wù)來說，如果沒有進(jìn)行早前的市場觀察以及說明，就會(huì)對(duì)過去的數(shù)據(jù)掌握不明確，沒有和被審核觀察部門之間進(jìn)行多次交流，僅僅依賴上層的管理者的需求來擬定，其考核的任務(wù)就會(huì)不固定，就不能對(duì)員工的成績進(jìn)行考核。最后考核的成績就不能和員工賞罰相連，給員工指定的任務(wù)也起不到制約和鼓勵(lì)的效果。4.4缺乏明晰的分類分層考評(píng)體系A(chǔ)商業(yè)銀行在績效審查規(guī)范中，沒有分類以及分層的計(jì)劃。A商業(yè)銀行單單在表面尋找績效考核系統(tǒng)的一致性，沒有特別對(duì)于不一樣的責(zé)任和目標(biāo)采取區(qū)分對(duì)待。更有在一線工作的部門和在后勤工作的部門用差不多相似的考核手法，造成考核目標(biāo)無區(qū)別，使績效考核丟掉了本該有的限制、指導(dǎo)作用。比較

25、A商業(yè)銀行的人力資源管理來說，整體考察是一個(gè)相對(duì)成熟的體系。但是，像這樣的整體考察只是對(duì)A商業(yè)銀行經(jīng)營指標(biāo)的考察，就僅僅限制在A商業(yè)銀行經(jīng)營的范圍，和每個(gè)員工自己的績效考察沒有太大的聯(lián)系，和每個(gè)員工的考察從根本上來說就是沒有關(guān)系的。問題的核心是沒有把各個(gè)部門重要的績效目標(biāo)層層分解到每一個(gè)職位，并且制定出每個(gè)職位核心績效目標(biāo)。根據(jù)調(diào)查，A商業(yè)銀行主要針對(duì)基層職位一般習(xí)慣選擇主任指導(dǎo)、自己對(duì)自己進(jìn)行打分和同一級(jí)層進(jìn)行打分的方法。其中，主任指導(dǎo)占80%，自評(píng)、同一級(jí)層評(píng)價(jià)相對(duì)不高。我們可以發(fā)現(xiàn)考察真相其實(shí)就是主任的打分，通常起最后重要的決定一般都是領(lǐng)導(dǎo)人，所以，最后考察的結(jié)果往往容易帶有個(gè)人因素。4

26、.5績效管理過程中缺乏有效溝通A商業(yè)銀行在它的績效管理制度中劃分了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工進(jìn)行績效指導(dǎo)，并應(yīng)該提出更詳細(xì)的條件：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和職工驚醒一次公認(rèn)的績效面對(duì)面的談話。但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和職工談話的筆錄只是作為檔案材料罷了，這一項(xiàng)章程并沒有在A商業(yè)銀行的績效評(píng)判表中得到表現(xiàn)。A商業(yè)銀行僅是依照績效管理的過程提出了績效指導(dǎo)和交流，不能建成績效指導(dǎo)和交流制度。這樣可能會(huì)造成職工乃至直接領(lǐng)導(dǎo)者把績效指導(dǎo)作為一種“過程方式”，接著在執(zhí)行績效指導(dǎo)的時(shí)候有著“走形式”的態(tài)度，疏忽了真實(shí)的實(shí)質(zhì)性和重要性，造成了準(zhǔn)備實(shí)行出現(xiàn)了錯(cuò)誤，讓績效管理沒有到達(dá)事先預(yù)定的成就。首先，A商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的地域分布范圍廣；其

