1、 K公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究建新 2002-11-12本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)所處的外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源與其涵。 其次，本論文在研究了大量國(guó)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程；一系列的方法和工具。在這個(gè)框

2、架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。通過(guò)分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，得出了開(kāi)發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和減少開(kāi)發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，節(jié)省再造耗用的

3、資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過(guò)程。關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章引言 1.1企業(yè)流程再造的背景 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)與最清潔的環(huán)境來(lái)滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過(guò)企業(yè)流程再

4、造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。 麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對(duì)企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了。定義企業(yè)流程再造為對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。 根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。徹

5、底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其發(fā)展的各種客

6、觀因素的總和。企業(yè)的部環(huán)境存在于企業(yè)的部。企業(yè)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)外環(huán)境的變化成為擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。 如何適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理(MBO)、準(zhǔn)時(shí)制(JIT)。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。現(xiàn)行的管理模式來(lái)源于18世紀(jì)的亞當(dāng).史密斯的勞動(dòng)

7、分工理論和19世紀(jì)的弗雷德里克.泰勒的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境。進(jìn)入80年代以來(lái)基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的外部環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理模式與外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過(guò)細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有很多部門完成，運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個(gè)部門對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)

8、先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照顧客所希望的時(shí)間完成。 （2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以與獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對(duì)顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個(gè)部門業(yè)績(jī)，而是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。現(xiàn)在，企業(yè)所處的外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要集中在以下幾個(gè)方面： （1）從20世紀(jì)

9、初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過(guò)市場(chǎng)的擴(kuò)，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長(zhǎng)超過(guò)了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊€(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心容。從80年代開(kāi)始，供給過(guò)剩開(kāi)始在發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過(guò)剩已經(jīng)從某個(gè)國(guó)家的能力過(guò)剩演變成全球性的過(guò)剩。 （2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)在日益加劇。世界圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng)的格局，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局

10、限于本國(guó)企業(yè)，在一個(gè)特定的市場(chǎng)，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個(gè)企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過(guò)對(duì)手，企業(yè)的生存每時(shí)每刻都受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，競(jìng)爭(zhēng)失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。 （3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個(gè)企業(yè)意識(shí)到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤(rùn)，市場(chǎng)機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤(rùn)。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。 （4

11、）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，員工希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。 （5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界圍廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)專家水平的工作。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)的外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的

12、發(fā)展水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對(duì)新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷戈提出了Y理論個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。 1961年，行為科學(xué)家利克特（R.Likert）在管理的新模式提出了支持性關(guān)系理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個(gè)成員確信該組織中的一切交往與活動(dòng)對(duì)他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價(jià)值感，體驗(yàn)到自己對(duì)組

13、織的重要性。同時(shí)還強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個(gè)的個(gè)人，作為組織構(gòu)成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來(lái)構(gòu)造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設(shè)計(jì)。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了再造企業(yè)他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問(wèn)題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時(shí)，企業(yè)流程再造理

14、論已見(jiàn)雛形。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（S.M.Davis）在2001年的管理：現(xiàn)在管理將來(lái)對(duì)企業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思考。可以用信息技術(shù)來(lái)重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)的重要性。學(xué)習(xí)是無(wú)限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對(duì)企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。 1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組

15、成部分。關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。 1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款流程需要16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門之間

16、傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對(duì)比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的一樣部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來(lái)的25%。柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來(lái)的38周降低到19周。與上述三家公司一樣，許多歐美企業(yè)也通過(guò)企業(yè)流程再造取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的NixdorfService等等。亞洲國(guó)家的一些公司也開(kāi)始重新審視企業(yè)的流程，公司成功地進(jìn)行了流程的再造。

17、采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。 在國(guó)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序的員工就是自己的用戶。原來(lái)每個(gè)部門都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門的上級(jí)都是市場(chǎng)。所有人都從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 根據(jù)我國(guó)國(guó)情

18、，決定了企業(yè)流程再造在我國(guó)將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問(wèn)題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。 1.3本論文的研究目的和意義 回顧近年來(lái)企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開(kāi)始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的效果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如

19、何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問(wèn)題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。 本課題是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)過(guò)程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號(hào)：No.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的再造過(guò)程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國(guó)外學(xué)者作了大量的研究，國(guó)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒(méi)有形成一個(gè)明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí)踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來(lái)對(duì)

20、待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。 框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來(lái)真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。 1.4本論文研究的技術(shù)路線 本論文

21、針對(duì)目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國(guó)企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個(gè)框架，對(duì)K公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行再造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開(kāi)發(fā)的周期，減少了開(kāi)發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品與時(shí)滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績(jī)效。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。第二章企業(yè)流程再造的理論框架 2.1企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)流程分析模型與規(guī)化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)

