1、一、抓兩頭帶中間推動常規(guī)工作“抓兩頭帶中間”就是“前頭”和“后頭”，“帶動”中間。前頭是示范標桿和帶頭作用，后頭是落后對象的轉(zhuǎn)化，中間層向前靠。準確把握“兩頭”，要么是一項具體工作、重點工作或一個具體工作單位、重點工作單位，要么是某項工作或某項工作的責(zé)任人或當(dāng)事者。典型作用在于示范與帶動、影響人、激發(fā)人。通過對本單位相關(guān)工作或人員先進做法與經(jīng)驗進行分析總結(jié)、推廣復(fù)制，使好的更好。落后者應(yīng)理清思路，找由落后的原因，梳理亟需解決的重點、難點問題，一般問題普遍解決，特殊問題區(qū)別解決，把握整改推進次序，解決主要矛盾與主要方面和次要矛盾與次要矛盾方面的問題，進行指導(dǎo)、鞭策、推動、激勵，使差的向好，由劣轉(zhuǎn)

2、優(yōu)。中間層面不容易忽視，要采取針對性措施，需要普遍提高責(zé)任意識，激發(fā)熱情，保證“中間”水平整體抬高，從而形成整體上進的拉動力。矛盾的特殊性是“兩頭”，矛盾的普遍性是“中間”。特殊性表現(xiàn)在差異上。事物發(fā)展總的不平衡、不同步、有快、有慢、有好、有差，這種差異和差距就是“兩頭”，拉近或縮小事物間的差異和差距，就要“具體問題、具體分析”，實行個別指導(dǎo)，具體地直接地深入調(diào)查研究，有計劃地實施工作步驟，突破一點，取得經(jīng)驗，指導(dǎo)其他，就是抓“特殊帶一般”，把工作落到實處。一般號召是總體要求，干由樣是個別指導(dǎo)，要靠個別指導(dǎo)來帶動號召的落實。一個單位整體工作效率、工作質(zhì)量和工作水平的高低既不完全取決于“先進”，

3、也不完全取決于“后進”，而取決于“中間”這個大多數(shù)，三者鏈條緊扣才能推動整體工作上臺階。工作主次之分，就是要求抓好主要矛盾的主要方面，其主要方面就是特殊性。僅靠一般號召來整體推進，則是“胡子眉毛一把抓”，必然事倍功半。只有入基層、深入一線、深入現(xiàn)場，傾聽真實的聲音，了解真實的情況，聽取基真切意見，才能抓住“特殊帶動一般”，達到事半功倍。在實際工作中，要對人、事、工作、形勢進行分析判斷，通過調(diào)查研究，歸納總結(jié)，準確把握本單位、部門、條線工作或人事的共性、特殊性和規(guī)律性，根據(jù)每個時期、每個階段的整體發(fā)展狀態(tài)和趨勢，區(qū)分好、中、差，從而抓住“兩頭”，目的在于“帶中間”。抓“兩頭帶中間”需要計劃目標來

4、支撐。如何去計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制？計劃是第一步。各項、各方面的工作，各個時期、階段的工作要統(tǒng)籌兼顧，思考、計劃在前，重點工作和難點工作的解決要盡量形成計劃，以統(tǒng)一單位的工作思路和工作步驟，指導(dǎo)和控制單位工作的進程。比如在不良貸款的全面清理工作中，每支行都有不良貸款典型戶問題突破了，一般問題就可迎刃而解；口糧貸款則是長久的難點，其清收不在余額而在筆數(shù)多少，其影響面大，利于培育信用。抓住這“兩頭”就能帶動“先易后難”的常規(guī)清收工作開展。事物變化是由量的集累和排列組合形成質(zhì)變，而計劃注重排列組合。工作計劃有短期計劃和中長期計劃，短期計劃如周計劃、月計劃和季度計劃；中長期計劃有半年計劃和年度計

