1、KPI 實施程序一、診斷以往的績效管理不夠量化，難以調動員工的積極性。二、 建立業績指標1. 確定 2006 年公司戰略目標：即：作為一個公司，我們應該完成什么？我們的任務是什么？例如：規模上翻一番，保持良好的社會形象。2. 對公司戰略目標進行關鍵成功要素分解，即：實現公司目標應關注的幾個關鍵領域，工作中重點抓的幾個方面工作。例如: 下圖3關鍵成功要素目標分解到部門層次：主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解， 來形成考核指標。 例如先確定出上圖枝杈上的內容，再按下表具體列出各部門的成功要素和指標：部門關鍵成功要素指標名稱銷售增長率、市場占有率、銷售計劃達標市場份額率市場部服務

2、響應投訴處理及時率主營業務利潤增長、營業額增長、成本降利潤水平低、銷售費用投入產出比4部門對本部門可能的關鍵業績指標進行討論， 并篩選出部門的關鍵業績指標：可從財務層面、 服務 /經營層面、內部管理層面、 員工管理 /發展層面考慮備選指標，根據重要性、可衡量性、可控性、考核頻度等標準對備選指標進行篩選。 標準的定義及舉例如下：以五分制對各目標評分，關鍵業績目標應當是重要性為 5分、可衡量性和可控性均大于 3分（含 3分）的目標，如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定重要性：從公司角度看，該目標對于實現其對應的公司目標的重要程度可衡量性：從考核角度看，該目標實現與否，超過或低于目標的程度是否

3、可以清晰、準確、定量的進行描述可控性：從執行角度來講，考核對象對實現這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標考核頻度：考核頻度分為“ 項目 ” 、“半年 ”和“ 年度 ”項目：該頻度的指標考核內容是一次性事件，按照該任務完成的時間確定指標考核的時期半年：該頻度的指標是常規考核指標，每個考核期都應當進行考核 年度：該頻度的指標每年只考核一次，一般在年終進行關鍵成功要素可能的關鍵業績目標建議考核頻度重要性評價可衡量性評價可控性評價部門 KPI指標營業額增長半年555利潤與成主業務凈利半年555長潤增長經營成本的半年552×控制管理5定關鍵業績指標詮釋表：目的是清晰地對

4、本部門的每一個指標進行描述，使考核人和被考核人都清楚的知道指標的含義和考核方法。例如：指標名稱：銷售增長率指標類型：財務指標指標編號：計量單位： %指標定義考核期內銷售金額與上年度同期相比的增長率設立目的設立此項指標是為了牽引企業關注市場的成長，明晰銷售收入的實現是企業的利潤源泉，提高銷售增長。考評方法（計算公式或依（當期銷售收入 - 上期銷售收入） / 上期銷售收入據）數據輸出部門財務部或來源測量時間月度或季度測量一次注：指標類型分為財務指標、服務 /經營指標、內部管理指標、員工管理/發展指標。三、設定業績指標將部門的關鍵業績指標分解到人，制定并簽訂績效合同， 使每一個員工知道自己的指標。由

5、各部門進行，財務、人力資源提供支持。合同范本如下：受約人姓名：發約人姓名 /職務：合同有效期：受約人部門：簽署日期：職務：指標類型 指標名稱計量單位權重目標設定值實際完成值得分財務指標凈利潤元15%服務/經客戶滿意評分10%營指標度內部管理安全事故次每次指標扣 5 分員工管理 人員流失 %10%/ 發展指率標受約人簽名：發約人簽名：四、業績審核1. 跟進與記錄 :直接上級觀察和記錄員工在目標執行過程中的重要業績表現 （長處與不足），就績效問題與員工保持持續的溝通， 幫助員工分析、 解決目標執行中已經存在或潛在的問題。由部門按 2006 年內本部門的不同考核期間進行。2績效評定：考評期滿時對績效目標完成情況進行評估， 由各部門進行， 財務、人力資源提供支持。3. 績效面談 :內容包括：肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，確認本次考核期的評分以及員工發展需求和發展計劃。由各部門進行。五、與薪酬掛鉤（