1、財經(jīng)變革財經(jīng)變革1主要內容主要內容1.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語2持續(xù)進行管理變革，構筑世界級管理實踐持續(xù)進行管理變革，構筑世界級管理實踐自自2010年年自自2007年年自自1999年年集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）集成供應鏈（ISC）人力資源變革質量管理集成財經(jīng)服務（IFS）LTC端到端流程領導力開發(fā)全球大客戶管理貼近客戶的組織面向解決方案的組織公司治理架構3公司對變革的總體指導思想公司對變革的總體指導思想七個反對七個反對變革節(jié)奏變革節(jié)奏

2、變革落地變革落地端到端端到端視野視野反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目的創(chuàng)新，反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，反對沒有充分論證的流程進行實用。變革是永遠不停止的，我們不主張大起大落的變革，我們的我們的變革都是緩慢的、改良式的變革，變革不能大起大落，變革都是緩慢的、改良式的變革，變革不能大起大落，不是產(chǎn)生一大堆英雄人物叱咤風云就算變革。任何一個變革最重要的問題是一定要落地。任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這

3、個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。如果機械地推行改革，而每個人對流程制度的理解又不一致，就會把公司改得七竅八孔，亂成一團。任何時候，做任何事做任何事情必須有端到端的視野。情必須有端到端的視野。4主要內容主要內容1.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語5從業(yè)界看我們的問題從業(yè)界看我們的問題變革前主要問題變革前主要問題財經(jīng)流程成熟度與業(yè)界差距財經(jīng)流程成熟度與業(yè)界差距 數(shù)據(jù)總是被挑戰(zhàn) 缺乏深入洞察業(yè)務問題分析 沒有有效驅動業(yè)務績效管理 財務

4、原則沒有有效融入業(yè)務流程 沒有清晰定義向各個業(yè)務單元提供的職責6業(yè)務運作中迫切需要解決的問題業(yè)務運作中迫切需要解決的問題PO處理效率低，合同上載周期平均長達16天影響合同履行準備及交付及時性，造成空運比例加大及成本增加PO信息未打通，開票回款問題多，觸發(fā)+開票周期長達30天造成內部運營效率低，DSO長，利潤及現(xiàn)金流影響很大（F代表處的超長期未開票）“我聽一個項目匯報開始說虧損5000萬，后來又說虧損3000萬，最后告訴我不虧損了，到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。這說明在我們的財經(jīng)管理上還有極大的空間?！?-任總對供應商付款速度慢，大量驗收、付款信息依靠臺賬，錯誤及舞弊信息多造成供應商投訴多

5、，工程交付壓力大，財務成本不準確（供應商不同我們玩了）7內外部對財務表現(xiàn)和能力提出了更高要求內外部對財務表現(xiàn)和能力提出了更高要求外部外部客戶客戶內部內部伙伴伙伴 在日趨激烈、復雜的競爭和運營環(huán)境下，客戶希望華為能提供更多的專業(yè)財經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，助力其商業(yè)成功。 越來越多的客戶已經(jīng)或希望與華為結為戰(zhàn)略合作伙伴關系，希望看到華為透明的財務信息、穩(wěn)健的財務表現(xiàn)，對財經(jīng)體系的能力提出了更高的要求。 銀行、政府等“客戶”對公司財務狀況和遵從提出要求。 向業(yè)界標桿看齊，業(yè)界財經(jīng)怎么做，我們就怎么做，發(fā)揮財經(jīng)影響力。 以財務為粘合劑，端到端審視業(yè)務結果，實現(xiàn)經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化和精細化，支

6、撐公司有效決策。 希望財務有效與業(yè)務相結合，能聽懂業(yè)務語言，并能以業(yè)務語言描述財務問題。8主要內容主要內容91.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語1.我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述總體概述3.交易層面交易層面4.項目層面項目層面5.責任中心層面責任中心層面6.監(jiān)控體監(jiān)控體以客戶為中心，追求擴張與控制的和諧統(tǒng)一以客戶為中心，追求擴張與控制的和諧統(tǒng)一客戶客戶/持續(xù)持續(xù)商業(yè)成功商業(yè)成功效率與效益