22、程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以與這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。 在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過(guò)程是框架的核心容，包括組成過(guò)程的各個(gè)活動(dòng)，以與活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析

23、、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 2.2企業(yè)流程再造原則 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過(guò)，但隨著企業(yè)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過(guò)程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難而又痛苦的過(guò)程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會(huì)給企業(yè)帶來(lái)飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過(guò)程中遇到困難的時(shí)候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)實(shí)，包括機(jī)會(huì)和約束條件。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的

24、領(lǐng)導(dǎo)。 （2）顧客至上 企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體容和優(yōu)先程度。企業(yè)流程再造的過(guò)程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問(wèn)題的方法，措施和手段。能為顧客提供價(jià)值的是公司的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門分割，難于管理的過(guò)程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客

25、有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。流程的使用者參與流程的再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值的流程被識(shí)別出來(lái)，以便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見(jiàn)的利益。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以與自我實(shí)現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策2.3企業(yè)流程再造過(guò)程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造過(guò)程的順利進(jìn)行。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企

26、業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒(méi)有的東西。 2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì) 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。這個(gè)組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說(shuō)服員工，鼓勵(lì)變革

27、，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。 流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的

28、流程進(jìn)行維護(hù)。 再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒(méi)有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決方案，擬定新的流程；對(duì)再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過(guò)程中，為了公司的整體利益，有時(shí)會(huì)使部門的利益受到侵害，此時(shí)就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。 在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先

29、需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的主要差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問(wèn)題。 此時(shí)企業(yè)最需要的是健康的自我批評(píng)氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的

30、過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對(duì)質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來(lái)，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。 例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來(lái)的兩年里，XYZ公司將減少某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%。”。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。 2.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。 流程的基本屬性： (

31、1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。 (2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員，具備的能力。 (4)相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來(lái)反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。有時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的

32、關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。針對(duì)流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制定的。在開(kāi)始階段，IDEF方法主要應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。 2.3.3識(shí)別再造的機(jī)會(huì) 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識(shí)別流程中的再造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。 （1）首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動(dòng)和對(duì)象分類方法 增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。價(jià)值

33、是直接增加的組織的利潤(rùn)、能力。 主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。 在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)的分析中可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可以評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)是否有增值。可以清楚的判斷出增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。 （2）在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程。 b與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。 c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 d對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交

34、流，資料冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送。 e為了對(duì)應(yīng)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多地備份，例如：庫(kù)存以與緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。 f過(guò)多的監(jiān)察和控制帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用，由于管理者對(duì)員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過(guò)去的老規(guī)矩，沒(méi)有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能與時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。 （3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運(yùn)籌學(xué)中的排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年

35、來(lái)作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。 可以從以下量化的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程進(jìn)行分析：表2-1可量化的績(jī)效指標(biāo) 序號(hào)可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤(rùn)，投資利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開(kāi)發(fā)周期，新品開(kāi)發(fā)費(fèi)用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時(shí)間，交貨期，顧客滿意度7社會(huì)責(zé)任支持公益事業(yè)的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)

36、完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績(jī)效的活動(dòng)。約束是在企業(yè)的流程中沒(méi)有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)來(lái)消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績(jī)效必須要再造的部分，提出了必須解決的問(wèn)題。例如：開(kāi)發(fā)部門在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要。客戶的實(shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。一個(gè)約束對(duì)不同的績(jī)效影響程度不同，對(duì)組織目標(biāo)的影響程度不同2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)流程 流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出、以與輸入和輸出之間的過(guò)程。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)

37、會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)過(guò)程需要開(kāi)放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過(guò)程。 流程設(shè)計(jì)原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過(guò)去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來(lái)完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。 原則2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的

38、決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動(dòng)變得更加容易。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。平行流程是指所有流程分開(kāi)，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，并且平行流程只有到了最后階段，問(wèn)題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái)，延誤了解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)。而同步流程是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流，與時(shí)更新共享數(shù)據(jù)

39、，與時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過(guò)程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和多次輸入時(shí)數(shù)據(jù)的誤差和不匹

40、配。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來(lái)，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。 原則6：清除非增值活動(dòng) 非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面 (1)過(guò)量的生產(chǎn)/過(guò)度的供應(yīng) 超過(guò)需要的生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問(wèn)題。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。 (3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng) 原材料、文件和人員的流動(dòng)需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動(dòng)。 (4)庫(kù)存和文牘過(guò)量的庫(kù)存，泛濫的公文都

41、會(huì)消耗資源。 (5)缺陷、故障與返工應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問(wèn)題會(huì)消耗額外的人工、材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不與時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。 原則7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因?yàn)轭櫩偷男杼岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對(duì)子流程進(jìn)行說(shuō)明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接受

