1、個人收集整理勿做商業用途9 / 9作者： ZHANGJIAN封面僅供個人學習，勿做商業用途企業如何進行股權設計以及如何對員工進行股權激勵 本篇與各位分享，企業如何進行股權設計、對員工進行股權激勵等問題，希望對企業主們 有所幫助。 在企業經營的過程當中，我們的股東會分為資本股東、資源股東以及管理股東，他們在企 業中所占的股比分別是多少？ 精品文檔收集整理匯總答： 一個能做好能成功，甚至可能上市的企業，實際上是有三類股東的，一個是管理股東， 第二是資本股東， 第三是資源股東。 什么是管理股東？就是你擔任了CEO、CTO或者是 CFO，前提是必須全職，全職在公司擔任管理職務的叫管理股東。第一是全職的

2、；第二擔任公司重要的管理職務，能獨當一面；第三你是這個公司的股東。精品文檔收集整理匯總公司的股東可能是創始人， 你剛創業的時候就來了， 還有一個你可能是后期加入的， 這個都 叫管理股東。 例如滴滴打車， 程維是創始人， 發起成立了滴滴打車， 后來他找到了 CTO張博， 張博后來成為聯合創始人， 張博也是管理股東， 負責技術。 最后程偉找了一個更牛的人 柳青，她負責財務， 后來是總裁兼首席運營官 CEO的角色， 也是通過持股的方式進入到滴滴 打車， 他們三個人都屬于公司的管理股東， 只是進入公司的時間不一樣， 所以他的身份細分 下來，第一都是管理股東，程維是創始人，張博是聯合創始人，柳青是管理合

3、伙人，因為第 一他們是公司的管理者，第二他們都是全職，第三他們持有公司一定的股份。 精品文檔收集整 理匯總 資本股東是什么？資本股東就是投資人。有早期的天使投資人，也有晚一點的VC，甚至更晚的 PE等等，都是投資人。投資人在公司他是以獲得股權收益為目的，投資人不需要全職 工作。 投資人有個特點，必須溢價來購買公司的股份，不能溢價不能叫投資人。 現實中我 們經常犯這種錯誤， 比如說兩個人成立一個公司， 比如說你是老板，你拿了 700 萬，我是總 經理拿 300萬，最后你 70的股份我 30 的股份。這個股比就有問題， 因為在這個角色里面你 是什么身份？你又沒有全職工作， 你肯定不是管理股東， 你

4、也不是資本股東， 為什么？資本 股東你沒有溢價。 我們都是按實際出資來買股份， 這種股比方式就不對， 所以股東身份沒有 確定的情況下，股比就定的有問題了。 精品文檔收集整理匯總第三個叫資源股東， 就是你給公司提供了客戶、 技術或是其他關系都叫資源股東。 資源股東 有個很大的麻煩就是， 你說我有關系， 但是這個關系能產生多少商業價值并不知道， 所以資 源股東一個非常重要的特點， 就是合作的時候必須要對資源做量化， 這個資源能給公司帶來 多少收入創造多少利潤， 要做量化。 當然有時候資源股東不一定非要在公司持股， 如果這個 資源是一次性的， 可以通過傭金的方式支付給他。 除非這個資源是跟公司長期發

5、展， 五年以 上的時間都綁定相關的， 可以考慮讓其持股， 否則一次性的資源最好不要在公司里持股。 所 以做大的企業都是有這幾類股東的， 例如我們今天看到非常成功的阿里巴巴也好、 滴滴打車， 新興的互聯網公司， 都是最開始有管理股東， 一幫小伙伴們一起創業。 干的不錯了以后，被 投資人看上了。 例如滴滴打車， 金沙江先給它投了錢，接著騰訊又給投錢， 騰訊就成為資本 股東， 在發展過程中，最后和快的兩個公司合并。 一個公司要做大，我們是需要這三類股東 的，管理股東、資本股東、資源股東。 精品文檔收集整理匯總 如果有人問三類股東怎么占股比， 大家要理解一點， 股比的設計是動態的， 一種情況下比如 我

6、們早期在設計的時候， 很少有公司剛成立就啥都有了， 這個基本上很難。 啥都有了， 創業 還有什么難度？管理股東是人，資本股東是錢，資源股東就是相關的一些技術、客戶等等， 啥都有了，來創業，這是很少的情況。 精品文檔收集整理匯總 三類股東都有的情況下， 怎么算股比？只能算這個項目里誰重要， 這個項目錢重要、 人重要， 還是資源重要， 誰重要誰的股比就偏大一點。 但大部分企業可能是先有管理股東， 兩個人或 者是一個人，先把這個公司干起來， 干著干著一旦成了以后， 再來找資本股東要融資。 找資 本股東就很簡單，做一個商業估值，做估價，按照估值來算公司的股比，這是融資。融資完 以后，公司又做的不錯，又

