1、KPI與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用一、KPI指標(biāo)1.KPI指標(biāo)的含義KPI指標(biāo)，也叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.KPI指標(biāo)的三個(gè)層級(jí)KPI的指標(biāo)由三個(gè)層級(jí)構(gòu)成，分別是公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)。公司級(jí)公司級(jí)由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來，企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在做績效考核時(shí)，要找到企業(yè)的指標(biāo)庫，也就是要建立企業(yè)級(jí)指標(biāo)庫。表1展示的是某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)。表1 某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)表變量目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品

2、1顧客對(duì)產(chǎn)品不滿的次數(shù)2顧客對(duì)服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3以每安裝一件產(chǎn)品的成本計(jì)算人的生產(chǎn)效率4承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6滿足顧客需求的反應(yīng)速度7一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯(cuò)率（%）8一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9有競爭力的產(chǎn)品保修價(jià)格10有競爭力的返修價(jià)格11付款方式從表1可看出，這是企業(yè)指標(biāo)庫的一部分，主要是企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品，并在目標(biāo)的基礎(chǔ)上找到十一個(gè)因素給予支撐。這十一個(gè)因素就叫指標(biāo)庫，構(gòu)成了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。對(duì)于指標(biāo)庫，企業(yè)最多只能考核六項(xiàng)，有些時(shí)候考兩三項(xiàng)就可以。部門級(jí)企業(yè)要建立部門的指標(biāo)庫。部門指標(biāo)庫的建立是根據(jù)

3、公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)確定。個(gè)人級(jí)個(gè)人級(jí)，是指由部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位或子部門的業(yè)績衡量指標(biāo)。個(gè)人級(jí)指標(biāo)是常用的考核指標(biāo)。要點(diǎn)提示KPI指標(biāo)的三個(gè)層級(jí)分別是： 公司級(jí)； 部門級(jí)； 個(gè)人級(jí)。3.KPI指標(biāo)的設(shè)定原則設(shè)定KPI指標(biāo)要符合Smart原則，即具體性、可度量性、可實(shí)現(xiàn)性、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)間限制性。表2所展示的是KPI指標(biāo)設(shè)定的原則。表2 KPI指標(biāo)的設(shè)定原則正確做法錯(cuò)誤做法具體性specific1.切中目標(biāo)2.適度細(xì)化3.隨情況變化1.抽象的2.未經(jīng)細(xì)化3.復(fù)制其它情況中的目標(biāo)可度量性measurable1.數(shù)量化的2.行為化的3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性1.主觀判斷2.非行為化描述3

4、.數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)性Attainable1.在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)2.在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)1.過高或過低的目標(biāo)2.期限過長現(xiàn)實(shí)性Realistic1.可證明的2.可觀察的1.假定的2.不可觀察或證明的有時(shí)限性Time-bound1.使用時(shí)間單位2.關(guān)注效率1.不考慮時(shí)效性2.模糊的時(shí)間概念具體性具體性，即specific。正確做法。切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨情況變化。錯(cuò)誤做法。抽象的；復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。凡是不可衡量的指標(biāo)，不能用于考核。可度量性可度量性，即measurable。正確做法。考核指標(biāo)要可量化，包括行為化和數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)或信息具有可得性。錯(cuò)誤做法。主觀的判斷、非行為化，數(shù)據(jù)和

5、信息不好獲得等。可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性，即Attainable。正確做法。在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，并在適度的時(shí)限內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)。錯(cuò)誤做法。過高或過低的目標(biāo)、期限過長。現(xiàn)實(shí)性現(xiàn)實(shí)的，即Realistic。正確做法。所謂現(xiàn)實(shí)的是可以證明的、可以被觀察的。錯(cuò)誤做法。假定的，不可以證明、不可以被觀察的。有時(shí)限性有時(shí)限限制，即Time-bound。正確做法。使用時(shí)間單位，要關(guān)注效率。錯(cuò)誤做法。模糊的時(shí)間概念、不考慮時(shí)效性。總之，KPI指標(biāo)一定可以用數(shù)字描述，凡是不能用數(shù)字描述出來的指標(biāo)都不能用于考核。4.KPI指標(biāo)的提煉KPI指標(biāo)的提煉方法提煉KPI指標(biāo)的方法主要有五種：頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖法、標(biāo)桿競爭、平衡計(jì)

6、分卡和客戶關(guān)系圖法。頭腦風(fēng)暴法。通俗地說，就是找?guī)兹耍纱蠹疫M(jìn)行發(fā)散性思維，每人貢獻(xiàn)自己的想法、點(diǎn)子。魚骨圖法。是一種人、機(jī)、料、法、環(huán)五因素的圖解，即從人、設(shè)備、原材料、方法、各環(huán)節(jié)流程尋找。標(biāo)桿競爭。即把同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)作為參考，當(dāng)成標(biāo)桿。平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡實(shí)際上是尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法。客戶關(guān)系圖法。是所有方法中最原始的方法，也叫“折騰法”。此法可以以不變應(yīng)萬變，是做咨詢常用的方法。客戶關(guān)系圖法有兩個(gè)步驟：第一步，繪制出客戶關(guān)系圖。“客戶”概念來源于ISO，ISO把部門與部門之間、人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。以找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)為例，第一步是繪制出秘書的客戶關(guān)系圖。圖1所示的是

