1、口腔清潔用品公司人力資源管理手冊xx集團有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 公司概況10一、 公司基本信息10二、 公司主要財務數據10第三章 項目簡介12一、 項目單位12二、 項目建設地點12三、 建設規模12四、 項目建設進度12五、 建設投資估算12六、 項目主要技術經濟指標13第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制15一、 企業組織結構的調查15二、 現代企業組織結構的類型19第五章 工作崗位分析研究25一、 工作崗位分析的程序25二、 工作崗位分析28第六章 企業培訓制度的建立與推行分析32一、 企業培訓制度的執行與完善32二、 起草與修訂培訓制度的要求32第七章 員工培

2、訓的組織與實施35一、 培訓課程的實施與管理35二、 企業員工外部培訓的實施38三、 實現培訓資源的充分利用39第八章 績效考評指標與設計41一、 績效考評指標的類型41二、 績效指標體系的設計要求44第九章 績效考評方法47一、 綜合型績效考評方法47二、 績效考評方法的分類48第十章 薪酬體系設計的前期準備51一、 崗位薪酬體系設計51二、 薪酬體系設計的前期準備工作55第十一章 市場薪酬調查分析59一、 薪酬市場調查的主要方法59二、 市場薪酬調查的種類60第十二章 工傷管理62一、 工傷保險責任62第十三章 職業安全衛生保護管理63一、 建立職業安全衛生防護用品管理臺賬63二、 組織崗

3、位勞動安全教育63第一章 項目背景分析口腔清潔用品是用來保持口腔清潔、預防口腔疾病、維護口腔健康的產品，隨著現代工業以及科學技術的不斷發展和人們對生活條件改善、提高訴求的增強，口腔清潔用品越來越豐富，已經成為涵蓋牙膏、牙刷、漱口水、牙線、沖牙器、牙線棒、牙間刷、刮舌器以及牙粉等的龐大市場。口腔清潔產品的消費與人們的收入水平存在正相關關系。近年來，人們的收入水平不斷提升，人們對口腔清潔產品的使用頻次也相應有所提升。同時，隨著各種媒體對口腔健康宣傳力度的加大，人們對口腔健康的意識不斷提升，推動了口腔清潔產品市場規模的擴大。此外，隨著國民素質的提高和口腔健康理念的轉變，社會消費結構逐漸向發展型升級。

4、消費者對商品和品牌附加價值的認知程度逐漸提高，消費心理和需求逐漸呈現出多樣化和個性化的特點，中高端產品需求增長迅速。2020年，以上三大消費市場的消費規模占比合計70%以上。具體到產品種類來看，不同地區的口腔清潔用品消費結構存在一定的差異，其中中國市場口腔清潔用品以牙膏、牙刷、漱口水為主，牙粉、口氣清洗劑等其他類型的口腔清潔用品需求占比較低。由于人口數量大，消費規模增長較快，中國成為了全球口腔清潔用品企業競相追逐的重點市場，中國口腔清潔用品市場形成了中外企業共同競爭的格局，例如在牙膏市場是高露潔、佳潔士、中華、舒適達等外資品牌與黑人、云南白藥、兩面針、冷酸靈等品牌共同競爭；在漱口水市場是李施德

5、林、皓樂齒、比那氏等國際知名品牌與本土的小品牌共同競爭。隨著企業數量的增多，中國口腔用品行業競爭越發激烈，尤其是在牙膏市場競爭格局已經非常清晰，新進入企業的進入空間有限，因此相較于大而全的發展路線，新進入者不如專注于細分市場開拓，如開發兒童牙膏、養生牙膏、中藥牙粉等。（一）提高制造業創新能力。深入推動以科技創新為核心的全面創新，完善以企業為主體、市場為導向、產學研資用相結合的制造業創新體系，圍繞產業鏈部署創新鏈，圍繞創新鏈配置資源鏈，引導企業加大研發投入，加強關鍵核心技術研發，加強研發機構建設，加速科技成果產業化，激發科技型中小企業創新活力，構建創新生態系統，不斷提高關鍵環節和重點領域的創新能

