1、產品開發流程有哪些要素?回答一：（）來源于百度文庫產品開發流程可以分為七個相關要素1、決策所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。產品審批委員會PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關流程或階段開發流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發流程中的其他必要要素不協調，都可能使

2、評審流程效率低下。階段評審流程在產品開發中還扮演著另一個重要角色。PAC可以直接明了地授權項目小組分階段地開發產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAG!準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。2、項目小組構成項目小組構成是產品開發流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協作和決策。核心小組是有權開發特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有5-8名成員，有權力也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完

3、成這些任務。小組成員們為指定給他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAGW在開發工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執行每一開發階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。3、開發活動的結構開發活動是開發新產品的實質性工作。在PAC升，結構化的開發流程明確了應做什么開發工作、相應的先后次序、其間的關聯性以及用于開發項目的標準術語。在PAC法中，核心小組用結構化開發流程開發產品，這將確保一致性，并避免小組創立各自的流程。基于一個通用的結構化流程，就可以使用通用的周

4、期時間指南并為持續改進打下基礎。一個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有定義一個公司的產品開發流程；每一步又分成1030項任務，規定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質，每一步驟的開發活動數量從幾個到30或40個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發活動則因項目不同而不同。4、開發工具與技術各種設計技術，例如質量功能配置(qualityfunctiondeployment,QFD)、裝

5、配設計(designforassembly,DFA)和可制造性設計(designformanufacturability,DFM),能促進產品成功并達到相應的運行效果。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產品開發中的所有問題。在過去的510年中，許多新型自動設計工具已被開發出來，它們可以極大地輔助產品開發流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE、面向對象的軟件開發工具、產品數據管理系統、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產率，但所有的工具都需要一個結構化的流程，這是一個先決條件。5、產品戰略流程產

6、品戰略是新產品開發的起點。通過產品戰略，公司定義了要開發的產品的類型、如何區分自己與競爭對手的產品、如何將新技術引入新產品以及開發新產品的優先順序。選擇開發的產品應與整個產品戰略保持一致，如果沒有一個清楚的產品戰略，開發人員在提議新產品及執行開發項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。有時產品戰略與開發項目相離太遠，以至于前者僅是一紙厚望，對于實際選擇的項目沒有任何作用。與盛行的信念相反，最佳產品戰略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數百張充滿圖表的市場分析報告中得來。有效的產品戰略來自于一個嚴格的產品計劃定義流程，這些產品計劃的制定依據是對市場交替變化、技

7、術進步和競爭態勢所帶來的機遇的理解。盡管每個公司都有自己的商業戰略做法、 機構建設、 產業及競爭地位等， 從而使得具體的產品戰略因公司的不同而有所不同，但產品戰略仍可作為一個流程來管理。6、技術管理技術管理是整個產品開發流程的一個組成部分，技術管理的作用是發現應用新技術的機會，并且啟動技術開15-20個主要步驟來發項目，從而擴大公司的核心競爭力，并使多種產品受益。產品開發依賴于技術，無論這技術是內部開發的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發和技術聯盟的建立需要時間。要達到這一點，不應強行要求正在搞產品開發的項目

8、小組去創造或獲取這些必要的核心技術。項目開發的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。7、管道管理最后，當公司消除了產品開發中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，很明顯，它將進一步需要一個更好的管理模式，來管理所有產品開發項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協調起來。回答二（）一.決策-選擇路徑和指引方向決策最重要的作用就是當存在多種選擇路徑的時候，根據自己的戰略目標來選擇最

9、適合的方向。因此決策是IPD重要內容。在初期對決策效果影響最大的就是決策人的水平，因為在非結構化決策的時候決策效果往往更多的是依靠專家的經驗，有經驗的專家往往會給出最有價值的路線和方向。但每個人往往又會犯經驗主義和習慣思維的錯誤，因此團隊的評審就是科學決策的一個重要內容，在重大決策的時候還必須要依賴數據來做科學的分析。決策本身仍然是需要目標驅動的，先驅動目標，是考慮短期目標還是長遠目標，有了目標再結合歷史數據進行分析。綜合考慮影響目標各個因素的影響和權重，進行科學的分析和決策。在產品開發的整個生命周期中，每一個技術和方案的選型或者每一個階段或活動都會涉及到決策，我們要做的就是通過科學的決策保持

