1、人力資源崗位面試題及解答一、人力資源管理有幾大模塊？，你認為哪個模塊最重要？為什么？（10 分）六大模塊（1 1）、人力資源規(guī)劃；（2 2）、招聘與配置；（3 3）、培訓與開發(fā)；（4 4）、績效管理；（5 5）、薪酬福利管理；（6 6）、勞動關系二、用人單位在招聘過程中都看重高學歷你怎么看？（10 分）（1 1）提出問題：為什么用人單位看重高學歷？（3 3 分）：一般人都認為高學歷者大多掌握的知識相對比較豐富、全面和扎實一點。在高和低之間選擇，當然擇優(yōu)擇高，與其以后花錢去培養(yǎng)和培訓低學歷者，不如一步到位。（2 2）分析問題：學歷不等于能力（3 3 分）：當然，誰都知道高學歷不等于高能力，社會需

2、要各種不同類型的人才，其中有知識型、研究型的，也有創(chuàng)業(yè)型、技能型的。而人才成長的途徑是多種多樣的，并非學歷教育一條路可走。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，是否具有高能力只有在工作實踐中才能得到證實。（3 3）解決問題：用人單位應該怎么辦？（4 4 分）其實用人單位應結合本單位的實際需要，要充分發(fā)揮人才資源，要將適合的人才放在適合的崗位，不能盲目追求高學歷，不能一概而論。否則對人才、對企業(yè)都是一種浪費。三、如果要你負責推行績效考核這項工作，你有哪些可預見的問題或困難（說由 3 個）？你認為該如何解決？（10 分）(1)(1)、各部門主管甚至高層領導不重視績效考核，并加以抵制。他們沒有真正理解考核的

3、重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩(wěn)定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。(2)(2)、考核方法不科學。如采用主觀裁決法，考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異(比如年齡、性別等個人方面的差異)也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。(3)(3)、考核過程缺乏公開，不能很好的進行面談(4)(4)、考核指標設計不夠科學，量化程度不高。(5)(5)、考核結果難以有效地與薪酬掛鉤。0 戰(zhàn)略層面:組織架構在組織中的作用和目的是什

4、么？在制定公司組織架構應考慮哪些因素？作用：流程依據；定員定崗；組織目標達成的合理職能配置。組織架構清晰的勾畫出組織內部各部門之間的隸屬關系。目的：流程管理，最少投入獲取最大產出。要考慮的因素：組織現狀，行業(yè)現狀，組織愿景。對外考慮組織的發(fā)展環(huán)境和經營戰(zhàn)略，對內考慮各組織之間的溝通協調是否快速、便捷、合理、科學。企業(yè)文化在組織運營中如何體現？通過形式體現的企業(yè)文化在落地時為何不受員工認可？通過系統(tǒng)的管理體系(規(guī)則，流程，制度等)來體現。無法還原或落地的“企業(yè)文化”只是企業(yè)的跟風或口號，員工自然不能接受。企業(yè)文化是企業(yè)運營的愿景、一種經營或管理理念，是企業(yè)管理的核心指導。體現在管理活動的每個環(huán)節(jié)

5、。只是形式上的企業(yè)文化不體現在管理的活動中，就不能讓員工有認同。人力資源主管在做人力資源工作時，除過要具備六大模塊的技能外，還需要具備什么資源？豐富的知識面，行業(yè)背景，社會資源等。管理者所具備的基本素質。與公司戰(zhàn)略同步的高度和視野。1 人才引進:人才引進的前瞻性和計劃性以及臨時性，區(qū)別在于哪里?前瞻性是整體規(guī)劃層面，一股指戰(zhàn)略性人才儲備；計劃性是日常穩(wěn)定層面，指經營目標下的人資規(guī)劃人員配置性人才引進;臨時性是應急層面，包括應急性或擴張性填充性人才引進。人才引進在甄選過程中，采用哪些面試方式？其利弊如何?1 1 結構化面試是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統(tǒng)一制

