1、 企業人力資源管理狀況調查報告    1995年-2005年是東莞社會經濟高速發展的十年，也是東莞企業人力資源管理從起步到完善，從簡單、粗放走向規范、精細的十年。這十年間，大量海內外的資本和技術競相涌入東莞，各種類型的企業蓬勃發展，東莞的"國際制造業中心"的地位已見雛形。在這個巨大的飛躍中，人力資源管理作為企業極其重要的一項管理活動，在其中發揮了積極的作用。從人才戰略規劃到招聘、培訓，從薪酬到考核，從員工關系到企業文化，人力資源管理在企業的成長過程中不斷創造著引人注目的巨大價值。  近年來，東莞的經濟以平均每年22%的增長率蓬勃發展，

2、是中國綜合經濟實力30強城市之一，外貿總量連續七年名列全國大中城市第三，居全國地級市之首，成為中國經濟發展最快的地區之一。       2004年9月在中央電視臺舉辦的"2004年度中國魅力城市展示"活動中，東莞從600多個地級以下城市中脫穎而出，成為10個"最佳中國魅力城市"之一，是廣東省惟一獲此殊榮的城市。    東莞是中國最具活力的城市之一，有著很多的就業、創業機會，適合各類人才來這里一展抱負。2000年底的時候，東莞人才總量才38萬，2003年底就上升到近5

3、9萬，三年時間增長了50%強。尤其是本科生，2000年底的時候，東莞只有3萬多人，現在已增加到11萬，增長了2倍多；高層次人才在2000年底的時候只有2千多人，現在已經達到9千多人，增加3倍多。             一、部門設置    部門的設置可以反映出東莞企業對人力資源的重視程度，尤其是可以看到現代人力資源概念和新方法在企業得到應用的情況。主要從以下三個方面的數據來分析：    1、崗位  

4、;  88%的被調查企業設立了人力資源總監或者人力資源經理崗位，可以看出，絕大部分企業設立了獨立的HR職能部門，人力資源作為企業核心職能之一的地位得到了很大程度的確定。只有約12%的企業，人力資源部門的職能沒有獨立設置，或者作為行政、綜合部門內的一些崗位。    在人力資源管理部門崗位設置中，除傳統的人事職能，如招聘、薪資和人事崗位外，符合現代企業管理理念和職能的崗位開始出現與發揮作用。40%以上的參與調查企業設立了專門的培訓管理崗位，24%的企業設立了績效管理崗位，還有22%的企業設立了企業文化專員的專職崗位。充分體現了這些企業對員工開發、綜合激勵方面

5、所進行的投入和努力。    2、編制    編制雖然沒有絕對意義，但在本次調查中，普遍反映了人力資源管理部門的編制得到肯定和強化的趨勢。HR部門的編制數量達到5人以上的被調查企業達到了近50%，而且崗位設置相應地細化和分工專業化也是一個發展好的表現。    按照國際慣例，一個企業的人力資源部門的編制人數，傳統行業為100：1，而高科技和知識密集型企業則已經達到了80：1.東莞企業雖然沒有完全同步發展，但人力資源職能得到認同，編制得到加強，對從事該專業管理和服務人員來說，無疑是一個好的開端。 &#

6、160;  3、資歷    "專業的人，做專業的事"，這曾經是一項只屬于企業技術崗位代名詞的理念，現在開始延伸到人力資源開發與管理崗位。人力資源專業人員需要掌握國家的基本法規如勞動法，通曉地區勞動用工管理條例，并能夠很好地運用人力資源專門技術從事管理和服務工作，已經成為事實。       二、戰略與規劃    戰略與規劃體現了企業對人力資源長期價值的重視和投入水平，還體現了人力資源管理職能在企業整體發展戰略中的地位。因此，是否制定該項戰略，以及該

