1、在人才培養上 “不做旁觀者”的 LG ，以旨在培育 “向國際市場輸出中國管理人才”的 LG 商學院為平臺，通過Global Job Training 、組織創新教育以及代表未來趨勢的 Mobile-Learning 等制度和方法，培養出符合LG 的 “人才 ”而非 “通才 ”，并將這些 “人才 ”置身全球市場舞臺，鍛造其經營和能力的國際化，實現人才與企業的共同價值。創造價值的勞動關系LG 的人才發展戰略是同企業經營戰略高度相符的。“為顧客創造價值”和 “尊重人的經營 ”是 LG 的經營理念，在這樣的經營理念下， LG 的員工與企業的關系就不只是 “勞動者與經營者關系 ”，而是我們的 “創造價值

2、的勞動關系 ” 。“創造價值的勞動關系 ”是將個人藍圖與企業藍圖結合起來， 是所有組織成員共同創造人才的價值與企業的價值，是為未來事業奠定基礎，不斷提高生活品質的關系。創造價值的勞動關系包括四個部分：同事之間、上司與負責人之間、社會與顧客之間、業務與組織之間， 他們的整合所強調的是為了贏得中國顧客的歡迎并成為世界一流企業， 而LG 以世界和未來為導向，通過體現人才的勞動價值，實現勞動關系的競爭力。LG 對人才的定義是 “通過強烈的求勝欲望和創意性思考， 全身心投入到工作中， 并創造出卓越成果的人。 ”在人才培養上， LG 始終倡導 “不做旁觀者，而做當事人” 的企業精神，并積極支持每一位員工發

3、展成為獨當一面的精英分子， 為此， LG 對每個員工都開展了 “革新學校教育” 。在“革新學校” ，員工接受多項課程教育，充分挖掘自身潛力達成目標，提高自己的執行能力。LG 實現人才發展的這些目標依托的具體形態就是LG 商學院。去年10 月底， LG 商學院正式成立。 LG 商學院是在1996 年設立的 LG 培訓中心基礎上創建的，此舉是LG 為實現在華事業向全球化運營而推出的國際化運營人才培養舉措。 其目標是對企業內部核心人才進行國際化培訓，率先培育可以向國際市場輸出的中國管理人才。LG 商學院：績效提升的領航者LG 電子是 LG 集團下屬的一個事業領域。在全球有110 個分支機構， 8 萬

4、多名員工。LG 電子在中國有20 個左右的生產及銷售法人， 4 萬名左右員工。 總共 8 萬名員工中有4 萬名在中國工作，可見中國對LG 的重要性。 LG 在世界的地位跟中國員工的水平是息息相關的，如何把中國的員工的能力提升到跟國際接軌的水平，這是LG 在全球成敗的關鍵因素。所以我們在中國地區投入了非常多的人力和物力進行人才培養。比如我們 LG 商學院，在培訓投入方面一直得到企業高層的大力支持。 LG 商學院坐落于北京長安街的 LG 雙子座大廈的第16 層，全部用作現代化培訓教室來使用，每年的培訓 直接投入費用相當于工資總額的 2% 以上。人才培養方法很多，其中最有效的方法是工作中磨練，培訓起

5、到的作用只能說是10% 20%而已。那么 LG 為什么在培訓方面投入大量的人力和物力，經營層是如何考慮的呢？眾所周知， 家電行業競爭是非常激烈的， 公司與公司之間的差距正在縮小， 一家公司跟其他公司的區別只會有3% 5% ，而其他的技術、資金、管理模式、產品本身都是大同小異，那么， 這用于領先他人的 3% 5% 的差距是如何產生的呢？我認為就是培訓起到了一個非常重要的作用 資金、設備、技術包括生產產品的工藝，都是由人來創造的，但是，企業員工把這些生產要素如何結合在一起、 如何按照企業的既定方向快速地適應變化和競爭， 這其中體現的就是培訓的價值。 LG 商學院的愿景是成為提供績效提升方案的領航者

6、。我們存在的使命，是提供員工績效提升的解決方案，促進個人和組織的創新。為了支持 LG 商學院完成這樣的使命， 首先要有一定的培訓管理制度做支撐。 我們在這一點上，主要有三個方面的制度安排：第一， 必修課時制度。 我們的員工一年必須平均要參加 40 小時的培訓。 假如你達不到，在你年底的能力考核當中將被扣除10%。評價完之后，系統上自動扣除10% ，就意味著你的能力提升有問題，這是一個硬性的規定。當然這個培訓時間是和 E-Learning 包括在一起，一半以上的時間是通過E-Learning 來實現的。第二，必修課程制度。我們的課程中，有些是必修的，有些是選修的，但要保證其中培訓的核心課程必須以

7、必修的形式安排，而且跟人事制度相掛鉤才能很好發揮它的作用。比如， 新員工培訓就是必修課。 應屆大學畢業生進來之后， 進行兩周或者一個月的培訓。一般情況下，新員工培訓的過程當中，將有部分人員被淘汰， 這說起來有點太殘酷，其實從公司角度同樣也要面對相關的壓力。 我們愿意承受這種壓力， 為的就是要確保合格的人才進入。其中， 有一個晉級必修課程還有晉級教育， 工作一段時間之后員工將晉升到更高職級， 的結業與否成為晉級的必要條件。第三， 講師制度。我們的講師更多以內部講師為主。 除了硬性的制度以外，我們還有電算管理系統對培訓效果、培訓業績、培訓過程進行管理和支持。LG 商學院的課程分為三大類。 首先是共