7、某秘書的客戶關(guān)系圖。圖1 客戶關(guān)系圖法案例從圖1可以看出，秘書有三個(gè)重要的客戶：經(jīng)理、本部門的業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同可以先定崗位的客戶就不同。在思考客戶時(shí)，需要思考兩個(gè)維度：內(nèi)部客戶和外部客戶，其中內(nèi)部客戶有包括上下級(jí)關(guān)系和左右關(guān)系。第二步，找到支撐其他崗位產(chǎn)生績效的增值要素。主要強(qiáng)調(diào)該崗位讓其他崗位增值，找到增值的方法有多種，可以用工作分析的原始方法，包括問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法等。要點(diǎn)提示提煉KPI指標(biāo)的方法主要有： 頭腦風(fēng)暴法； 魚骨圖法； 標(biāo)桿競爭； 平衡計(jì)分卡； 客戶關(guān)系圖法。KPI指標(biāo)提煉案例分享KPI指標(biāo)的提煉過程非常復(fù)雜，事實(shí)上是對(duì)員工折騰的過程。通過工作分

8、析進(jìn)行考核的騰過程比結(jié)果還重要，即指標(biāo)提煉過程比結(jié)果重要。【案例】秘書的KPI指標(biāo)提煉找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)，通過工作分析，找到秘書的工作內(nèi)容和職責(zé)后，對(duì)所有工作職責(zé)進(jìn)行重要性的排序。經(jīng)過分析，找到秘書的十一條職責(zé)，并從中提煉出秘書的KPI指標(biāo)。圖2所示的是秘書的KPI指標(biāo)。圖2 秘書的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從圖2可以看出，秘書十一條職責(zé)就是折騰出來的，最終哪些職責(zé)該考核，經(jīng)過提煉歸納為六條，在考核時(shí)注意強(qiáng)調(diào)和考核的內(nèi)容，無關(guān)對(duì)與錯(cuò)。【案例】營銷人員 KPI提煉假設(shè)提煉出營銷人員的指標(biāo)主要是：出勤率、銷售額、銷售費(fèi)用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷售額的增長率、對(duì)客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用

9、可行性的工作推行方式等九個(gè)指標(biāo)。坐標(biāo)法。這些指標(biāo)是否都要考核，可用坐標(biāo)法，即把所有的指標(biāo)寫到軸上，分成幾個(gè)層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。圖3所示的是營銷人員KPI指標(biāo)的考核。圖3 營銷人員KPI指標(biāo)的考核圖通過坐標(biāo)法劃分后，指標(biāo)是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而銷售額和銷售費(fèi)用則是非考核不可。出勤率到底要不要考，則看是否強(qiáng)調(diào)出勤率，即強(qiáng)調(diào)與考核的是什么。KPI和目標(biāo)的關(guān)系。以考核出勤率為例，考核時(shí)一定要量化，即用數(shù)字進(jìn)行說明，該數(shù)字就是目標(biāo)。如企業(yè)要求員工月度出勤率達(dá)到98%，“98%”就是企業(yè)定的出勤率目標(biāo)。因此，考核時(shí)考的是KPI，而把KPI量化就是目標(biāo)。【案例】員工

10、的考核指標(biāo)表3所示的是企業(yè)做的員工部分考核指標(biāo)。表3 員工考核指標(biāo)表（部分）標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目不符合目標(biāo)低符合目標(biāo)高主動(dòng)性02345678910工作不主動(dòng)，缺乏熱情，需要上級(jí)不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動(dòng)性和熱情，但還需要上級(jí)的督促工作熱情，能主動(dòng)考慮問題，并主動(dòng)提出解決辦法，對(duì)接口職責(zé)范圍之事不扯皮對(duì)任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對(duì)分內(nèi)分外之事都能積極主動(dòng)去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復(fù)，不能夠按時(shí)完成分內(nèi)工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時(shí)間內(nèi)完成工作效率極高，能在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02

11、345678910對(duì)上級(jí)指令陽奉陰違服從上級(jí)指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實(shí)處服從上級(jí)指示，積極配合行動(dòng)落實(shí)充分貫徹執(zhí)行命令，予以積極配合業(yè)務(wù)水平02345678910專業(yè)知識(shí)及對(duì)工作的不足，影響工作進(jìn)展，需要經(jīng)常指導(dǎo)并幫助有一般專業(yè)知識(shí)及能力，能符合工作需要，需要指導(dǎo)有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力，能順利完成任務(wù)，偶爾需要幫助有豐富的專業(yè)知識(shí)和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，并能充分發(fā)揮完成任務(wù)和給他人以協(xié)助從表3可以看出，員工的KPI有四項(xiàng)，分別是主動(dòng)性、工作效率、服從性和業(yè)務(wù)水平。該員工考核指標(biāo)表存在的問題是科學(xué)而不適用。科學(xué)性。KPI非常量化，即目標(biāo)化，按十分制分別進(jìn)行打分非常科學(xué)。如員工工作不主動(dòng)、缺乏