6、定的標準和要求進行的面試。首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，面試過程遵照一種客觀的評價程序，對被試者的表現進行數量化的分析，給出一種客觀的評價標準，不同的評價者使用相同的評價尺度，以保證判斷的公平合理性。存在的問題：(1)(1)面試官對面試者評比標準不統(tǒng)一在面試的過程中，面試官由于自身所處職務、人生經歷、性格等方面原因，對評比標準理解不同，帶有主觀性。大學畢業(yè)生在面試中得到公正的評價成為企業(yè)招聘的重要因素，但是由于面試官在評比標準理解上也是起伏較大，對每條問題之問、面試者之間都有不同的理解和認識。評分標準缺乏穩(wěn)定性，影響了整體

7、評分結果的可靠性和公平性。(2)(2)面試官組成結構的不合理面試官的組成結構應該由人力資源部、用人部門的人員組成，必要的時候還需要相關專家顧問參與，在各方面人員的參與下，協作分工，才能體現考官各司其責的專業(yè)性。而企業(yè)在對畢業(yè)生進行面試的時候，考官組成基本是企業(yè)人力資源部成員，并且相當部分的面試官對專業(yè)知識的把握往往不夠準確。畢業(yè)生剛剛走出校門，在進行面試的時候通常是理論知識比較強，實踐能力相對較弱，如果面試官只由人力資源部門組成，在面試過程中往往會吸納理論比較強但工作能力較差的人員，會給企業(yè)帶來負面影響。(3)(3)面試過程程式化，缺乏靈活性面試官在面試的時候，由于問題是提前設計好的，且時間也

8、被限制，談話更多圍繞已定問題來進行，這樣嚴格的面試過程必然會比較機械、不自然。對于更深入地了解畢業(yè)生面試者的思想和內心活動幾乎不可能。面試官在對畢業(yè)生面試者提問題的時候不考慮畢業(yè)生的實際情況，問題簡單、直觀，缺乏必要的設計甚至會超出他們的能力范圍。大學畢業(yè)生剛走出校門，是一群朝氣蓬勃的群體，對未來充滿希望，對工作會有很強的責任心，一個唐突的問題可能導致企業(yè)白白失去一個很好的人才，從而帶來損失。2 2 非結構化面試就是沒有既定的模式、框架和程序，主考官可以“隨意”向被測者提出問題，而對被測者來說也無固定答題標準的面試形式。主考官提問問題的內容和順序都取決于其本身的興趣和現場應試者的回答。這種方法

9、給談話雙方已充分的自由，主考官可以針對被測者的特點進行有區(qū)別的提問。雖非結構化面試形式給面試考官以自由發(fā)揮的空間，但這種形式也有一些問題，它易受主考官主觀因素的影響，面試結果無法量化以及無法同其他被測者的評價結果進行橫向比較等。存在的問題：(1)(1)掌握非結構化面試的技巧由于非結構化面試內容的不固定性及主試官與應試者雙向溝通的特點，決定了面試質量的高低在很大程度上取決于主試官的經驗以及提問技巧等。在面試過程中，除了需要注意不同面試階段的特點外，還需要注意面試的提問方式。在大多數情況下，面試提問的指導思想，不是要難倒應試者，而是通過應試者回答問題來充分展現其個性優(yōu)勢，測試其素質能力的差異。因此

10、，提問方式必須有利于應試者充分展示其才華，另外還要有利于對各位應試者的真實水平進行橫向比較。在提問時，應盡量讓應試者“開口”，通過把問題用通俗的語言來陳述，讓應試者理解問題的含義，并要把握面試的節(jié)奏和時間。(2)(2)建立科學的非結構化面試成績的評價系統(tǒng)非結構化面試成績的評價，是面試過程的最后一道程序，也是最為關鍵和易產生不同結果的階段。它是主試官根據面試過程中的觀察與言辭答問所收集到的信息，對應試者的素質特征及工作動機，工作經驗等進行判斷的過程。在這一過程中，主試官必須作出對應試者特定方面的判斷，比如他們的能力，個性品質，工作經驗或工作動機，然后作出他們錄用建議。在這里對應試者特定方面的判斷