6、力。（二）加快制造業供給側結構性改革。按照供給側結構性改革整體部署，發展壯大戰略性新興產業，改造提升傳統產業，促進戰略性新興產業與傳統產業有序銜接、競相發力，構建多支柱產業體系，不斷增加有效供給。以市場化、法制化方式加快化解過剩產能，盤活“僵尸企業”和空殼公司資產，積極穩妥去除無效供給。（三）推動制造業開放發展。發揮我市西部大開發的重要戰略支點、“一帶一路”和長江經濟帶的聯接點功能，充分利用國際國內兩個市場兩種資源，發揮重點區域的引領帶動作用，提高利用內外資水平，深化國際產業合作，推動加工貿易創新發展，完善國際物流通道，吸引全球要素集聚我市，促進本地產品分銷全球，打造內陸開放高地新優勢。（四）

7、推進信息化與工業化深度融合。加快推動新一代信息技術與制造技術融合發展，把智能制造作為兩化深度融合的主攻方向，完善智能制造支撐體系，推進制造過程智能化，深化制造業與互聯網融合，加強互聯網基礎設施建設，全面提升企業信息化智能化水平。（五）強化工業基礎能力。核心基礎零部件（元器件）、先進基礎工藝、關鍵基礎材料和產業技術基礎（以下統稱“四基”）等工業基礎能力薄弱，是制約制造業創新發展和質量提升的癥結所在。要堅持問題導向，聚焦汽車、智能終端、機器人等重點產品，注重需求側激勵，統籌好、引導好、發揮好整機企業與基礎企業雙方積極性，加快破解制約制造業發展的瓶頸。（六）加強質量品牌建設。提高企業質量控制能力，提

8、升產品質量，完善質量管理機制，夯實質量發展基礎，優化質量發展環境，努力實現制造業質量大幅提升。鼓勵企業追求卓越品質，形成具有自主知識產權的名牌產品，不斷提升企業品牌價值和重慶制造整體形象。（七）深入推進綠色制造。強化生態約束，加大先進節能環保技術、工藝和裝備的研發力度，加快制造業綠色改造升級，推進資源高效循環利用，努力構建高效、清潔、低碳、循環的綠色制造體系。（八）大力發展服務型制造和生產性服務業。加快制造與服務的協同發展，大力發展與制造業緊密相關的生產性服務業，開展商業模式創新和業態創新，推動制造業整體向價值鏈中高端邁進。（九）提高園區發展水平。工業園區（含各類開發區中的工業集聚區）是建設國

9、家重要現代制造業基地的關鍵和核心載體。加大特色產業引進培育力度，加強基礎設施建設，提高土地節約集約利用能力，提升服務水平，推動園區集群智能綠色發展和產城融合發展。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：蘇xx3、注冊資本：790萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-11-37、營業期限：2014-11-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12521.491001

10、7.199391.12負債總額6008.984807.184506.73股東權益合計6512.515210.014884.38表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入43338.3534670.6832503.76營業利潤9413.067530.457059.80利潤總額7669.376135.505752.03凈利潤5752.034486.584141.46歸屬于母公司所有者的凈利潤5752.034486.584141.46第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約89

11、.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積59333.00（折合約89.00畝），預計場區規劃總建筑面積105835.23。其中：主體工程71314.24，倉儲工程15910.14，行政辦公及生活服務設施10525.19，公共工程8085.66。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資

12、包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36169.12萬元，其中：建設投資27671.72萬元，占項目總投資的76.51%；建設期利息347.37萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金8150.03萬元，占項目總投資的22.53%。（二）建設投資構成本期項目建設投資27671.72萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23633.38萬元，工程建設其他費用3289.11萬元，預備費749.23萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入71000.00萬元，綜合總成本費用56877.00萬元，納稅總

13、額6677.29萬元，凈利潤10332.45萬元，財務內部收益率21.84%，財務凈現值15518.04萬元，全部投資回收期5.57年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積105835.23容積率1.781.2基底面積36786.46建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝295.632總投資萬元36169.122.1建設投資萬元27671.722.1.1工程費用萬元23633.382.1.2工程建設其他費用萬元3289.112.1.3預備費萬元749.232.2建設期利息萬元347.372.3流動資金萬元8