12、熱情，需要上級(jí)不斷督促，只能完成指令性工作的給0分；工作有一定的主動(dòng)性和熱情，還需要上級(jí)的督促的，給2分、3分、4分。等等。不實(shí)用性。KPI盡管非常量化，但考核基層員工的基本是小組長。而考核指標(biāo)詞語的用法卻需要考核者深度理解，如極大的熱情、主人公的態(tài)度、服從、陽奉陰違等詞語，對(duì)小組長是挑戰(zhàn)，很難領(lǐng)會(huì)。從案例可見，企業(yè)剛開始考核時(shí)，應(yīng)避免難量化的指標(biāo)，以免造成員工和管理者的矛盾。企業(yè)在實(shí)行考核非量化指標(biāo)時(shí)，應(yīng)成立小組進(jìn)行考核，通過轉(zhuǎn)化的改進(jìn)方式進(jìn)行。以服從性的考核為例，可制定一個(gè)目標(biāo)，服從率達(dá)到100%就 10分，證據(jù)以上司開出的警告條為主，就需要增加管理成本。真正考核非量化的、軟性的指標(biāo)時(shí)，通

13、常可以采用小組考核或者增加管理成本的方法。二、平衡計(jì)分卡1.平衡計(jì)分卡的概述平衡計(jì)分卡，是1992年由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁諾頓提出的。目前世界500強(qiáng)企業(yè)超過60%的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡，但大多企業(yè)都用錯(cuò)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡原來只是戰(zhàn)略的管理工具，不用于考核。世界上最先進(jìn)的管理工具是“六西格瑪”，平衡計(jì)分卡排在第二。“六西格瑪”是摩托羅拉發(fā)明的，GE用得最好。“六西格瑪”提出的目標(biāo)是百萬之三點(diǎn)四，即做產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，允許100萬個(gè)中有3.4個(gè)不合格。2.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用企業(yè)如果沒達(dá)到一定高度就不要濫用平衡計(jì)分卡。如今中國80%的企業(yè)用不上平衡計(jì)分卡。注重內(nèi)部邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度，卡普蘭教

14、授是從企業(yè)戰(zhàn)略的維度進(jìn)行考慮的。企業(yè)存在的價(jià)值是為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實(shí)際上，真正能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的是企業(yè)員工，而且是必須符合擁有核心專長和技能、認(rèn)同企業(yè)文化這兩個(gè)條件的員工。明確最終出發(fā)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的使用，能夠讓企業(yè)好好對(duì)待客戶、好好對(duì)待員工，即在外部經(jīng)營好客戶，內(nèi)部經(jīng)營員工，這也是平衡計(jì)分卡的最終出發(fā)點(diǎn)。如今很多企業(yè)進(jìn)行考核時(shí)，只用平衡計(jì)分卡的外在形式，而忽略了其最終的出發(fā)點(diǎn)。3.傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡的區(qū)別傳統(tǒng)考核模式傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)，重視的是財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的考核維度平衡計(jì)分卡不僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注員工的指標(biāo)、客戶的指標(biāo)以及

15、內(nèi)部流程的指標(biāo)。【案例】人力資源總監(jiān)考核表4體現(xiàn)的是人力資源總監(jiān)考核。表4 人力資源總監(jiān)考核表指標(biāo)維度指標(biāo)名稱權(quán)重考核頻率考核資料來源績效目標(biāo)值財(cái)務(wù)類招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率10%年度人力資源部達(dá)到 %培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率10%年度人力資源部達(dá)到 %人力資本總額控制成本10%年度人力資源部控制在預(yù)算內(nèi)內(nèi)部營運(yùn)類部門工作計(jì)劃完成率10%年度人力資源部完成率達(dá)到 %員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)5%年度人力資源部出錯(cuò)率控制在 %以內(nèi)員工社會(huì)保險(xiǎn)及其他福利計(jì)算出錯(cuò)率5%年度人力資源部出錯(cuò)率控制在 %以內(nèi)中層以上經(jīng)理績效計(jì)劃按時(shí)完成率10%年度人力資源部達(dá)到 %績效考核申訴處理及時(shí)性5%季度/年度人力資源部未及時(shí)對(duì)員工投訴及有關(guān)人事爭議做出有效解決的不得超 過 次/季關(guān)鍵員工招聘完成率10%年度人力資源部完成率達(dá)到 %客戶類部門協(xié)作滿意度5%年度人力資源部滿意度評(píng)價(jià)為 分學(xué)習(xí)發(fā)展類人員任職資格達(dá)標(biāo)率5%年度人力資源部達(dá)標(biāo)率為 %公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%年度人力資源部完成率達(dá)到 %員工滿意度5%年度人力資源部滿意度評(píng)價(jià)為 分關(guān)鍵員工流失率5%年度人力資源部控制在 %以內(nèi)從表4可看出，人力資源總監(jiān)的考核借用平衡計(jì)分卡的形式，對(duì)指標(biāo)分成四個(gè)維度，即從財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四個(gè)維度劃分。