11、將直接影響隨后的錄用建議和決策。作為主試官，應認真研究和掌握面試成績評定中的各種技術及相關評價手段。在非結構化面試評價中，運用比較多的是面試成績評價量表。它是一種比較客觀的評價表，常用的如行為定位評價量表，它具有很高的信度和效度。雖然結構化面試有量化的評價標準，很容易被掌握，能使面試評分具有客觀性，但是參照結構化面試，非結構化也可以制定一定的評價標準。通過應試者在回答問題過程中的流利和熟練程度等來進行評分。人才引進的渠道除過網絡以及現場招聘和獵頭外，還有其他渠道嗎？同行介紹、人脈、制定內部推薦機制（對內部高管人員的招聘可以采用這種方法）、還有就是報紙、還有一種就是每個城市都有的發(fā)到各個商店的那

12、種信息報紙，還有就是戶外大屏幕招聘。人才引進的可見成本和隱性成本如何理解？如何控制？可見成本可理解為人才引進時的招聘費用、差旅費等。選擇科學合理的招聘渠道。隱性成本可理解為人才引進后對崗位的熟悉了解和磨合程度不夠造成的崗位價值體現不夠，及人才的選擇是否恰當對企業(yè)產生的成本。人才引進和流失率的關系是什么？源頭關系，沒有引進就沒有流失（說明人才引進環(huán)節(jié)中甄選的重要性）在企業(yè)的不同階段，人才引進和流失的關聯性不同：在企業(yè)快速發(fā)展階段，人才引進率要遠遠大于流失率；在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和整合階段，人才引進率可略小于或等于人才流失率。2 培訓與發(fā)展一個在 45 頁左右的管理類 PPT 教材，如果你去培訓，請估算

13、大約需要多長時間?5050 分鐘培訓在組織里主要是知識培訓還是技能培訓?技能培訓。員工的工作態(tài)度通過培訓可以改變嗎？為什么？可以改變。培訓本身具備改變員工行為、觀念的作用。不可以，態(tài)度只能通過制度來約束。慢慢想為什么？3 績效管理：制定績效方案的依據有哪些？企業(yè)經營計劃書、各部門工作計劃與目標分解書、各崗位職責說明書。績效管理方案中的從上而下原則與從下而上原則分別是什么含義？從上而下是企業(yè)目標層層分解至部門乃至個人，績效考核也從高層開始逐級考核至下面每個員工；自下而上則是從底層開始執(zhí)行，考核的執(zhí)行方法及任務和目標自下而上至高層。績效指標制定的基本原則是什么？請說明其含義？1 .績效指標必須是具

14、體的(Specific)2 .績效指標必須是可以衡量的(Measurable)3 .績效指標必須是可以達到的(Attainable)4 .績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5 .績效指標必須具有明確的截止期限(Time-bound)無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。S 代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量(Measurable),指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指

15、標的數據或者信息是可以獲得的；A 代表可實現(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R 代表現實性(Realistic),指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；績效指標是與本職工作相關聯的；T 代表有時限(Time-bound),注重完成績效指標的特定期限。4 薪酬福利：制定薪酬方案時應考慮內外部因素，請列由有哪些主要因素？外部因素：企業(yè)的經營環(huán)境、市場競爭關系。橫向的不同行業(yè)內相似崗位的薪酬水平、縱向的同行業(yè)的不同崗位性質薪酬水平。內部因素：組織關聯性、崗位價值、激勵性和穩(wěn)定性。當月工資次月發(fā)放，請問工資拖延發(fā)放的期限如何計算？根據工資支付

16、暫行條例第七條：工資必須在用人單位與勞動者約定的日期支付。如遇節(jié)假日或休息日，則應提前在最近的工作日支付。工資至少每月支付一次，實行周、日、小時工資制的可按周、日、小時支付工資。工資至少每月支付一次，所以，當月工資最遲不能超過下個月的 3030 日。5 員工關系：上海當地社保繳納基數以及繳納比例分別為多少？一個年薪為 20 萬的外籍戶口的人才，公司應為其繳納五險一金為多少？(按照上海 2010 年相關數據以及最高限和最低限來計算)？繳納基數不低于按照社會月平均工資的 60%60%也不高于月平均工資的 300%300%繳納比例根據上海當地相關規(guī)定。勞動合同法約定的試用期與勞動合同的簽訂期限分別是