27、次，A商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類復(fù)雜；再次，A商業(yè)銀行員工眾多，并且新老員工的教育背景差別很大。而這些特點(diǎn)急迫要求A商業(yè)銀行績效管理擁有系統(tǒng)性，只有系統(tǒng)的績效指導(dǎo)與交流才可以使全銀行每一位職工都可以有效地加入績效管理當(dāng)中了，才能讓 每一位職工都可以找到恰當(dāng)?shù)淖陨碇附毯陀?xùn)練，進(jìn)而確保績效有目的的完成，推動(dòng)A商業(yè)銀行與職工技能同時(shí)得到進(jìn)步。5完善A商業(yè)銀行績效管理的優(yōu)化措施5.1建立績效管理的組織保障體系假如沒有一個(gè)非常完整且完美的結(jié)構(gòu)保障體系，那么顯而易見的，績效管理只能是在上面漂浮著，根本不能有效的執(zhí)行。首先，應(yīng)該由A商業(yè)銀行上面的管理層和其下屬成立一個(gè)有關(guān)績效管理的委員會(huì)。并很清楚的分配各委員本身的任

28、務(wù)，能夠認(rèn)真的辦理實(shí)施一些基本事情。其次，在成立一個(gè)推進(jìn)小組，人員由各部門、支行的成員擔(dān)任。主要是負(fù)責(zé)各個(gè)部門、各個(gè)支行是否能很好的推動(dòng)績效考核。并且在特定的日期內(nèi)，要積極的向委員會(huì)進(jìn)行工作上的匯報(bào)。第三，要成立一個(gè)咨詢小組，特別是要以人力資源為主，定期的向小組的各個(gè)成員實(shí)行培養(yǎng)和教育，能夠按時(shí)的向銀行高層反應(yīng)問題并解決。第四，要做好宣傳工作，宣傳到銀行的每一位員工。第五，推進(jìn)小組和咨詢小組要做好監(jiān)督工作，一發(fā)現(xiàn)問題就能及時(shí)改正，并且可以總結(jié)之前經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，能夠取得更快的進(jìn)步。5.2建立科學(xué)合理的人力資源體系績效管理是人力資源管理中最重要的部分，其是否可以有效的實(shí)行，與制定一個(gè)既科學(xué)又合理的人力

29、資源體系密切相關(guān)。第一，人力資源部門不僅對(duì)績效的管理制度起作用，其還對(duì)培訓(xùn)，宣傳的人員起到至關(guān)重要的影響。我們很難想象到，一個(gè)整天只會(huì)簡單的發(fā)放工資、記錄每天的考勤缺勤情況、簡單的管理檔案工作的員工，可以很有效果并承擔(dān)起績效管理的組織和督促的影響。所以我們應(yīng)該挑選一些擁有一定豐富經(jīng)驗(yàn)，且擁有一定專業(yè)知識(shí)的人才分配到人力資源部門。有需要的情況下，還應(yīng)該聘用相關(guān)方面的專家，對(duì)A商業(yè)銀行進(jìn)行引導(dǎo)和訓(xùn)練。第二，要求組織責(zé)任明確分清，職位要有清楚的職責(zé)說明書。職位責(zé)任就是在一個(gè)職位中所打扮表演的角色，即職位對(duì)這個(gè)組織有多少的勞績和有多少的產(chǎn)出。要想對(duì)A商業(yè)銀行績效管理的工作目標(biāo)有準(zhǔn)確的具體的分析，只有經(jīng)

30、過制定責(zé)任、制定職位、制定編制制定了一個(gè)條理清楚，責(zé)任與權(quán)力明確的體系才可以。A商業(yè)銀行的績效管理才能發(fā)揮其真正的作用。第三，建議一個(gè)很好的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是必不可少的。它能有效的促進(jìn)員工內(nèi)在的工作動(dòng)力，能夠真正的實(shí)現(xiàn)組織的高標(biāo)準(zhǔn)績效。5.3建立科學(xué)的考核目標(biāo)體系績效的目標(biāo)是績效管理的核心部分，一定要確定可以很好的提高A商業(yè)銀行成長的重要績效指標(biāo)。第一，就得從A商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略開始，明確制作出有關(guān)A商業(yè)銀行可以長久發(fā)展的任務(wù)，將長時(shí)期與短時(shí)期的任務(wù)進(jìn)行有效搭配，防止短時(shí)期的任務(wù)比長時(shí)期的任務(wù)多很多。第二，目標(biāo)的制定要和上下級(jí)進(jìn)行足夠的交流。在交流上面，一定要一起制定績效任務(wù)，還要定時(shí)的查看任務(wù)是否已經(jīng)