42、。流程設(shè)計(jì)需要精簡(jiǎn)子過(guò)程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時(shí)會(huì)有多種活動(dòng)進(jìn)行，一般情況下，完成子過(guò)程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。 原則9：預(yù)測(cè)可能的失敗方式 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），與其產(chǎn)生的影響。針對(duì)各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。 2.3.5實(shí)行模擬分析 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開(kāi)始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。基本步驟如下： （1）按照新的流程畫(huà)出流程圖。 （2）給出衡量輸

43、出的績(jī)效指標(biāo)，并且確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)的水平。 在現(xiàn)實(shí)中，評(píng)價(jià)一個(gè)流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。此時(shí)就需要平衡系統(tǒng)的各個(gè)部分，比如一個(gè)系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對(duì)突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會(huì)限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。 （3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，與時(shí)總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于其他部分的流程再造都可以借鑒。 2.3.6制定新流程的實(shí)施計(jì)劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行，包括下列容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種

44、流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。制定各種流程之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 (3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表 排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。 2.3.7實(shí)施新設(shè)計(jì)流程 按照轉(zhuǎn)變計(jì)劃，在組織中實(shí)施新設(shè)計(jì)流程，同時(shí)還需要為新流程購(gòu)買技術(shù)，培訓(xùn)員工。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。編寫(xiě)新流程的相關(guān)文件。另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，

45、使輸出的結(jié)果便于評(píng)估。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置特別要反映出對(duì)顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。 (2)分配制度 明確獎(jiǎng)懲制度，在行為方式和獎(jiǎng)酬之間建立對(duì)應(yīng)關(guān)系。 2.3.8流程的維護(hù) 因?yàn)橥獠凯h(huán)境是不斷變化的，對(duì)系統(tǒng)的要求也是隨時(shí)間而改變的。系統(tǒng)適應(yīng)這些要很重要的，因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化。 同時(shí)，為了鞏固企業(yè)流程再造項(xiàng)目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識(shí)。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，候選人要具有這種變革的意識(shí)，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會(huì)付諸東流。

46、如圖2-3流程的維護(hù)。第三章企業(yè)流程再造的相關(guān)方法在進(jìn)行企業(yè)流程再造的過(guò)程中我們可以采用科學(xué)的方法，這些方法來(lái)源于相關(guān)領(lǐng)域的研究成果。已經(jīng)被證明是行之有效的。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。方法一般由下列三部分容組成(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。(2)方法的具體容，包括專用語(yǔ)言和圖形。專用語(yǔ)言和圖形可以明確地表達(dá)和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實(shí)，通過(guò)形象的語(yǔ)言和圖形表達(dá)出來(lái)。方便人們的理解和交流。語(yǔ)言和圖形的應(yīng)用可以保留有價(jià)值的信息，剔除不真實(shí)信息。(3)方法的適用圍在不同的階段可以使用不同的方法，根據(jù)各階段要完成的任務(wù)，精心配置方法。確保流程再造的順利進(jìn)行。方法促進(jìn)了企業(yè)流程再造，

47、提高了從組織成員中得到知識(shí)和信息的速度和準(zhǔn)確性。便于組織成員有效地交流信息。3.1作業(yè)成本法80年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡(jiǎn)稱ABC法，按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)會(huì)造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會(huì)“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本計(jì)算在成本核算上突破產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫(kù)”的成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對(duì)促進(jìn)和

48、提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)成本法提供了充分、準(zhǔn)確、與時(shí)和相關(guān)性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標(biāo)，以顧客所關(guān)心的成本、質(zhì)量、時(shí)間和創(chuàng)新為著眼點(diǎn)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品形成過(guò)程的價(jià)值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費(fèi)。其主要的分析手段是重點(diǎn)分析實(shí)際成本與理想成本的差額。 作業(yè)成本計(jì)算涉與的概念：其在聯(lián)系如圖3-1所示： 資源(Resources)資源是成本的源泉，一個(gè)企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購(gòu)人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用、以與生產(chǎn)過(guò)程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。作業(yè)(Activity)作業(yè)是工作的各個(gè)單位，資源按照一定的相關(guān)性進(jìn)入作業(yè)，例如

49、，在一個(gè)顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問(wèn)題以與提供顧客報(bào)告三項(xiàng)作業(yè)。作業(yè)中心(ActivityCenter)相關(guān)的作業(yè)歸入一個(gè)作業(yè)中心。它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以與作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動(dòng)因(ResourcesDriver)資源動(dòng)因是分配作業(yè)所耗資源的依據(jù)。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫(kù)的一項(xiàng)成本要素。成本要素的知識(shí)有助于管理資源。成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。作業(yè)成本庫(kù)(ActivityCostPool)作業(yè)成本庫(kù)是與一項(xiàng)作業(yè)有關(guān)的所有成本要素的總和。作業(yè)成本庫(kù)的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成