5、劃，總行級包括三年乃至五年規(guī)劃。短期計劃要服從長期計劃，短期計劃是過程，中期計劃是檢驗，長期計劃是目標。只有短期計劃步步實現(xiàn)，才能帶動中期計劃的完成，最終實現(xiàn)長期計劃。因此，計劃必須明確每個時期、每個階段的工作重點，不能成為流水賬；計劃是由內(nèi)容決定的，但不能搞成為形式主義；計劃的制訂必須集思廣益，凝聚大家智慧，符合客觀實際，具有可操作性，得到執(zhí)行者的認同，才能有效貫徹落實。“抓兩頭帶中間”需要運用會議形成來傳導(dǎo)。有效的大會、小會是“兩頭”，“中間”是促進穩(wěn)定和規(guī)律的工作機制形成。所以要開有效、建設(shè)性、解決實際問題短會，并得以貫徹落實和有所收獲。大會重在布珞，小會重在落實。如每周一或周末的例會是

6、真正的小會和具體的會議，應(yīng)開成會辦會、計劃落實會、任務(wù)分解會、工作安排會、通報信息會、工作溝通會、協(xié)調(diào)會、進度分析和小結(jié)會等。有利于推動工作的有計劃開展，了解工作的全貌；有利于相互學(xué)習(xí)、交流、協(xié)調(diào)、配合，并起到相互監(jiān)督、比較、促進、幫助的效果?！白蓭е虚g”需要運用文件形式來指導(dǎo)。發(fā)文是一頭，落實是一頭，效果是中間的檢驗。具體落實上確千差萬別。問題由在“統(tǒng)籌不過來”，還是計劃的統(tǒng)籌不夠好。當(dāng)然文件要盡量少發(fā)，能開會布珞的，不要發(fā)文；能電話通知的，不要發(fā)文。發(fā)文具有可操性，有明確的內(nèi)容要求和目的性，并具體的要求和應(yīng)達到的效果和目標。但文件下發(fā)后，具體布珞、跟蹤督辦、計劃安排要到位，忌“發(fā)”而不“

7、問”C要保證每小目標的實現(xiàn)才能實現(xiàn)大目標。大小目標的實現(xiàn)，必須有大家的參與，參與了、理解了，才能主動而非被動去落實，但關(guān)鍵還是責(zé)任心。二、抓住主要矛盾、解決實際問題主要矛盾只有一個，次要矛盾可能有很多個，是事物與事物之間的矛盾；但矛盾的主次方面是事物內(nèi)部的主次方面。抓主要矛盾是解決問題，而抓矛盾主要方面主要是認識事物的性質(zhì)，因為事物的性質(zhì)由主要矛盾的主要方面來決定。主要矛盾和次要矛盾是指在各種事物之間的，而矛盾的主要方面和次要方面是指在一個事物里面的兩個方面。在事物的發(fā)展過程中怎樣找由處理問題關(guān)鍵，抓住重點,抓中心”、“抓關(guān)鍵”、“工作做到點子上”、“好鋼用在刀刃上”、“解決矛盾，抓住本質(zhì)”、

8、“看到主流”，推動事物的發(fā)展；主要矛盾決定事物的發(fā)展進程，支配著其他矛盾；矛盾的主要方面適用于“看問題”，是針對事物的性質(zhì)做由評價和判斷，是相對靜止的思考“該不該”、“能不能”“利與弊”“優(yōu)與劣”等，因為事物的性質(zhì)主要由矛盾的主要方面決定著，主要方面不同事物的性質(zhì)就不同。主要矛盾也是一組矛盾，這對矛盾制約其他各種次要矛盾。矛盾的主要方面是一組矛盾中起主導(dǎo)作用的那一方。相互聯(lián)系的事物同時包含諸多矛盾，其中決定事物性質(zhì)、影響事物發(fā)展方向的是主要矛盾，其余都是次要矛盾；任何矛盾包括兩個方面，它們既對立又統(tǒng)一，其中決定事物性質(zhì)和發(fā)展方向的一面是矛盾的主要方面。量變是事物在原有性質(zhì)的基礎(chǔ)上量的變化，包括