31、完工，這是一個(gè)從上到下和從下到上多次的經(jīng)過。第三，一定要保證目標(biāo)體系完整性，要求其可以覆蓋每一個(gè)職位。5.4實(shí)施分類、分層考核在A商業(yè)銀行內(nèi)，就算是在相同的部門里面，可能因?yàn)閱T工不同，所以選擇的績效考察規(guī)范也是不一樣的。就算員工一樣，可能因?yàn)閷蛹?jí)不一樣，考察的手法和提出的要求也是不盡相同的。分類重要的按照工作的本質(zhì)進(jìn)行，比如管理類、營銷類、技術(shù)類、事務(wù)類等劃分重點(diǎn)是按照崗位進(jìn)行。在計(jì)劃考察制度的時(shí)候，一定要從A商業(yè)銀行的客觀事實(shí)著眼，制定不一樣的考察形式、考察實(shí)質(zhì)，甚至考察周期。對(duì)待高層的領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵考察“做正確的事”，針對(duì)根本戰(zhàn)略目的的核心指標(biāo)考察，還要考察管理狀態(tài)，考察周期可以是以一個(gè)

32、在任期間或者一個(gè)年度。對(duì)待中層或者基層的領(lǐng)導(dǎo)者來說，考察“把事情做正確”，從根本上就是對(duì)核心績效指標(biāo)執(zhí)行的工作目標(biāo)達(dá)到狀況進(jìn)行考察，可以6個(gè)月或者3個(gè)月為考察周期。方便交流，可以及時(shí)的安排工作思緒和方向，保證績效目標(biāo)的落實(shí)。對(duì)業(yè)務(wù)人員關(guān)鍵考核“正確地做事”，就是主要在意工作實(shí)行經(jīng)過的標(biāo)準(zhǔn)性、積極性、職責(zé)性等主要活動(dòng)。這個(gè)的考察周期不應(yīng)該太長，可以以天或者周為單位進(jìn)行考察。5.5讓溝通成為績效管理的核心因?yàn)锳商業(yè)銀行的績效指導(dǎo)和交流缺少系統(tǒng)性，只是在表面形式。對(duì)于這一問題，本文提議完善績效指導(dǎo)和交流制度。在完善績效指導(dǎo)和交流的歷程中，從頭到尾要遵照交流原則和系統(tǒng)性原則，把其落實(shí)到績效管理規(guī)范中。這不僅是績效管理準(zhǔn)則的要求，也是我國商業(yè)銀行特別規(guī)劃的要求。A商業(yè)銀行屬于我國四大商業(yè)銀行之一，它的分支部門遍及我國各個(gè)地方，在國外一些大都市也有其的分支，這就會(huì)造成A商業(yè)銀行業(yè)務(wù)繁雜、員工特別多。根據(jù)這些就需要A商業(yè)銀行一定要?jiǎng)?chuàng)建一套完整的、擁有很高系統(tǒng)性的績效指導(dǎo)和交流規(guī)范。不然的話，就不能輕松的針對(duì)員工進(jìn)行有作用的指導(dǎo)與交流，不能針對(duì)員工的實(shí)際情況做出一些相對(duì)應(yīng)的解決方案，不利于員工提升自己的工作技能和未來職業(yè)生涯的進(jìn)步。詳細(xì)來說的話，績效指導(dǎo)和交流可以從下面三點(diǎn)來著手進(jìn)行：第一，在開始擬定績效方案的時(shí)候，上下級(jí)之間一定要進(jìn)行足夠的交流與溝通