7、效率與效益控制控制擴張擴張 及時、準確、優(yōu)質、低成本交付及時、準確、優(yōu)質、低成本交付 計劃預算核算體系建設計劃預算核算體系建設 拉通項目四算拉通項目四算;利潤中心建設利潤中心建設 正的利潤、正的現(xiàn)金流、正的人正的利潤、正的現(xiàn)金流、正的人的效益增長的效益增長 機會大于成本機會大于成本 人力資本增值優(yōu)于財務資本增值人力資本增值優(yōu)于財務資本增值 加大平臺投入；搭大船，過大海加大平臺投入；搭大船，過大海 壓強原則、反周期成長壓強原則、反周期成長 業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督 以規(guī)則的確定來對付結果的不確定以規(guī)則的確定來對付結果的不確定 分權制衡、有效審計、監(jiān)控體系分權制衡、有效審計、監(jiān)

8、控體系 流程化、職業(yè)化流程化、職業(yè)化103年基本建成年基本建成CFO體系，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展體系，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展3年時間基本建成年時間基本建成CFO體系體系管理財務風險，平衡業(yè)務風險與回報提升財務數(shù)據(jù)質量，提供及時、準確、合規(guī)的會計核算和報告聚焦財務結果，抓關鍵指標改善，提升競爭力參與戰(zhàn)略規(guī)劃，拉通PB&F,實現(xiàn)資源有效配置與LTC、IPD業(yè)務流融合，提供集成財經(jīng)方案1112財財經(jīng)與業(yè)務共同面向客戶，創(chuàng)造并實現(xiàn)價值，向公司交付經(jīng)與業(yè)務共同面向客戶，創(chuàng)造并實現(xiàn)價值，向公司交付“經(jīng)營成果經(jīng)營成果”財務結果政府客戶財經(jīng)業(yè)務管理層銀行審計師分析機構 戰(zhàn)略管理計劃預算預測管理客戶及銷

9、售財經(jīng)管理合同交付財經(jīng)管理產(chǎn)品財經(jīng)使能管理核算與報告管理銷售融資管理資金管理稅金管理風險與內控管理財經(jīng)運作財經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃 執(zhí)行控制財經(jīng)Level2 流程架構驅動通過作戰(zhàn)能力協(xié)同，支撐能力專業(yè)化，成為值得信賴的伙伴與價值整合者13客戶需求客戶需求集團集團/BG/BG/區(qū)域等區(qū)域等需求需求各級各級(BG(BG、MUMU、FU) FU) CFOCFO組織組織FinanceFinanceCOECOEFinanceFinanceSSCSSC財務就是業(yè)務的觀察員：目標一致、分工不同、相互依賴財務就是業(yè)務的觀察員：目標一致、分工不同、相互依賴Center of ExpertiseCenter of Exper

10、tise提供專業(yè)、集成的解決提供專業(yè)、集成的解決方案與賦能方案與賦能Share Service CenterShare Service Center提供高效、優(yōu)質、低成本提供高效、優(yōu)質、低成本的服務的服務CFOCFO的前沿存在的前沿存在構建與業(yè)務相匹配的財經(jīng)組織，成為業(yè)務合作伙伴14財經(jīng)體系財經(jīng)體系財經(jīng)能力中心（財經(jīng)能力中心（COE）財經(jīng)共享中心（財經(jīng)共享中心（SSC）與業(yè)務匹配的財經(jīng)（與業(yè)務匹配的財經(jīng)（Partner）IFS作為財經(jīng)體系的能力建設中心，抓落實，出效果作為財經(jīng)體系的能力建設中心，抓落實，出效果賬務賬務資金資金稅務稅務銷售融資銷售融資風險與內控風險與內控供應鏈與采購財經(jīng)供應鏈與采

11、購財經(jīng)MKTG、BP&IT、基建、子公司、基建、子公司運營商業(yè)務財經(jīng)運營商業(yè)務財經(jīng)企業(yè)業(yè)務財經(jīng)企業(yè)業(yè)務財經(jīng)消費者業(yè)務財經(jīng)消費者業(yè)務財經(jīng)其他業(yè)務財經(jīng)其他業(yè)務財經(jīng)區(qū)域財經(jīng)區(qū)域財經(jīng)財務共享中心財務共享中心資金協(xié)調中心資金協(xié)調中心稅務共享中心稅務共享中心財經(jīng)財經(jīng)BG/BUMUFUl 董事會溝通與決策支持董事會溝通與決策支持l 中央平臺（政策中央平臺（政策/流程流程/方法論）方法論）l 集團財經(jīng)職能（資金等）集團財經(jīng)職能（資金等）l 高階投資組合管理高階投資組合管理l 業(yè)務伙伴與價值整合業(yè)務伙伴與價值整合l 面向客戶，面向業(yè)務面向客戶，面向業(yè)務l 以作戰(zhàn)需求為中心，提出集成解決方案以作戰(zhàn)需求為中