9、數(shù)量的增減和構(gòu)成事物的成分在排列組合上的變化。質(zhì)變是事物是一種質(zhì)態(tài)向另一種質(zhì)態(tài)的轉(zhuǎn)變，是由事物內(nèi)部矛盾主次兩方面地位的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的舊事物的滅亡和新質(zhì)事物的產(chǎn)生。量變是質(zhì)變的必要準備，質(zhì)變依賴于量變，實踐中就必須作量的工作積累，腳踏，埋頭苦干，一點一滴地從小事做起，不急于求成，拔苗助長。質(zhì)變是量變的必然結(jié)果，是規(guī)律性的，不依人的意志為轉(zhuǎn)移的，在量的積累過程中要有必勝的信心，不能因量變的漫長和艱辛而放棄或失去信心，要相信規(guī)律、相信質(zhì)變必然會發(fā)生。要勞其筋骨，苦其心志，堅定不移，不半途而廢。不僅量變的終點是有意義的，而且量變的過程也是有意義的因此，一個單位的負責(zé)人，一定要會管“大事”、“小事”和“中

10、事”。會管大事。一個單位和部門的工作方向與目標，制訂的策略、規(guī)劃、組織與人員分工，形成有力的團隊，使部屬有明確的前進方向。作為單位的負責(zé)人，應(yīng)會擺兵布陣，如果只重“中事”不重“大事”，組織就可能沒有方向目標，偏離了方向就會得由相反的結(jié)果。事物彼此間都有聯(lián)系。成功，往往從小事開始。會管小事。部屬在執(zhí)行過程式中的言行舉止是否偏離方向，若偏離，應(yīng)引導(dǎo)其回歸軸線，隨時朝著健康、整齊有序的方向前進。還要觀察部屬做事的方法，如是否抓到關(guān)鍵。教導(dǎo)部屬行事的重點、解決問題的方法，傳授其進一步提高的竅門。會管中事。中事是常識，應(yīng)該人人會去做的常規(guī)工作，保持本單位工作正常有序運作。中事有效的管理好后，應(yīng)把重點放在

11、管大事與小事上，用在脈思想、振士氣、強組織、把方向上、創(chuàng)思路上，以達到事半功倍的效果。大事小事是可以轉(zhuǎn)化的。事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。三、幾個效應(yīng)有益的啟示1、蝴蝶效應(yīng)：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)。說明事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。包括“自然體系”與“社會體系”往往會“差之毫厘，失之千里”、“一招不慎，滿盤皆輸”。初值稍有變動或偏差，將導(dǎo)致未來前景的巨

12、大差異，這往往是難以預(yù)測的或者說帶有一定的隨機。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大則不是小事。我們不可能回到以前去改變我們的過去來改變我們的未來，我們需要的是正確地把握我們的現(xiàn)在，以后的結(jié)果就會趨向于好的方面，而走錯一步可能短時間無法發(fā)現(xiàn)，但是幾十年后斷送的，就不僅是你的未來，而是更多。我們都是一直在做決定、改變決定、在變化、在成熟，不斷地調(diào)整、校準自己的努力方向、目標。人應(yīng)該活得積極，要從每一件小事情做起。我們每天都在做看起來毫無意義的決定，但某天、某個決定就能改變?nèi)说囊簧?。不要被他人的論斷束縛了自己前進的步伐，追隨你