14、150.033資金籌措萬元36169.123.1自籌資金萬元21990.903.2銀行貸款萬元14178.224營業收入萬元71000.00正常運營年份5總成本費用萬元56877.006利潤總額萬元13776.607凈利潤萬元10332.458所得稅萬元3444.159增值稅萬元2886.7410稅金及附加萬元346.4011納稅總額萬元6677.2912工業增加值萬元22279.1213盈虧平衡點萬元27747.35產值14回收期年5.57含建設期12個月15財務內部收益率21.84%所得稅后16財務凈現值萬元15518.04所得稅后第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業組織結

15、構的調查為了使企業適應外部環境及內部條件的變化而順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革，這往往是企業發展戰略中的關鍵性課題之一。而組織結構信息的采集是分析研究企業組織結構現存的問題、改進企業組織結構的設計、推進企業組織發展的重要前提和基礎。企業組織結構調查是企業為了提高組織機構的工作效率，采用各種科學有效的調查方法，全面掌握企業組織結構各種相關數據資料的活動過程。通過組織結構調查，可以揭示現存組織結構存在的各種缺陷和不足，分析查找各種問題產生的原因，提出解決問題的具體對策，不斷改進組織結構的設計，促進組織的發展與變革，全面提高組織的執行力和整體效率。（一）組織結構調查前需要掌

16、握的資料在進行組織結構調查前，首先應當系統收集反映企業組織結構各種相關情況的資料，通過閱讀這些資料，全面系統地了解企業現存組織結構之間的分工協作關系及各個部門之間的關系，主要需要掌握的資料包括四個類別。1、部門說明書。它包括基本資料、部門職能概述、部門工作職責、部門權限、部門之間的關系、部門內部的分工及各個崗位設置要求（包括部門的組織結構圖和部門內部各個崗位的工作職責）、崗位職務等級序列和工作崗位勞動定員標準。2、工作崗位說明書。它包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。3、組織結構圖。組織結構圖是指用圖形來描述企業各層級職能和業務部門分工與協作

17、關系、領導和被領導關系、管理和被管理關系，或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。4、管理業務流程圖。管理業務流程圖是指用圖解方法來表示某一管理業務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業務程序，即某項管理業務標準化的工作內容及順序；業務崗位，即根據程序和分工協作要求而設置的各個工作職位，以及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。雖然借助上述各類資料能全面了解企業組織結構的模式以及組織結構設計的基本要求，但是這些資料

18、反映的只是正式組織關系，而無法全面深入地反映企業目前組織結構運行的實際情況，特別是不能反映“非正式組織關系”，即企業組織結構在運行過程中所出現的各種特殊的情況和問題。例如，各個部門之間職責銜接的部分出現空當即“有事卻無人負責”，或者需要密切協作的工作事項出現“相互推諉”，或者部門內部各個崗位人員之間出現“扯皮”“摩擦”等一系列問題。因此，必須把“死”的資料同“活”的情況緊密結合起來，采用各種組織結構調查的方法，搜集有關組織結構在實際運行中出現的各種問題，特別是相關部門、相關人員所提出的各種涉及組織結構的具體意見和建議。（二）組織結構調查方法組織結構調查一般可以采用四種具體的調查方法。1、會議調

19、查法。會議調查法是指調查單位或調查者邀請被調查單位的相關人員（一般控制在10人之內）在約定的時間，集中在某一地點，以會議的方式展開調查的方法，如座談會。這種方法的優點是：調查者可以直接傾聽被調查者的觀點；調研雙方有互動的機會；與當面調查法相比，花費的時間和費用較低，效率較高。這種方法的缺點是：受時間和地點的限制；與會人員較多，被調查者不能充分發表自己的見解；互動過程中，被調查者易受他人影響。總之，會議調查法的效果在很大程度上取決于會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力，因此，調查者會前要有充分準備，擬好調查提綱，才能使會議收到較好的效果。這種方法適用于對企業各個層級主管人員的調查。2、問卷調