8、同教育； 其次是組織革新教育， 我們也叫做 “創新教育 ” ；最后是職能教育。共同教育就是各個階層必須都要接受的教育，其中我們將核心人才培養單獨劃分出來。 根據 2:8 原則， 公司把 50% 的培訓資源用于20%的核心人才培養上。組織創新培訓包括了傳播公司經營思想和創新能力提升的課程。 職能教育范圍非常廣泛， 涉及從生產到銷售的各個崗位所需要的能力提升課程。自行研發的 400 多門 E-L 課程也起到了很好的知識傳播作用。再好的培訓體系離開了強大的課程研發團隊，就等于是一個空殼。LG 商學院擁有10多名專職課程研發人員，運用系統的 ISD、 CBC、 DACUM 、 HPT 和 PMP 等課

9、程開發工具，開發出符合公司戰略的新課程，服務于員工。培養國際型中國人才LG 十年如一日，致力于培養中國人才，這種培養超越了國家和民族界限，與國際先進水平接軌。我們通過一系列課程來達成這樣的目標。Global Job Training(GJT) ：核心人才培養方式嚴格來說它不是單純的培訓課程， 而是 LG 戰略性培養核心人才的重要方法。 公司每年選拔優秀人才， 派往國外學習和工作一年左右， 學習和借鑒先進的管理方法。 這個培養活動，從個人層面上說，不僅會學到國際型運作模式，而且還提高了外語水平，肯定是受益非淺。從公司角度來說， 是為實現 LG 人才的國際化做準備。 在生產領域工作的人員派到韓國受

10、訓的機會多一些， 銷售人員派到美國、 歐洲的機會多一些。 美國和中國的銷售環境、 渠道都是不一樣的，為什么還要花那么多錢？當然不僅是讓他學英語。首先，我們認為中國的渠道、市場將會開放， 國外的渠道商也會進入中國參與競爭。作為一個合資企業、 合資品牌， 我們的員工跟世界優秀的渠道商打了交道， 掌握了他們成功工作模式之后， 不遠的未來我們就會有優勢。 LG 雖然是韓資企業，現在公司內正式場合使用的卻是英語， GJT 對公司內英語共用化也起到了推動作用。晉級必修培訓：培養 “人才 ”而非 “通才公司每年都有不同層級的人按照一定比例要晉升更高層級, 晉升的主要條件當然是工作業績 , 還會考慮外語在內的

11、個人能力水平。 而晉級教育結業將成為每位員工晉升的必要條件， 晉級教育的基本方針是從長期的觀點系統地培養人才。 培訓方式采用了符合成人教育理論的 B-Learning 方式，學員們首先通過 E-L 方式學習必要的知識，參加集中培訓之前對前期學習內容考核， 考試合格者才有機會接受下一階段培訓。 C-Learning 過程中講師不再講解知識性內容， 而是引導學員對各種針對性案例進行討論， 并逐一給于反饋。 培訓課程中每位學員還針對本職工作相關內容，做Action Plan, 集中培訓結束之后，對學員的課題推進過程也會做細致跟進。晉級教育的內容不僅僅是能力的提升， 非常重要的是傳播公司的經營理念。

12、在其他的課程當中也是貫穿了我們公司的經營理念， 我們的經營理念第一條是為顧客創造價值。 我們所有的內容都是跟公司的經營理念緊密聯系在一起的， 而且對他們灌輸的是一種思想。 我們培養的不是通用人才，而是符合LG 發展的人才，這是我們培養的核心所在。組織創新的 “革新學校企業要實現既定的愿景， 要有明確的戰略和目標， 但是我們只要仔細分析絕大部分企業，盡管它們的戰略都是正確的， 但是其中還是會有許多企業以失敗告終。 問題就出在執行層面上， 再好的戰略是由人來執行的， 因此從企業文化角度如何理順員工的價值取向， 保證戰略導向的行為出現，這是成功的關鍵所在。 LG 采用的是 “組織創新管理”的方式實現

13、兩者的有機統一。首先是意識層面，公司在剛剛導入這一管理模式的時候，以 LG 獨有的 “革新學校 ”教育方式，讓員工打破固有觀念，自我變化，挑戰未來。這一培訓是行為改變想法的邏輯下，讓學員在長達5 天培訓時間內嘗試并挑戰從未接觸過的難關， 在體力和精神達到極限的瞬間體1 天左右的企業戰略和文化相結合的全迅速傳播到每位員工那里。 這種培訓既而且員工們也能在輕松愉快的學習氛驗自我蛻變的喜悅。之后是對公司戰略的理解層面， 公司每年都開發員培訓課程， 年初在全國范圍內培養 100 多名講師，保證了公司的經營思想迅速、 準確地傳導到每位員工，圍下回顧過去一年走過的路，展望新一年。此外，創新方法”讓員工掌握

14、諸如6 b等先進的解決問題工具，開展實質性的創新活動。在 LG ，每年將有30%左右的人沒有固定崗位，他們調到臨時課題小組里，開展為期3-6 個月的創新活動。 課題選定過程也是非常嚴格的， 其中最重要的指標是它必須是戰略推進過程中的難題，而且需要好幾個部門的人員共同要完成的課題。職能培訓嘗試：代表未來趨勢的新方式嚴格來說 , 職能培訓更多的是通過上司的 OJT 來完成的，但是根據各部門的邀請， LG商學院也會支援部分關鍵性培訓。 圖表顯示的是我們從去年開始用兩年時間完成的 LG 手機 督導員培訓過程。首先基于督導員的素質模型開出培訓在內的綜合能力提升配方， 這里包括職責要求、 工作環境營造、 動機賦予體系以及能力提升方案。