12、心，提出集成解決方案l 融控制于業(yè)務之中融控制于業(yè)務之中l(wèi) 標準化的執(zhí)行標準化的執(zhí)行l(wèi) 及時、準確、低成本服務及時、準確、低成本服務l 崗位、工資封頂崗位、工資封頂l 從核算數(shù)據(jù)看業(yè)務行為從核算數(shù)據(jù)看業(yè)務行為FMM作為業(yè)務改進晴雨表，持續(xù)牽引改進作為業(yè)務改進晴雨表，持續(xù)牽引改進1.151.531.862.172.442.72.983.13.2123452007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年發(fā)展中發(fā)展中領先級領先級優(yōu)先級優(yōu)先級已實踐已實踐有意識有意識FMM(Financial Maturity Metrics,財經(jīng)成熟度指標)：

13、定義華為需要的財經(jīng)能力，測評IFS整體變革發(fā)展，確定變革路標，驅動財經(jīng)能力提升。有限的分析被動管控和報告高投人、以勞動密集型交易為導向的流程財務與業(yè)務緊密融合/戰(zhàn)略分析以業(yè)務為導向的報告，更好的管控風險高效、自動的交易處理15主要內容主要內容161.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語1.我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述總體概述3.交易層面交易層面4.項目層面項目層面5.責任中心層面責任中心層

14、面6.監(jiān)控體監(jiān)控體IFS變革愿景、目標變革愿景、目標愿景愿景面向客戶、面向業(yè)務，面向客戶、面向業(yè)務，促進有效增長，助力公司促進有效增長，助力公司成為有長久生命力的公司成為有長久生命力的公司目標目標 構建信息平臺，數(shù)據(jù)產(chǎn)生構建信息平臺，數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值，支撐有效決策價值，支撐有效決策 落實經(jīng)營責任，預算核算落實經(jīng)營責任，預算核算閉環(huán)，促進目標達成閉環(huán)，促進目標達成17IFS之路之路2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年2012年年 6月18日正式啟動IFS 財經(jīng)變革是公司的變革，不是財務系統(tǒng)的變革 區(qū)域財經(jīng)組織、CSO組織、審計委員會建立 回款、收入、項目預核算，方案時點及全球

15、推行 加快CFO隊伍建設 拉通項目四算，支撐項目層面經(jīng)營管理 加強系統(tǒng)部和項目財經(jīng)隊伍的建設 打響中國、巴西、俄羅斯推行三大戰(zhàn)役 搭建變革大平臺，建立財經(jīng)變革優(yōu)化長效機制 致力于建設和提升面向經(jīng)營、面向決策的財經(jīng)綜合能力，方案正在突破，同時Tax、C&I、Treasury等項目也按計劃開展18IFS變革：按項目化運作，有節(jié)奏、有步驟的實施變革：按項目化運作，有節(jié)奏、有步驟的實施Wave1聚焦數(shù)據(jù)準確聚焦數(shù)據(jù)準確Wave2聚焦經(jīng)營管理聚焦經(jīng)營管理IT數(shù)據(jù)（Data）變革管理（CM）采購到付款（PTP）機會點到回款（OTC）項目四算（PFM）總賬（GL）資產(chǎn)管理（AM）共享服務（SS）薪酬

16、（Payroll）業(yè)務控制與內部審計（BCIA）授權（Delegation）政策與流程（P&P）報告與分析（R&A）資金（Treasury）關聯(lián)交易（IC）成本與存貨（C&I）資本運作（CIP）稅務遵從（Tax）計劃預算與預測（PB&F）19IFS總體框架總體框架有 效 控 制外 部 遵 從公司可持續(xù)、可盈利增長公司戰(zhàn)略與財經(jīng)戰(zhàn)略實現(xiàn)從預算到核算的閉環(huán)管理，服務與控制并行系統(tǒng)性降低經(jīng)驗風險3年基本建成CFO體系打通資金流程，規(guī)范作業(yè)，提升效率準確核算稅務數(shù)據(jù)，降低項目稅務成本加速存貨周轉，準確核算成本，拉通成本管理，支撐盈利改進數(shù)據(jù)源透明可視，融控制于業(yè)務之中平