7、項戰略的執行效果，總體上反映了企業高層對HR的重視程度。從以下四個緯度來分析該指標：    1、戰略制定    人力資源成為企業經營與管理的"戰略伙伴"的職能得到進一步確認。調查發現，55%以上的企業，制定了清晰的人力資源發展戰略?？梢?，人力資源戰略獲得明確和重視是一種主要的趨勢。人力資源管理的職能的滲透性，也一定程度得到了企業經營者的認同。    2、HR角色    與人力資源戰略制定不夠一致的是，被調查企業中，絕大部分企業的HR角色沒有實現應有的戰略伙

8、伴的職能。89%的企業HR部門依然還停留在"協調部門"和"后勤服務部門"的層次上，沒有發揮應有的牽引、滲透和發展的戰略職能，只有21%的企業逐步實現了"戰略部門"和"咨詢部門"的現代管理職能。這正是東莞企業普遍需要提升的方面。    經我們的研究分析，不能達成理想功能的主要原因，除觀念上的更新外，更多地還是HR從業人員自身素質和影響力沒有發揮出來，多數從業人員雖然對HR有一定的新認識，但因為大量或者習慣從事事務性工作的原因外，沒有采取必要的措施，也沒有非常有說服力的實踐業績做支持，一定

9、程度影響了戰略的執行能力和效果。    3、規劃周期    戰略制定與執行效率，與規劃、措施的可行性和周期性十分相關。較高比例的定位和期望，但建立在缺乏持續和長遠規劃基礎上，必然影響戰略的執行效率。調查結果充分反映了東莞企業在規劃方面的不足    如規劃周期普遍缺乏長期性，只有不足13%的企業進行過超過1年以上的規劃，大量的規劃都短于1年，達到87%.甚至部分企業缺乏具體規劃和措施。          &#

10、160;  三、招聘    1、需求    被調查企業中，54%的企業對人才的需求很大，只有不足3%的企業對人才需求不大，但也會經常參加招聘。    人才的需求主要來自幾個方面，一是業務的良性增長，需要不斷增加員工數量；二是人才的結構的矛盾，對稀缺專業和高端人才的需要無法得到及時滿足；三是人才吸引與挽留的問題，能否確保優秀人才持續地為企業服務？       2、工作分析    工作分析是否開展，及工作分析的

11、質量，直接關系到招聘的成本和滿意度。在被調查企業中，80%的企業進行了細致地工作分析，為招聘工作打下了良好的基礎。    3、招聘方式    在招聘渠道方式的選擇上，參與調查企業的首選方式主要是現場招聘（占63%）和內部招聘（12%），在次選方式中，網絡招聘和委托招聘是企業受青睞的方式之一。隨著電腦技術的發展和互聯網的普及，網絡招聘正成為越來越受重視的招聘方式。企業參加招聘會的人才市場主要集中在智通人才市場、基業人才市場、中心人才市場和長安勞務市場等。    從招聘方式選擇來看，因為東莞企業招聘的多數崗位

12、依然分布在基層和操作性崗位，而且，因為面試方便及招聘成本等方面的優勢因素影響，現場招聘依然是多數企業首選的最佳方式。而內部招聘可以一定程度上解決企業員工發展的問題，也有受到重視的趨勢。    四、培訓開發    1、培訓投入    培訓的投入表達了一個企業對人力資源的重視程度，一定程度反饋了員工的成長和發展空間。被調查企業中，近50%的企業培訓經費已經超過了營業收入的0.5%，而且，這項投入在財務預算中得到了明確體現。       2、計劃執行&

13、#160;   令人憂慮的是，雖然多數企業已經制訂了年度培訓計劃，但計劃的執行還非常不理想。參與調查的企業中，超過52%的企業培訓計劃執行不力或者沒有執行，這一方面反映了HR工作的相對無序性，還反映了HR管理者缺乏足夠的重視和難以運用有效措施開展工作。因此，計劃和投入，并不能完全反映我們的效果。    3、培訓形式    93%的企業培訓是通過內部開展的，學歷教育也受到相當程度的重視（占34%）。外派培訓也是企業重要的形式之一（占30%）。企業鼓勵員工自學的比例比較低，僅占不足7%，難以形成真正學習型的企業。因此，