50、本管理中的優(yōu)選項(xiàng)目。作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)作業(yè)動(dòng)因反映了成本對(duì)象對(duì)作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，每一個(gè)作業(yè)成本庫(kù)都要通過(guò)作業(yè)動(dòng)因分配到成本對(duì)象。成本對(duì)象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本對(duì)象是成本分配的終點(diǎn)，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。分配到產(chǎn)品或服務(wù)的成本反映了成本對(duì)象消耗的作業(yè)成本。作業(yè)成本法的運(yùn)作程序在實(shí)際運(yùn)用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：（1）確認(rèn)主要作業(yè)，確認(rèn)作業(yè)中心。確認(rèn)和計(jì)量各種資源耗費(fèi)。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。如檢驗(yàn)中心就是一個(gè)作業(yè)中心。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評(píng)估業(yè)績(jī)。如圖3-2作業(yè)成本法的運(yùn)作程序。價(jià)值鏈

51、的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，以能夠識(shí)別單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細(xì)、產(chǎn)品批次為標(biāo)準(zhǔn)，以設(shè)備為基本單位，組合相關(guān)聯(lián)的作業(yè)，組成一個(gè)作業(yè)中心。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認(rèn)定。作業(yè)（Activity）是工作的各個(gè)單位(UnitsOfWork)。作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。常見(jiàn)的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)與設(shè)備水平作業(yè)四類。單位水平作業(yè)（UnitLevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)

52、所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動(dòng)，如果產(chǎn)量增加一倍時(shí)，則直接人工成本也會(huì)增加一倍。批水平作業(yè)（BatchLevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對(duì)每批產(chǎn)品的機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)與生產(chǎn)規(guī)劃等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。例如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時(shí)，就需要對(duì)機(jī)器進(jìn)行準(zhǔn)備。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時(shí)，機(jī)器準(zhǔn)備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無(wú)關(guān)。產(chǎn)品水平作業(yè)（ProductLevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務(wù)于各項(xiàng)產(chǎn)品

53、的生產(chǎn)與銷售。例如對(duì)一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。這種作業(yè)的成本與單位數(shù)和批數(shù)無(wú)關(guān)，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品種成比例變動(dòng)。維持水平作業(yè)（FacilityLevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣與照明與廠房折舊等。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計(jì)者提供幫助，因?yàn)樽鳂I(yè)水平與作業(yè)動(dòng)因的選擇有著在關(guān)系。從這我們也可以看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，因此其制造費(fèi)用的分配主要采用與單位有關(guān)動(dòng)因的概念。資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費(fèi)的最原始形態(tài)。如果把整個(gè)企業(yè)看成是

54、一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力等都屬于資源疇。因此，資源可以簡(jiǎn)單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動(dòng)力資源等幾類。有關(guān)各類資源耗費(fèi)的信息可從企業(yè)的總分類賬得到。值得一提的是，作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計(jì)算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以與資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。（2）確立各類資源的資源動(dòng)因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對(duì)象（作業(yè)），據(jù)此計(jì)算出作業(yè)中該成本要素的成本額。按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒(méi)有直接關(guān)系。專家

55、們將這種資源消耗量與作業(yè)間的關(guān)系稱作資源動(dòng)因，資源動(dòng)因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。（3）各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。即將成本庫(kù)中的費(fèi)用分配到各產(chǎn)品中去。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)通過(guò)假定數(shù)量是唯一的動(dòng)因，因而過(guò)分簡(jiǎn)化了成本的產(chǎn)生過(guò)程和核算過(guò)程。在過(guò)去高度人工密集型的企業(yè)里，對(duì)動(dòng)因所作的這種簡(jiǎn)單假定不會(huì)嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品的成本。因?yàn)樯a(chǎn)中涉與的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費(fèi)用作為生產(chǎn)成本中的“雜項(xiàng)集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機(jī)器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。然而，在今天高度自動(dòng)化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。由于自動(dòng)化意味著更高的折舊費(fèi)用、動(dòng)力和其他同機(jī)器相關(guān)的費(fèi)用，大多數(shù)制造成本均落入制造費(fèi)用疇。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動(dòng)”制造費(fèi)用將導(dǎo)致不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。而將數(shù)量動(dòng)因擴(kuò)展到一系列更為復(fù)雜的非數(shù)量動(dòng)因，使得產(chǎn)品成本各組成項(xiàng)目“各得其所”地適用不同的動(dòng)因，這無(wú)疑會(huì)改善制造費(fèi)用分配，同時(shí)產(chǎn)生更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。作業(yè)動(dòng)因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。它們計(jì)量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)的頻率，反映