13、的熱情，追隨你的心靈，它們將帶你到你想要去的地方。要關(guān)注細節(jié)、防微杜漸、注重關(guān)聯(lián)、控制全局、獨立思考、慎重行動、勇于創(chuàng)新、搶占先機。啟示：從小事做起。2、“瓶頸效應(yīng)”：當(dāng)人群通過一個入口或由口處，若有次序地行進，可順暢流通。行進速度愈快則流量愈大。而當(dāng)人群很擁擠時，則流量大大減少。在公路上行使的車輛，若相互保持一定距離，則交通流量可很大。如果遇到一個狹窄的路段，則車輛密度增大而形成堵塞，流量立即減小。啟示：解決問題3、霍桑效應(yīng)：改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；員工是“社會人”，不單純追求經(jīng)濟收入，還有社會方面和心理方面的需求，需求是多層次的

14、多方面的。關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿足度，管理者的目的在于使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的共同目標而合作。管理者必須一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟的需要而進行生產(chǎn)和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揮技術(shù)性技能；另一方面，為實現(xiàn)滿足成員物質(zhì)需要的目標而確保成員間的自發(fā)性合作，使每個人獲得滿足，即發(fā)揮社會性技能。同時要有正確的心理疏導(dǎo)和心理暗示，克服抑郁、自卑、緊張等各種心理狀態(tài)，提高抗壓度，提升競爭力。啟示：良好的心態(tài)4、社會惰化效應(yīng)：富有戰(zhàn)斗力的團隊精神，也是任何集體都夢寐以求的。企業(yè)擁有了團隊精神就是擁有了核心競爭力，就具備了在現(xiàn)代市場競爭中無往而不勝的戰(zhàn)略優(yōu)勢，就可以

15、彌補諸多方面的不足。這是因為團隊可以產(chǎn)生正的效應(yīng)，也就是說團隊的產(chǎn)生比成員單個工作的產(chǎn)生之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力。但事實上，團隊產(chǎn)生的效應(yīng)常常是負的。法國人馬克斯瑞格曼(1913)做了一個拔河比賽的實驗，他要求被試在分別單獨的與群體的情境下拔河，同時用儀器來測量他們的拉力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)隨著被試人數(shù)的增加，每個被試平均使由的力減少了。一個人拉時平均生力63公斤；三個人的群體拉時，平均由力是53.5公斤；八個人時是31公斤。這種共同完成一項任務(wù)時，群體人數(shù)越多個人由力越少的現(xiàn)象。正是“一個和尚挑水吃，二個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”這種社會心理現(xiàn)象的具體形象化。為什么會由現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一

16、種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付由O假想你認為當(dāng)你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)生之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。優(yōu)秀團隊共同的目標、共同的期望是形成一個團隊的首要條件，是企業(yè)文化的重要組成部分。人類任何一個組織的延生首先是基于人類彼此存在共同的需求，或者說是共同的好處。原始社會，人們因為要共同抵御野獸的襲擊，因為只有共同的狩獵才會有收獲，所以就結(jié)成部落。進入工業(yè)社會后，雇員因為要維護自身的利益，對抗

17、資本家的過度榨取，所以要結(jié)成工會。任何人群和組織其實就是一個利益共同體，相同的利益要求是一個組織產(chǎn)生的首要前提。沒有這一點，團隊精神就更無從談起。為此，必須讓每一個團隊成員都明白團隊的目標是什么，自己在為這個團隊目標奮斗中將會得到什么利益。這個目標既是團隊對每一個成員的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。否則，大家到這個團隊工作的目的就不明確，進入之后的行為方向也不統(tǒng)一。團隊內(nèi)部良好的溝通協(xié)調(diào)亦是形成一個優(yōu)秀團隊不可或缺的重要條件。把團隊精神濃縮成大家的思想，那可能就是溝通，因為它是成功的真正關(guān)鍵之一。使交流成為一個團隊優(yōu)先事項，為員工提供同管理層交談的機會，建立信任的氛圍，營造公平公