20、查法。該方法的具體程序是：首先，調查者把事先設計好的企業組織結構調查問卷（表）（以下簡稱問卷）當面交給被調查者，并向其說明具體作答的方法和具體要求；其次，被調查者根據要求自行填寫問卷；最后，調查者定期收回問卷。該方法調查的項目多，涉及的范圍廣，回收的比率高，收集的資料全，獲得的數據準，投入的費用低。根據以往的經驗，該方法要提高組織結構調查結果的準確性、全面性和可靠性，一定要在問卷設計上下功夫，要精心設計，采用靈活多樣的提問方式，封閉性提問與開放式提問相結合。問卷的初稿設計完成后，應選擇若干主管人員先行考試，并在一定范圍內征詢對調查問卷的修改意見，根據發現的問題，對其經過幾次修改和驗證之后，再正

21、式投入使用。3、日志調查法。日志調查法也稱工作日志法，該方法是選擇若干個固定的被調查單位（這些單位既包括業績考評優秀的部門，也包括業績考評較差的部門）委托專人負責，在實際工作中采用逐日逐項登記的方法，記錄企業組織結構在運行中出現的問題，然后由調查人員負責定期進行整理、匯總。該方法適用于被調查的單位比較固定、需要采集的組織信息的范圍比較集中、所需回答比較簡單明確或要求不高、調查的時限也不太長等情況適用于解決企業組織結構運行方面存在的某一類問題而進行的組織結構調查。4、個別調查法。個別調查法也稱當面詢問法、個別面談法，是指調查者當面向被調查者展開詢問的方法，了解他們的觀點，觀察他們的反應。這種方法

22、的優點是：機動靈活，不受時間、地點的限制；調查者可以請被調查者針對企業組織結構現存的各種問題直接發表自己的意見，具體、深入地了解被調查者的真實看法，能夠采集到的資料比較全面、可靠。這種方法的缺點是：耗時長，成本高；調查結果易受調查者主觀因素的影響，對調查者的素質要求較高；調查范圍較窄，采集到的信息不具代表性。這種方法適用于采集內容比較復雜、要求比較細致的信息。為了揚長避短，該方法適用于對企業中高層主管人員的調查。二、 現代企業組織結構的類型企業的組織結構承擔著企業的決策支持、決策實施及業務控制等任務。在企業發展的歷史上，企業的組織結構出現過直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權管理、矩

23、陣制等多種形式。（一）直線制直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。直線制結構的優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人，要求企業領導入必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制結構的適用范圍

24、是有限的，它只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。（二）職能制職能制又稱多線制，是按照專業分工設置相應的職能管理部門，實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經理）下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。職能制結構的優點：提高了企業管理的專業化程度和專業化水平；由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業務指導；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰略問題；有利于提高各職能專家自身的業務水平；

25、有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制結構的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協調，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權、利不能很好地統一起來；機構復雜，管理費用增加，加重企業負擔；由于過分強調按職能進行專業分工，使各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應環境的變化。因此職能制結構只適用于計劃經濟體制下的企業，必須經過改造才能應用于市場經濟下的企業。（三）直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（

26、總經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（總經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的主要特點：廠長（總經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門提供指揮和監督，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證統一指揮，又發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知

27、識和能力方面的不足，協助領導人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業規模的進一步擴大和職能部門過多，各部門之間的橫向聯系和協作變得更加復雜和困難；各業務和職能部門都必須向廠長（總經理）請示、匯報，使其無法將精力集中于企業管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協調制度等改良措施都無法解決這些問題時，企業組織結構就面臨著改革問題。（四）事業部制事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來的現代企業組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干

28、相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。事業部制結構主要具有四個方面的優勢。1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究和制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理活動的主動性和創造性，提高企業的適應能力。3、各

29、事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點迥異的事業部，形成大型聯合企業。4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業部制結構的主要不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業。第五章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進行初步

30、了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗

31、位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時

32、間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對

33、若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的

34、特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內容。1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定