17、多少？合同期限 6 6 個月，不能設定試用期合同期限；在 6 6 個月至 1 1 年之間，試用期不超過 1 1 個月；合同期限在 1-31-3 年內，試用期不超過 3 3 個月；合同期限大于等于 3 3 年，試用期不超過 6 6 個月。試用期內勞資雙方任何一方在什么條件下可以提由解除勞動關系？用人方在發(fā)現員工不能勝任工作需要及嚴重違反公司規(guī)章制度或與嚴重損壞公司利益；提前 1 1 周告知員工，可解除勞動合同。勞動者可在試用期內以任何原因提前 3 3 天提出解除勞動合同。員工檔案都包含哪些內容？保存期限（員工離職后）是多少年？員工檔案應包含員工入職時和在企業(yè)工作期間內所有的涉及人事決策方面及辦理

18、離職手續(xù)的所有資料。法律上的規(guī)定，目前比較相關的應該就是勞動合同法第五十條第三款的規(guī)定：“用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。”當然，這個只是對于員工勞動合同的規(guī)定，其他方面的資料，我建議在員工在職期間持續(xù)保留，離職之后的話，按上面的規(guī)定，定兩年的期限。職業(yè)生涯：員工職業(yè)生涯是否可以理解為員工個人自身目標的實現與達成？其和組織是什么關系？否。員工職業(yè)生涯是基于匹配企業(yè)發(fā)展前提下的員工職業(yè)發(fā)展。兩者是互補關系離開企業(yè)談員工職業(yè)生涯沒有意義，脫離組織的職業(yè)生涯屬于個人職業(yè)生涯。可以這樣理解。企業(yè)對員工的職業(yè)生涯負有責任并應該幫助員工去實現其職業(yè)生涯規(guī)劃。實施員工職業(yè)生涯規(guī)

19、劃有利于組織對人員快速的做出反應并給予相應的空間和指導，并實施調整自己。員工職業(yè)生涯與內部晉升機制是什么關系？內部晉升機制是員工職業(yè)生涯的基礎和保障。其他No.題目面試要點參考1談談你自己觀察應試者的語言是否流暢、有條理、層次分明，講話的風度如何2請你告訴我你的一次失敗經歷如果能迅速作答，則應試者反應靈敏，或可能是應試者善于總結教訓3你有何優(yōu)缺點應試者對自己的判斷是否中肯，自信、自卑和自傲傾向如何4請講述一次讓你很感動的經歷考察應試者是否有感性No.題目面試要點參考1你現在或最近所做的工作， 其職責是什么？它有些什么具體的事務？你擔任什么職務應試者是否曾關注自己的工作，是否了解自己工作的重點，

20、表述是否簡明扼要2你認為你在工作中的成就是什么？了解對方對成就”的理解，了解對方能力的突出點，是否能客觀的總結回顧自我3你認為該工作的難點或挑戰(zhàn)性在什么地方？只有熟悉該工作才能準確回答此問題，并以此判斷對方能力處于什么層級4在您主管的部門遇到過什么困難？您是如何處理的？解決問題的方法固然重要，關鍵的是分析、判斷時的思路和考慮過哪些因素5請談一下你在公司中職務升遷和收入變化情況？從職業(yè)歷程判斷對方工作的成就和對自己成長投入的努力6談談你對公司未來某一業(yè)務發(fā)展計劃的設想。了解對方思維的創(chuàng)造性和對工作的感晤能力，以及對本業(yè)務發(fā)展趨勢的把握程度7你以前在日常工作中主要處理些什么問題？通過對方對自己工作