17、衡風險收益，項目經(jīng)營可視20IFS要建立規(guī)則，促進公司可持續(xù)可盈利的增長要建立規(guī)則，促進公司可持續(xù)可盈利的增長呼喚炮火的同時必須承擔成本，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置商業(yè)行為必須以盈利為目標，全流程都要對回款和盈利負責均衡服務與監(jiān)控，建立有效的風險控制機制21主要內容主要內容221.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語1.我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述總體概述3.交易層面交易層面4.項目層面項目層面5.

18、責任中心層面責任中心層面6.監(jiān)控體監(jiān)控體交易層面業(yè)務問題核心：交易層面業(yè)務問題核心： “回款、收入、項目預核算業(yè)務流回款、收入、項目預核算業(yè)務流”沒有打通沒有打通機機會會點點管管理理項項目目立立項項投標投標管理管理合合同同談談判判合合同同評評審審合合同同簽簽訂訂合合同同處處理理制制造造發(fā)發(fā)貨貨工工程程實實施施回款回款/AR管管理理收入確認收入確認合合同同關關閉閉客戶客戶PTPX合同數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一，無責任主體；交付履行環(huán)節(jié)，未按客戶PO維度管理項目損益預測、預算、核算結果差異大我司OTC流程沒有與客戶PTP流程實現(xiàn)對接交付條款與付款條款未關聯(lián)，PO打包導致客戶PO信息缺失交付計劃與開盤計劃未匹配，

19、不能按照開票要求及時主動提供交付驗收文檔23圍繞圍繞PO打通支撐回款、收入、項目預核算打通支撐回款、收入、項目預核算機機會會點點管管理理項項目目立立項項投標投標管理管理合同合同談判談判合同合同評審評審合同合同簽訂簽訂合同合同處理處理制造制造發(fā)貨發(fā)貨工程工程實施實施回款回款/AR管理管理收入確認收入確認合同合同關閉關閉提升合同付款條款質量提升合同付款條款質量 付款條款指引 付款單元管理 交付條款與付款條款關聯(lián)PO打通打通 PO不打包，合同注冊，訂單驗證 PO在訂單履行（ISC）環(huán)節(jié)的貫通 PO在工程交付（GTS）環(huán)節(jié)的貫通 交付觸發(fā)開票和收入 計算開票金額應收賬款管理應收賬款管理 應收賬款回顧

20、應收賬款預測 爭議管理信用管理信用管理收入確認：收入確認：與合同條款匹配 與交付實質匹配 與現(xiàn)金流入匹配利潤導向的項目預核算管理利潤導向的項目預核算管理IT集成集成/合同履行信息可視合同履行信息可視iSee24加速現(xiàn)金流入：對準開票加速現(xiàn)金流入：對準開票 實現(xiàn)實現(xiàn)PO打通打通合同交接與合同交接與注冊注冊工程交付環(huán)工程交付環(huán)節(jié)節(jié)PO打通打通觸發(fā)開票與收觸發(fā)開票與收入確認入確認訂單履行環(huán)訂單履行環(huán)節(jié)節(jié)PO打通打通PO發(fā)發(fā)放放PO回回款款合合同同基基本本信信息息驗驗證證工工勘勘驗驗證證發(fā)發(fā)貨貨條條件件驗驗證證預預付付款款驗驗證證iSee 助力經(jīng)營過程管理，業(yè)務透明可視助力經(jīng)營過程管理，業(yè)務透明可視2

21、5準確確認收入：與合同條款、交付實質、現(xiàn)金流入匹配準確確認收入：與合同條款、交付實質、現(xiàn)金流入匹配TK項目：項目：EIR（工程完工報告）（工程完工報告）非非TK項目：項目：PAC（初驗證明）（初驗證明）服務項目：收入的確認規(guī)則不變，由具體合同條款確定服務項目：收入的確認規(guī)則不變，由具體合同條款確定有明確的權利義務的約定，即合同是有法律約束力的有明確的權利義務的約定，即合同是有法律約束力的合同金額是明確的合同金額是明確的實質的合同主要義務履行已經(jīng)完成，風險已經(jīng)轉移實質的合同主要義務履行已經(jīng)完成，風險已經(jīng)轉移回款有合理的保障回款有合理的保障26“采購到付款采購到付款”領域存在的關鍵問題領域存在的關