10、產品開發不偏離目標和方向，因此階段評審是重要的手段。產品開發的每個階段本身就是一個完整的項目，應該有明確的目標和輸入輸出，通過階段評審的方式可以更好的提前發現問題和釋放風險。通過產品開發各活動中重要角色的專家科學決策，來保證不偏離并有效的保證總體進度。二.項目小組構成-以產品驅動的跨職能團隊項目小組構成是產品開發流程的關鍵要素，一個高效的項目小組極大的增加溝通，協作和決策。在矩陣型組織中都會存在項目和職能兩條線，但產品最終的開發都會體現到項目，體現到多個項目之間的并行和協調。一個產品的開發可能包括了工藝，設計，物流，市場，用服等多個職能部門組織。為了保證涉及產品多項目之間的系統，必須有一個核心

11、的項目小組，項目核心小組更好的體現產品開發的思路，管理和項目相關的所有任務。職能部門的目標是提供資源，培訓資源，而項目小組目標是利用和協調已有的資料，完成產品開發的整個過程的并行和協調。三.開發活動結構-流程必須結構化產品本身規模的擴大，產品開發已經不是單純的一個人可以完成的任務，更多的需要的是多組織，多團隊的并行協作。而要實現這種異步模式，讓大家保持相同的步調，則必須導入結構化的產品開發流程。結構化流程的一個重要目的就是提取經驗，固化到流程中，保持跨職能組織的協調和一致。改進需要文化上的變革，形成一種全體參與的，持續改進的文化和價值觀。流程雖然被貫徹執行了，但是并沒有產生我們期望的效益。企業

12、爬都還沒有順暢卻推出一個跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實踐用進來，大刀闊斧的進行流程變革。在企業面臨的實際問題沒有解決的時候，推出再宏觀的規劃都是徒勞，組織和個體對流程都有個取得效益的預期，超過這個預期則會喪失改進的激情，流程僵化變為現實。四.開發工具與技術過程的形成是流程+方法工具技術+人。開發工具技術和相關的信息系統最大的作用就是對結構化的流程進行固化，將隱性的知識轉換為顯性的知識。一個企業產品研發過程中要根據商業目標來驅動組織目標，根據組織目標來驅動具體的產品開發目標和項目目標。很多問題往往并不是工具技術的問題，而是思維和意識轉變的問題，文化的問題。如果我們的思維意識

13、沒有轉變過來，結構化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達不到效果。五.產品戰略流程產品戰略同樣也產品開發中最重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競爭力。企業新產品的研發需要根據目標驅動，而這個目標就是企業的戰略規劃，風險和收益并存，短期效益和長期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產品戰略中得到明確。產品戰略真正的將公司的總體經營戰略和產品開發戰略聯系起來。一個產品戰略愿景必須回答三個問題：公司的目標是什么？怎樣實現目標？為什么它會成功。產品戰略就是一個總體路線圖，類似于知識地圖，它可以使每個產品開發人員認識清楚他們現在的位置和他們想要達到的目標位置。六.技術管理-積累和創新一

14、個企業首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發產品本身。當我們的競爭力體現在產品本身的時候，核心技術就顯得更加重要。只要具備了這些核心技術，就降低了產品開發在技術上的風險。我們往往容易犯的毛病就是只注重市場，訂單而忽視了產品和技術本身。但是只有具備了核心技術才使企業具備了長遠，穩定持續發展的推動力。在技術上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術的預研。許多公司由于不具備核心技術，或者說在關鍵技術上出現意外，而導致整個產品開發的無限期延期，失去市場。七.管道管理-集中優勢兵力到優勢項目通過核心小組構建，階段評審和結構化流程的推廣，可以使企業迅速的將單項目產品推向市場。但面臨市場激勵競爭，企業往往開發的是多種產品，同時運行的是多個項目。在面臨這種情況時候，首要問題是要做好產品戰略與項目管理，職能管理之間的協調。這里面協調的重點是戰略平衡，管道的負載量和項目職能間的溝通。管道管理的作用就是平衡和協調，首先在戰略上的平衡需要設定各種機會和目標的優先級，同時需要基于TOC約束理論來考慮管理的負載。通過結構化的流程，階段和階段評審的引入可以更好的實現資源的分配和微調。階段評審已經從單項目的關注轉移到多涉及多產