21、的歸納判斷其對業(yè)務的熟練程度和關注度。可依此繼續(xù)追問細節(jié)8以前工作中有過什么良好的建議和計劃？了解對方對工作的改善能力。要追問細節(jié)，避免對方隨意編造或夸夸其談No.題目面試要點參考1請談談你現在的工作情況。 包括待遇、 工作性質、工作滿意度等等。關鍵在于追問對方對目前狀況的滿意程度，在綜合其它因素判斷其在本公司的穩(wěn)定性2你為什么決定調換工作？你認為原單位有什么不足？你認為什么樣的工作比較適合你？觀察對方的眼睛，判斷對方是否說實話。把原單位說得一文不值的人不宜錄用3你最喜歡的工作是什么？為什么？請談談你在選擇工作時都考慮哪些因素？如何看待待遇和工作條件？同時可判斷對方的分析能力和自知力4你為什么

22、選擇來我公司工作？你對我公司了解些什么？你為什么應聘這個職位？只為找到一份工作糊口而盲目求職的培養(yǎng)潛質不高，但對公司的不了解不應成為重點5你對我公司提供的工作有什么希望和要求？能大膽而客觀地提出要求的優(yōu)先，提出不切實際要求的可不予考慮6你認為自己有哪些有利條件？哪些不利條件？如何克服這些不利條件？對方闡述不利條件時應盯住對方的眼睛以做出判斷7你喜歡什么樣的領導和同事？喜歡什么樣的人，自己也將最終成為那種人8你認為在一個理想的工作單位里， 個人事業(yè)的成敗是由什么決定的？價值觀的一種。不同的職位需要不同價值觀的人，但基本觀念不能和企業(yè)文化相差太遠9你為什么喜歡這種工作？請明確說出理由。了解對方的職

23、業(yè)傾向，以判斷對方是否適合應聘的職位10你為什么要選讀這個專業(yè)？你所學的專業(yè)和我們的工作有何關系？當對方專業(yè)與本職位關聯不大時使用本條11你更喜歡什么樣的公司？判斷對方在本公司的適應可能和穩(wěn)定性No.題目面試要點參考1你認為現在的工作有什么需要改進的地追問題，避免對方夸夸其談方？2你個人有什么抱負和理想？你準備怎樣實現它？3你認為這次面試能通過嗎？理由是什么？理想情況是既自信又不狂妄4你對自己的工作有什么要求？如追求完美還是追求效率，或對得起這份薪水”等一般性回答，判斷對方的工作特性5你經常向領導提合理化建議嗎？舉些例子詢問思路，避免對方搬用別人的案例6你認為成功的決定性因素是什么？追問題：你

24、認為自己具備其中的哪些？7你怎樣看待你部門中應付工作、 混日子的現象？對于管理者候選人可追問：你有什么改善的建議？8你的職業(yè)發(fā)展計劃是什么？如何實現這個計劃？有計劃的人才是真正有進取心，但要看對方所描述的是否適合本職位，或是否適于本階段的本崗位工作9領導交給你一個很重要又很艱難的工作， 你怎么處理？理想情況是對方在表述中流露出敢擔擔子、主動解決困難的情緒No.題目面試要點參考1你認為公司管得松一些好還是緊一點好？無標準答案，關鍵在于對方思路2在工作中看見別人違反規(guī)定和制度，你怎么辦？挺身制止”并非最佳答案3你經常對工作做改進或向領導提建議嗎？舉例說明能經常主動改進工作（哪怕是微不足道的改進）而

25、不僅僅是提出建議才是好的工作態(tài)度4除本工作外，你還在其他公司兼職嗎？做什么職業(yè)？兩難問題，工作態(tài)度與工作能力間的矛盾，但以前做兼職也可能是工作不夠豐滿，應詢問清楚，不可隨意判斷5你在工作中喜歡經常與主管溝通、匯報工作，還是最終才做一次匯報？無標準答案，工作習慣問題6你如何看待超時和周末、休息日加班？理想情況是既能接受加班，又不贊成加班7你認為制定制度的作用是什么？怎樣才能保證制度的有效性？觀察對方是否言不由衷No.題目面試要點參考1你認為成功的關鍵是什么？要求對方分析理由2你認為自己適合什么樣的工作？為什么？希望對方能切實結合自己的性格、能力、經歷特點有條理地分析3你認為怎樣才能跟上飛速發(fā)展的