22、鍵問題供應商資源不能及時到位供應商資源不能及時到位重復采購、虛假驗收重復采購、虛假驗收對供應商付款不及時對供應商付款不及時采購成本過程控制困難采購成本過程控制困難采購到付款全流程數(shù)據(jù)不可視采購到付款全流程數(shù)據(jù)不可視案例：采購自檢問題多案例：采購自檢問題多“采購采購”到到“付款付款”業(yè)務領域，您是否經(jīng)常碰到這業(yè)務領域，您是否經(jīng)常碰到這些問題？些問題？27拉通采購到付款，支持一線項目支付拉通采購到付款，支持一線項目支付IBUYSourcing-PR-PO-AC-AP28主要內容主要內容291.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革

23、變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語1.我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述總體概述3.交易層面交易層面4.項目層面項目層面5.責任中心層面責任中心層面6.監(jiān)控體監(jiān)控體通過面向客戶合同層面的一站式服務，支撐交易層面通過面向客戶合同層面的一站式服務，支撐交易層面的全流程打通的全流程打通對外：提供客戶合同層面一站式信息服務對外：提供客戶合同層面一站式信息服務客客 戶戶打通售前售后，全面提高合同履行效率打通售前售后，全面提高合同履行效率支撐支撐“鐵三角鐵三角”運作，實現(xiàn)低成本、有盈運作，實現(xiàn)低成本、有盈利、

24、契約化交付利、契約化交付3031差一頁差一頁iSee：實時展現(xiàn)交易層面過程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務短木板并主：實時展現(xiàn)交易層面過程數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務短木板并主動持續(xù)改進動持續(xù)改進核算數(shù)據(jù)核算數(shù)據(jù)交易數(shù)據(jù)交易數(shù)據(jù)iSee32建立原始交易數(shù)據(jù)的展示及驗證平臺，助力經(jīng)營過程管理建立原始交易數(shù)據(jù)的展示及驗證平臺，助力經(jīng)營過程管理22個系統(tǒng)個系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)財務產(chǎn)財務產(chǎn)出數(shù)據(jù)出數(shù)據(jù)合同合同履行履行狀態(tài)可視狀態(tài)可視運營效運營效率分析率分析流程作流程作業(yè)質量業(yè)質量從開票回款視角集成展示合從開票回款視角集成展示合同簽訂到回款的同簽訂到回款的6個關鍵周個關鍵周期，可及時預警、展示異常，期，可及時預警、展示異常，詳細展開詳

25、細展開17段關鍵業(yè)務周段關鍵業(yè)務周期，支撐深潛分析期，支撐深潛分析圍繞合同注冊、交付觸發(fā)開票、圍繞合同注冊、交付觸發(fā)開票、收入觸發(fā)、項目預算、回款共收入觸發(fā)、項目預算、回款共5類類16個作業(yè)質量類數(shù)據(jù)分析個作業(yè)質量類數(shù)據(jù)分析（及時率、準確率等）（及時率、準確率等）展示合同展示合同金額、交付金額、金額、交付金額、開票金額、收入觸發(fā)金額、開票金額、收入觸發(fā)金額、回款金額回款金額5類數(shù)據(jù)，按實際類數(shù)據(jù)，按實際和計劃兩個維度展示各關鍵和計劃兩個維度展示各關鍵數(shù)據(jù)的累計值和當期值數(shù)據(jù)的累計值和當期值合同簽訂、訂單處理與物資、合同簽訂、訂單處理與物資、交付實施（收入）、開票與回交付實施（收入）、開票與回款