7、有資源股東愿意加入，那就再通過量化算股比。 精品文檔收集整理匯 總 所以在現實中這個東西沒有一個固定的標準， 但是有一點可以明確的說， 在現代的商業社會 里，在現代的商業企業里，有一點必須要明確，就是公司是誰來創造利潤的，不是資本、不 是資源，而是人，是管理股東。所以確切的說，在一個正常的現代企業里面，互聯網時代一 個企業發展的時候， 尤其是新興的企業， 比如要么就是 90 后創業， 要么就是以前 60后、 70 后的老板重新再選擇轉型、 重新再投資新的公司。 這里大家都很糾結一點股比， 但是我給大 家一個建議，無論如何大家記住一點， 一定要給公司創造利潤的人，一定要讓全職給公司 工作創造利潤

8、的人獲得大的股比，因為只有當他們成為公司實際的主人時，這個公司才有 未來。就像滴滴打車一樣， 滴滴打車實際上程維在成立滴滴的時候， 他本人出資才 10 萬元， 但是你不得不承認今天程維依然是滴滴打車最大的個人股東。 精品文檔收集整理匯總 總結一下， 必須尊重管理股東在公司創造價值的地位， 然后讓真正給公司干活的、 全職的管 理股東持有大比例的股份， 甚至是高于公司一個控股比例的股份是合理的， 這是我給大家的 一個建議。 其他的資本股東我們可以按照一個合理的市場估值來算公司的股比， 包括資源股 東可以通過資源量化的方式算股比。 這是基本的商業邏輯， 當然實際上定股比的操作性非常 強，即使企業家不

9、具備專業的能力也沒有關系， 金豐元投資在這方面有一些專業的股權設計 課程， 我本人也會在這個課程里面做詳細的介紹。 如果大家有興趣， 可以關注我們金豐元投 資關于股權設計方面的課程。 精品文檔收集整理匯總 企業高管在企業中所占的股比應該是多少？ 答：這個問題是大家問得比較多的， 但是這不是問題的本質， 首先我們要思考，作為企業創 始人， 作為企業老板想法肯定是好的，我希望給高管持股，然后讓他們和我一起干，讓他們 有主人翁的意識。 這個想法沒有錯， 但是這不是問題的本質， 問題的本質是什么呢？首先我 們要面對一個事實， 我們自己認為要給高管股份的時候， 高管愿不愿意持有我們公司的股份。 我們發現

10、很多企業， 高管并不愿意持有公司的股份， 為什么？一是有的公司在虧損， 現在市 場經濟環境不好，有的公司出現了利潤下滑虧損。 二是雖然沒有虧損， 有利潤，但是公司看 不到未來，高管們看不到未來。 精品文檔收集整理匯總 怎樣讓高管愿意持有公司的股份？什么樣的公司才有這種可能性？那就是公司必須要有很 好的成長性，所以作為企業創始人首先必須要建立一個基礎，公司必須要有很好的成長性， 才能考慮給高管持股，如果公司未來沒有很好的成長性，給高管持股是一個很麻煩的事情。 因為就算給了高管股份， 他們也不一定有積極性跟著公司跟著你走向未來。 公司是靠創始人， 靠老板指引公司未來發展的方向，第一老板定方向，第二

11、老板要配置資源， 例如找資金、找 人才。如果方向不明確，資源、人才、資金都不能配置到位，靠高管去把公司做大是不可能 的。因為今天市場競爭的環境與過去不同， 今天公司的競爭說到最后都是燒錢， 滴滴也在燒 錢，快的也在燒錢，大眾點評在燒錢，美團也在燒錢，大家都在燒錢，所以今天對老板資源 整合能力要求非常高。 給高管持股第一大家要考慮清楚公司有沒有成長性。 在有成長性的前 提下， 第二我們要考慮給高管到底分的是什么。其實你給高管分， 高管就是持有股，假定一 個高管持有公司 1%的股份，假定公司利潤有 2000 萬，并不代表一個高管他能分到 20 萬的 分紅。第一種情況公司不分紅，他就分不到錢。第二個

12、不可能 2000 萬的利潤全部都分配。 還有一種情況公司可能出現了虧損，所以即使高管持股了他也分不到錢。 精品文檔收集整理匯總 所以不能說高管持股了他就能拿得到錢， 如果一個高管最后拿不到錢時， 很失望怎么辦？要 么就是你走， 要么就是把股份賣了就走人。 所以我們要明白給高管分的是什么？分的不是錢， 是公司的估值， 在公司從高管持股那天起， 假定一個高管花了 10 萬買了 1%的股， 10 萬塊錢 他持股， 3-5 年以后，這個 1%的股份到底是值 100 萬還是 1000 萬，如果這個公司的估值不 能快速的增長， 對高管來說他也是個投資，他的投資不能漲十倍、 漲一百倍，他也沒有信心在公司里干