26、時代而不落后？追問題：你平時主要采取一些什么學習方式4失去監(jiān)督的權力必然產生腐敗”，對于這句話你怎么理解？雖與工作無關，但主要觀察對方的觀察問題的角度與推導的思路5吸煙有害健康， 但煙草業(yè)對國家的稅收有很大的貢獻，你如何看待政府采取的禁煙措施？雖與工作無關，但主要觀察對方的觀察問題的角度與推導的思路No.題目面試要點參考1在實際生活中， 你做了一件好事， 不但沒人理解，反而遭到周圍人的諷刺和挖苦，這時你會如何處理？反饋的時間應作為主要參考因素，若對方在 20 秒內還沒有回答，自然轉入下一個問題2在一次重要的會議上， 領導做報告時將一個重要的數字念錯了，如不糾正會影響工作。這時你會怎么辦？3假如

27、你的主管平時不茍言笑，一天，你正和一位同事議論自己的主管， 談完一轉身發(fā)現主管面色鐵青地就站在你們旁邊，對此你怎么辦？4你有個朋友生病了，你帶了禮物去看他，路上正好碰上你的領導， 他認為你是來看他的， 因此他接下禮物連連致謝，這時你如何向你領導解釋你是來看朋友的，而又不傷領導的面子？No.題目面試要點參考1你認為自己的長處和短處是什么？怎樣才能做到揚長避短？關注對方對自己短處的描述2你聽見有人在背后議論你或說風涼話， 你怎么處理？關注對方思維的出發(fā)點3你認為自己在工作中有什么不足或欠缺？觀察對方是否敷衍4你認為在自己選擇的工作領域里， 要想取得事業(yè)的成功，自己的哪些個性和素質是必需的？5你的上

28、司和同事怎么評價你？你認為評價準確嗎？6領導和同事批評你時，你如何對待？觀察對方是否言不由衷7領導在部門會議上當眾錯誤地批評了你，你如何處理？對方無法回答時可形象舉例8你的工作很努力，也有很多成績，但你的收入總是沒有別的同事高，你怎么辦？一味只會調整心態(tài)”的也并不可取9假如這次考試你未被錄取，你今后會做哪些努力？觀察對方提到問題時瞬間的反應No.題目面試要點參考1你擔任過什么社團工作？順勢追問細節(jié)，全面觀察對方2你喜歡和什么樣的人交朋友？你和同事的關系相處得怎么樣？請詳細描述。營造輕松氛圍，盡量讓對方放低戒心，展開闡述，從中觀察細節(jié)3你經常與陌生人交談嗎？是否只習慣和關系很密切的相處？追問：你

29、和陌生人搭訕一般是怎樣開始的？4你經常發(fā)起和同學、 朋友的聚會嗎？在這樣的集體活動中你經常扮演什么樣的角色？角色一般包括：發(fā)起、主持、參與、被動參加、邊緣人等，聚會中的表現有：活躍氣氛、高談闊論、附和、觀察、實干等5從一個熟悉的環(huán)境轉入陌生的環(huán)境， 你會怎樣努力去適應？大概需要多久？不妨先舉個實例引導對方，如：想象你到了一個陌生的城市拓展市場業(yè)務6如果你調到了一個新部門， 你會怎樣著手適應新工作？觀察對方應付時的輕重、緩急7你是否愿意與不同地位、職業(yè)、年齡、經歷、性格的人打交道？還是更偏向于哪一類人？舉 3 個不同類的朋友的例子簡單描述一下8你在單獨外出旅行時， 是否感到孤獨？是否能經常結識一些朋友？請舉例說明。9你怎樣與你不喜歡的同事安然相處， 共同合作？觀察對方闡述的是否切合實際10你是否認為自己是一個比較受歡迎的人？試說明理由。既是對過去情況的了解，又是對自知、自信的考察11如果由你牽頭，組織有關部門制定 5 年發(fā)展規(guī)劃，你應該如何開展工作？對中、高層管理候選人適用12如果讓你接待一起群眾