14、在學習引導和要求上，HR還有比較大的空間。         五、績效管理    1、考核方法    目標考核法和述職法是考核的首選方法，分別占54%和26%，具體方法不一定要強求一致，要根據企業的具體情況而定，盡可能簡化操作和提高效率?？己说闹饕繕藨撍ㄔ诠ぷ餍侍嵘瓦^程改善。       2、結果運用    績效考核的結果主要用于確定和調整員工的薪酬，占79%

15、；其次是作為職位晉升的依據，占59%.反映了企業在運用該管理工具上的理性和成熟，與優秀企業的認識和實踐是基本一致的。參加調查企業中，基本沒有企業將考核結果"束之高閣"，也體現了東莞HR從業人員的進步。    3、考核難點    考核指標的量化和客觀性，依然是東莞企業面臨的主要技術問題，分別占企業比例的48%和35%，與其他地區和機構調查結果基本吻合。如果考核的問題主要集中在技術層面，說明在企業認同、考核意識等方面得到了強化。流于形式、直線經理不支持和員工不理解的因素，所占比例較低，可見在考核方面，我們的企業已經取得

16、了非常可喜的進步。          六、薪酬管理    1、競爭力    在薪酬水平方面，參與調查的企業中47%的公司采取了"薪酬領先"策略，至少這些企業對自己在行業中的水平有較高的自信；近20%的企業采取了"薪酬跟隨"策略，他們的員工工資處于行業的平局水平；其他企業則采取了"居后策略".總體來看，參加調查企業在本地區具備一定的優勢，多數企業處于平均以上的層次，這與企業對人才需求旺盛的

17、實際情況是一致的。    2、激勵形式    采取短期物質形式進行激勵的企業占45%，采取長期物質獎勵的企業占28%（如年度分紅占19%，員工持股占9%）；而采取無形的、相對長期形式激勵的企業也占一定比例，如工作環境因素占36%，發展空間占38%.從第二組數據反映出，東莞企業在營造高績效環境，用企業文化和發展空間吸引人才和挽留人才的比例占據一定比例，充分體現了這些企業在可持續發展方面的努力和成果，值得借鑒和參考。    3、薪酬結構    固定工資和獎勵提成，依然是企業所采用

18、的兩種主要方式，分別占參與調查企業的75%和34%，這與其他地區企業基本一致。    七、員工關系    1、員工流失率    參與調查企業的員工流失率，如果以10%為分解線的話，低于10%的企業占76%，而高于10%的企業占24%.其中，全年員工流失率低于5%的優質企業占31%，與其他地區的調查數據相比，東莞企業尚有許多值得學習和借鑒的地方。    2、流失原因    企業員工流失的三大主要因素是：薪酬占36%，工作環境占30%，激勵占17%.

19、由此可見，物質因素并不是唯一的決定因素，而企業內部機制和環境的改善，對穩定員工隊伍也起到相當重要的作用。我們除簡單地提供薪酬支持外，HR和企業在軟性因素的改善方面，依然可以有良好的空間。    3、留人措施    調查發現，企業對員工流失原因的分析和改善方向是相當吻合的。除改善薪酬（占67%）外，50%的企業認為提供足夠的晉升機會、38%的企業認為改善內部運營環境將有利于留住員工。而且，我們認為，這些企業的自我評價和改善方向是值得鼓勵的。    未來展望    一、優勢與不足    當我們在硬件投入和配置上已經或者即將達到一個層次后，我們的企業家和HR經理人們必須要思考一個新的問題，如何在軟件上進行配套？如何通過改善內部管理環境，提升我們在微觀領域的執行力和企業競爭力？    綜合上述分析，我們可以看出，東莞企業在戰略制定、文化理念等相對宏觀領域，已經具備一定的優勢，但在微觀操作和執行，尤其是涉及到企業長遠發展價值的員工提升、管理環境塑造、策略執行、新方法運用等方面，依然缺乏有效的措施。HR管理的執行力和先進工具的運用，依然有一定的差距