18、正的氛圍，創(chuàng)建公平公正的機制，保證團隊成員得到公平公正的待遇。一種精神的形成必須以一種積極健康的機制來維系，使遵從團隊精神共同行為規(guī)范的成員能得相應(yīng)的報酬。如果善良的行為被壓抑，受打擊，高尚的行為注定會夭折。這些機制，既有利益方面的也有精神方面的。一個優(yōu)秀的團隊必須具有創(chuàng)新能力。面對獨具慧眼并且具有高智商的客戶群，這就要求的團隊要具有高度的彈性以及敏捷的創(chuàng)新能力，在塑造這樣的團隊文化時，就要把彈性以及創(chuàng)新能力塑造在團隊文化內(nèi)，使每一位員工都習(xí)慣于改變并清楚意識到改變是任何改善的前提，永遠不變的就是“變”。啟示：團隊目標5、青蛙效應(yīng)：把一只青蛙扔進開水里，它因感受到巨大的痛苦便會用力一蹬，躍由水

19、面，從而獲得生存的機會。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時，青蛙便再也沒有力量躍生水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個企業(yè)不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機的逐漸形成和看不到失敗步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一個人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時宣揚危機，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過去。造成危機的許多誘

20、因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機。比爾蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月?！逼髽I(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機的泥潭之中。危機管理并非是企業(yè)高管理層或某些職能部門，而應(yīng)成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在高管理層具備危機意識的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的意識，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行

21、動中，做到防微杜漸、臨危不亂。規(guī)章制度應(yīng)載負強化性。青蛙死里逃生力量主要來源于沸水，它的強化作用應(yīng)激起自我逃生的反映。規(guī)章制度如果像沸水那樣載負強化性，員工就會自覺遵守規(guī)章制度，一般不會去碰“沸水”。如稍有涉足，他也能自拔。管理須營造“他律”轉(zhuǎn)“自律”的氛圍，加強適應(yīng)能力培養(yǎng)，創(chuàng)設(shè)一些特殊環(huán)境。管理應(yīng)重視可控性，把規(guī)章制度比作游戲規(guī)則，束縛人們行為時，人們是自覺去遵守、去適應(yīng)。人天生就是有惰性的，總愿意安然現(xiàn)狀，不到迫不得已多半不愿意去改變已有的生活。若一個人久久沉迷于這種無變化、安逸的生活時，就往往忽略了周邊環(huán)境等等變化，當(dāng)危機到來時就像那青蛙一樣只能坐以待斃。未雨綢繆、居安思危、逆水行舟，

22、不進則退。當(dāng)我們遇上猛烈的挫折和困難時，常常激發(fā)了自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽于安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。所以要給自己設(shè)定一個遠大的、不斷追求的目標。啟示：危機意識6、手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給人們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)珞兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。因此，要保證總行的政令“一竿子”到底。啟

23、示：政令暢通7、破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面墻，如果由現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾由現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。我想，各支行的衛(wèi)生為何要自己去打掃呢？員工有時間嗎？就是大家湊點小錢顧人一天打掃三次，廁所每天打掃一次，讓客戶和員工享受良好的環(huán)境不是更好嗎？啟示；環(huán)境改變?nèi)怂?、程序化管理、提升工作效能程序化管理是按照工作?nèi)在邏輯關(guān)系而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所實施的管理方式。通常，程序化管理要說明進行某種活動或完成某項工作

24、的內(nèi)容、操作方法及其相應(yīng)的規(guī)則系統(tǒng)和前后銜接遞進關(guān)系，甚至也可以包括運營結(jié)果的前反饋機制。管理者一般把反復(fù)由現(xiàn)的業(yè)務(wù)編制成具有相對確定性的程序，執(zhí)行人員只要按照編好的程序去做，就能得到較好的效果。程序化管理存在于一切活動中，有助于提高效率。早在1776年，亞當(dāng)斯密在其國富論一書中就描述了大頭針的生產(chǎn)制造過程，并將其劃分為大約18道工序，這是最早從社會分工的角度對程序化管理問題所進行的研究。在科學(xué)管理階段，泰勒、吉爾布雷思夫婦、巴思等人通過大量的試驗，從工作環(huán)境條件、機器設(shè)備的使用、工人操作方法等方面研究了生產(chǎn)過程的標準化問題。這些研究為實施程序化管理提供了客觀依據(jù)。更進一步，亨利福特創(chuàng)造的汽車