13、下去。反向思維也一樣，如果我們是個高管，花了10 萬買了 1%的股份，第一可能分不到錢，第二這個公司也不值錢，我們買這個股份有什么意義，所以這是問題的本質。 精品文檔收集整理匯總大家面對這樣一個事實， 什么叫股權激勵？股權激勵不是以利潤作為坐標系的， 真正的股權 激勵是以公司的價值為坐標。 所以你要考慮一個公司價值的增長性， 當大家把這個問題想明 白了之后才會知道， 我們怎樣才能給高管股份， 應當給多少股份， 這些都是后面技術性的問 題。前提就是怎么樣考慮做一個值錢的公司，讓一個公司有成長性。 精品文檔收集整理匯總 企業在做完股權激勵后，能否再次進行新的股權激勵？新的股權激勵對之前的股權激勵會

14、 有哪些影響？ 答：股權激勵是一個階段性的工作， 正常情況下一個公司做股權激勵都是五年左右， 基于五 年一個階段性的目標在實施， 所以五年以后如果這個時間段結束了。 新的時間段怎么辦？因 為做完股權激勵以后，有的公司戰略轉型，戰略變了，激勵模式就會變。基于戰略轉型，很 多新的人員會加入， 這樣激勵方式也需要有一種新的方式。 不是說過去做了股權激勵就不做， 因為企業是在動態發展的。 精品文檔收集整理匯總 另一種情況，原來那些激勵對象可能有的離職，有的當時的協議到期，有新的人員加入了， 所以股權激勵是個動態的過程。 比如大家都知道的華為， 華為最開始是搞職工持股會， 員工 持股會搞了很長一段時間。

15、它都是些老員工，后來在2000 年左右開始轉換了一種方式叫虛擬股份， 虛擬股份給它持股。 所以， 階段不一樣， 環境不一樣， 激勵方式就不一樣了。 第 二華為它的激勵對象不僅是那些老人，它是從幾十個員工開始搞激勵，然后到后來幾百個、 幾千個、幾萬個，現在 14 萬員工有將近一半的員工參與了這個激勵。這里面激勵的 7 萬員 工，很多員工都是加入公司沒多久的， 所以股權激勵是個動態的過程， 它是個持續性動態性 的過程， 必須要考慮到整個公司發展節奏的需要、 戰略發展的需要， 以及整個人才匹配的環境，最后是整個激勵到位的問題。 精品文檔收集整理匯總 擬掛牌新三板的企業，在做股權設計時，對于掛牌前和掛

16、牌后會有哪些不同的側重點？ 答：股權設計實際操作有兩種方式： 第一種， 現在大部分民營企業存在的問題就是過去創業 的時候可能比較江湖，比較隨性的去做公司， 比如關于稅收方面、 財務方面，還有股東的選 擇、股比、公司章程等等都沒有在意，不是很規范的做。做著做著發現這公司還不錯，還可 以上新三板， 然后我們再來考慮重新規范這個公司在做， 這是一種方式。 第二種方式很多企 業他一開始成立公司就瞄準怎么去上新三板，怎么去上市，是規范性的做法。 精品文檔收集整 理匯總 我個人認為這兩類企業不存在什么區別， 如果你的公司想上新三板， 想上市， 想去跟資本市 場接軌，比如拿到 PE、 VC的投資，首先就是如

17、何建立一個規范性的企業。第二即使企業不 想上市，不想上新三板，不想做PE，但也要考慮怎么能做一個健康持續性的企業。健康持續性的企業這就需要股東組成是合理的， 股比是合理的， 整個公司股權架構設計也是到位的， 在這種前提下公司才能持續健康的發展。 精品文檔收集整理匯總 所以嚴格上講， 成立公司那天起你就要把股權設計好， 整個的股權設計都要到位。 這樣公司 才能比較健康持續的發展。 如果說很多公司現在做著做著這公司發現有問題了， 上新三板怎 么辦？那只能去重新修正它， 當然這種修正的成本會很高。 但是無論如何這是邁不過去的一 個坎兒， 新三板強調的就是公司的規范性問題， 必須從股權設計方面要把它做

18、一個系統的規 范。 精品文檔收集整理匯總嘉賓：劉少華，伯格資本董事長，中國民營經濟治理第一人。版權申明 本文部分內容，包括文字、圖片、以及設計等在網上搜集整理。 版權為張儉個人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jian's personal ownership.用戶可將本文的內容或服務用于個人學習、 研究或欣賞， 以及其 他非商業性或非盈利性用途， 但同時應遵守著作權法及其他相關法律 的規定，不得侵犯本網站及相關權利人的合法權利。除此以

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