35、，其次對崗位內在活動的內容進行系統分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作

36、任務的靜態與動態特點，能夠系統提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評

37、和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位

38、變動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業生涯

39、規劃，精神愉快地投身于本職工作。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第六章 企業培訓制度的建立與推行分析一、 企業培訓制度的執行與完善培訓制度的貫徹執行要貫穿于培訓體系的各個環節之中，使員工培訓在實施過程中都有章可循、有規可依。在執行各種規章制度的同時，要加大監督檢查的力度，監督檢查人員不能僅限于企業高層領導，還應該吸收員工代表參加，從多個角度監督檢查培訓制度的落實情況。此外，企業還可以采取開放式的管理，每一個員工都有權利和義務監督基礎培訓制度的執行情況如有意見或建議可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可

40、能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。培訓制度在貫徹實施過程中會遇到一系列新的問題，這些問題的出現有可能是員工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企業培訓制度確實存在一些問題和不足，與企業的現實情況相抵觸，則需要組織力量，深入實際，進行調查，全面掌握真實的信息，對制度的某些條款作出適當的調整，只有這種做才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度推行與完善的步驟。二、 起草與修訂培訓制度的要求根據企業外部環境和內部條件發生的變化，應當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業培訓制度時，應體現以下三方面的要求。1、培訓制度的戰略性。培訓本身要從戰略的角度考慮，要以戰略的眼光去組

41、織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰略角度出發，為企業人才培養建立-個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發活動走向制度化和規范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施的需要。這些內容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規定，保證在具體實施過程中出現問題時可以照章辦理。起草培訓

42、制度草案或對某項具體培訓制度進行修訂時，不但要堅持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業培訓制度的科學性和可行性。第七章 員工培訓的組織與實施一、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教師的素質、培訓人

43、員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態度等。2、培訓后勤準備。確認培

44、訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結業證書準備等。5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業性、教師的配合性、在培訓經費預算內等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂。（2）學員報到，要求在簽到表

45、上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾病；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教學媒體傳授、有組織的討論、非正

46、式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協調。2、協助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四）對學習進行回顧和評估一般在培訓的最后階段，當學員聽到“現在我們來總結一下所學的內容”時，他們就開始放松下來，認為培訓結束了，該下課了，實際上，這短暫的總結非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續學習的開端。所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現在看培訓的內容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結可以幫助學員復習學過的內容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以效果并不好。因此即使是在培訓的

47、最后階段，也不能忘記學員的參與是培訓成功的關鍵。這時學員的參與更為重要，這關系到學員能否把學到的知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現。（五）培訓后的措施1、向教師致謝。2、問卷調查。3、頒發結業證書。4、清理、檢查設備。5、評估培訓成果。二、 企業員工外部培訓的實施員工除了在企業內培訓外，還會有很多外出培訓的機會，因此可按企業培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理，外出培訓的員工需做好以下工作。1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表”，經部門同意后交人力資源部審核，按管理權限呈企業領導審批，最后由人力資源部備案，2、需簽訂員工培訓合同，明確雙方的責任、義務。3、要

48、注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡全脫產學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、學習成績單。三、 實現培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協調起來，系統地發揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區分得如此清楚，應充分開發學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中

49、，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。通過激發學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經驗、智慧發揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發與利用。培訓系統是一個全方位的系統，內部各因素之間以及與環境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統、最基本的空間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有1

50、50立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環境之中，充分利用空間資源。第八章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標績效內容可

51、以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執行能力等，往往采用定性的方式進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，而業績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、

52、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業基礎管理的指標，體現對企業各層次履行規定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，是關鍵績效指標得以實現的保障。此外，還有

53、一類指標被稱為否決指標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業，雖然這類企業的營業宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產制造型企業就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導入的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思義，定量指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的

54、指標，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等，其考評以數據結果為基礎。一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量，我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果，常見的定性指標主要是能力類或態度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉換，具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考評主體在考評該指標時提供有效參考。（四）考評的屬性根據被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判

55、斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀的數據予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量指標，但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判斷結果量化計分得出結果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，對科學選擇考評主體具有積極指導意義。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設

56、計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為