25、生產(chǎn)流水線，將標準化、程序化與機器體系有機地結(jié)合在一起，為程序化管理運用于大機器的生產(chǎn)過程開了先河。進入現(xiàn)代管理階段，雖然由現(xiàn)了許多不同的管理學(xué)派，但各個學(xué)派都很重視程序化管理在企業(yè)管理中的重要性。管理程序?qū)W派代表人物哈羅德孔茨等人認為，管理是一種程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能。決策學(xué)派創(chuàng)立者赫伯特西蒙提生了程序化決策的概念，并就決策的程序進行了深入地研究。經(jīng)驗主義學(xué)派創(chuàng)始人德魯克將目標管理程序劃分為：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；在經(jīng)營單位和部門之間分配主要目標；各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標；部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標，管理者和下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃；實施

26、行動計劃；定期檢查目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋相關(guān)信息；基于績效的獎勵并促進目標的實現(xiàn)。數(shù)理學(xué)派代表人物伯法等人認為管理的程序就是提出問題并闡述問題，即對其中所有的要素進行清楚地表述和解釋；通過建立數(shù)學(xué)模型，對問題的各種不同要素用一組變量的函數(shù)關(guān)系來表示；檢查模型及其解的實際意義；對所求解進行控制，從而制定由這樣一套規(guī)則，即當(dāng)變量與函數(shù)發(fā)生某些變化時，應(yīng)該對方案采取什么樣的調(diào)整措施，以保證各種變量和關(guān)系都不扭曲變形；最后使方案付諸實施。這一階段程序化管理的特點是：程序化管理作為一種基礎(chǔ)性的管理工作在企業(yè)生產(chǎn)管理中得到了廣泛的應(yīng)用，并從生產(chǎn)管理領(lǐng)域拓展到了企業(yè)整體運營領(lǐng)域；電子計算機的

27、由現(xiàn)和應(yīng)用，使程序化管理步入科學(xué)化的階段，MIS、CIMS等程序化管理研究的新成果被廣泛地應(yīng)用到了管理實踐當(dāng)中去，所有這一切，都在相當(dāng)大的程度上提高了企業(yè)的管理效率。現(xiàn)代管理雖然強調(diào)戰(zhàn)略管理、人本管理，但并不否認以標準化、程序化為核心的基礎(chǔ)管理工作存在的必要性，相反，如果沒有堅實、穩(wěn)固的基礎(chǔ)管理工作，則戰(zhàn)略管理和人本管理就會成為無源之水，是根本不可能得以實現(xiàn)的。程序化管理的目的在于通過程序化管理，規(guī)范各類人員的行為，加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，為企業(yè)戰(zhàn)略管理和實施人本管理奠定堅實的基礎(chǔ)；提高企業(yè)運營過程的合理性和規(guī)范性，使企業(yè)在組織經(jīng)濟活動的過程中能夠更高效地支配自己所擁有的經(jīng)濟資源，以適應(yīng)激烈的

28、市場競爭的要求。1 .明確職責(zé)權(quán)限，規(guī)范各類人員行為。實施程序化管理的關(guān)鍵是要制定科學(xué)、合理、規(guī)范且符合實際的工作程序，在工作程序中，應(yīng)該明確規(guī)定該項工作的具體任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、方法及工作程序。一般情況下，崗位人員應(yīng)當(dāng)嚴格按照規(guī)定的方法、程序去履行自已的職責(zé)，完成自己的工作任務(wù)。這樣，一方面可以防止越權(quán)行為的發(fā)生，從而在一定程度上排除企業(yè)運作過程中發(fā)生混亂的可能；另一方面，可以減少企業(yè)管理過程中發(fā)生推諉和扯皮現(xiàn)象，發(fā)生無人負責(zé)的“權(quán)力真空”區(qū)域等問題。2 .有利于調(diào)動員工的積極性。由于程序化管理任務(wù)明確、權(quán)責(zé)清晰，所以，只要是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，就不能等待別人去處理，原則上也無需請示自己的上級

29、機關(guān)。這樣一來，各個崗位上的人員，就有一個明確責(zé)權(quán)范圍，任何問題也就有一個確定的“管理域”。每個崗位工作人員既然有了明確的責(zé)任和權(quán)限，也就擁有了較強的自主意識，同時對于管理工作也就有了相對較高的積極性和主動性。這就使得所有的崗位工作人員，在遵循基本方法和程序的基礎(chǔ)上，都能夠發(fā)揮自身的能動性和創(chuàng)造性，從而最終達到調(diào)動一切資源，富有成效地開展工作的目的。3 .有利于提高勞動生產(chǎn)率。在程序化管理的過程中，明確了完成工作任務(wù)的具體方法和程序，并力求使其標準化。崗位人員采用標準化的工作方法和程序，就會最大限度地減少不必要的重復(fù)勞動，減少由于工作方法不當(dāng)而造成的損失，同時，也會在一定程度上降低勞動強度，最

30、終達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。4 .為績效考核標準的制定提供依據(jù)?？冃Э己嗽谄髽I(yè)管理過程中，既是一個很重要的問題，也是一個比較難處理的問題。說它重要是因為，績效考核是員工獎懲的依據(jù)，從而也是企業(yè)激勵全過程的一個重要基礎(chǔ)；說它困難是因為，企業(yè)通常缺少一個操作性較強的績效考核的衡量標準和尺度，考核操作的隨意性強，考核結(jié)果往往缺乏客觀性，考核非但達不到預(yù)期的目的，往往導(dǎo)致更多的負面效應(yīng)，以至于挫傷員工的工作熱情和積極性。而在程序化管理中，績效考核標準的制定是以程序中規(guī)定的經(jīng)過細化了的工作任務(wù)、崗位責(zé)任為依據(jù)，這使企業(yè)制定的考核標準具有了一定的客觀性、合理性和可操作性，消除了績效考核過程中曾經(jīng)普遍存在的

31、隨意性，甚至也消除了影響考核結(jié)果公正性的各種可能的隨機因素，使得績效考核真正成為提升企業(yè)管理水平和推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。5 .有利于提高管理效率。在實際工作中，管理者遇到的大多數(shù)問題都是重復(fù)由現(xiàn)的例行性事件，經(jīng)過認真地總結(jié)，就可以把如何處理這些問題的措施加以程序化，凡是程序規(guī)定自己職權(quán)范圍內(nèi)的事情，崗位工作人員就可以全權(quán)處理，沒有必要事事請示上級，這樣做的好處在于能夠節(jié)約時間、減少管理機構(gòu)和相應(yīng)的管理人員，降低經(jīng)營成本，提高管理效率。6 .為戰(zhàn)略管理和人本管理創(chuàng)造條件。推行程序化管理之后，崗位工作人員各負其責(zé)，從而使高層管理人員可以從大量的事務(wù)性工作中解脫由來，集中精力去考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了條件。人本管理的核心就是重視人，關(guān)懷人，充分尊重人的價值，最大限度地滿足人的各個層面的需求，并通過這樣一種方式，達到調(diào)動人的積極性和發(fā)揮人的創(chuàng)造性的目的。程序化管理強調(diào)上級不能隨便干預(yù)下級職權(quán)范圍內(nèi)的事情，這就體現(xiàn)了程序化管理是在尊重人的價值、充分信任崗位