26、四個階段共款四個階段共26個關鍵狀態(tài)個關鍵狀態(tài)集成可視集成可視3334差一頁差一頁項目是經(jīng)營管理最重要的細胞項目是經(jīng)營管理最重要的細胞思考思考問題問題如果你是國家代表如果你是國家代表代表處目前虧損1000萬美金，你會如何分配？如果你是項目經(jīng)理如果你是項目經(jīng)理項目預算盈利100萬美金，但過了3個月，卻虧損了50萬美金，你覺得有哪些原因？如果你是項目財務如果你是項目財務你覺得項目過程中你需要在哪些時點，做哪些工作，促進項目經(jīng)營改進？如果你是客戶經(jīng)理如果你是客戶經(jīng)理在合同談判期間，你需要項目財務提供你哪些幫助？項目四算與項目四算與“機會點機會點-回款流程回款流程”融合度與業(yè)界差距大融合度與業(yè)界差距大

27、通過項目概算制定完整、通過項目概算制定完整、清晰的財務目標（包括風清晰的財務目標（包括風險與非標條款的財經(jīng)管理）險與非標條款的財經(jīng)管理）、支撐售前決策及項目經(jīng)營、支撐售前決策及項目經(jīng)營編制商務測算支撐售編制商務測算支撐售前前商務決策商務決策1合同形成中，基于概算合同形成中，基于概算形成項目基準預算；預算形成項目基準預算；預算不不允許超過概算；預算、允許超過概算；預算、核算、預算閉環(huán)管理核算、預算閉環(huán)管理合同簽訂后，合同簽訂后，基于項目交基于項目交付計劃編制預算，合同交付計劃編制預算，合同交付管理團隊（付管理團隊（CDMAT）批）批準預算，交付項目組執(zhí)行準預算，交付項目組執(zhí)行預算預算2通過項目決

28、算進行項目通過項目決算進行項目評價、更新基線、傳承評價、更新基線、傳承經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓少量項目實施了少量項目實施了項目項目決算決算3業(yè)界業(yè)界華為華為機機會會點點管管理理項項目目立立項項投標投標管理管理合同合同談判談判合同合同評審評審合同合同簽訂簽訂合同合同處理處理制造制造發(fā)貨發(fā)貨工程工程實施實施回款回款/AR管理管理收入確認收入確認合同合同關閉關閉36項目四算是項目經(jīng)營管理中的關鍵活動項目四算是項目經(jīng)營管理中的關鍵活動項目經(jīng)項目經(jīng)營管理營管理概算是概算是設計項目利潤設計項目利潤的過程，預算和核算是的過程，預算和核算是管理增收節(jié)支管理增收節(jié)支的過程，決算是的過程，決算是傳承經(jīng)驗傳承經(jīng)驗的過程的過

29、程概算概算利潤利潤預算預算利潤利潤決算決算利潤利潤核算核算利潤利潤決決策策決決策策管理管理管理管理決決算算：最后一次項目核算，項目關閉時的“ “秋后算秋后算賬賬” ”，通過經(jīng)驗教訓總結改善后續(xù)運作，刷新基線概概算算：基于設備、服務成本和相關成本費用測算項目損益和現(xiàn)金流，80%的的項項目成本目成本在這個階段已經(jīng)確定預預算算：基于概概算算，根據(jù)合同確定的交付承諾，結合交付計劃和基線對項目執(zhí)行周期內的收入、成本、現(xiàn)金流設定財務財務基準基準核算核算：建立項項目核算目核算規(guī)則規(guī)則，成為項目管理的溫溫度度計計（準確的記錄歷史、說清現(xiàn)在，通過預測來管理未來）拉通四算，提升一線作戰(zhàn)能力、贏利能力、呼喚炮火拉通

30、四算，提升一線作戰(zhàn)能力、贏利能力、呼喚炮火32145以毛利、現(xiàn)金流、對基層以毛利、現(xiàn)金流、對基層作戰(zhàn)單元授權?；鶎幼鲬?zhàn)作戰(zhàn)單元授權?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權范圍內，有權單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火力直接呼喚炮火系統(tǒng)部系統(tǒng)部“鐵三角鐵三角”做厚客戶做厚客戶界面，對準的是客戶，目的界面，對準的是客戶，目的是利潤是利潤項目是細胞，細胞最重要，項目是細胞，細胞最重要，項目是經(jīng)營管理的基礎單項目是經(jīng)營管理的基礎單元元項目層面的經(jīng)營管理依賴項目層面的經(jīng)營管理依賴于項目概、預、核、決四算于項目概、預、核、決四算的拉通，依賴于項目財經(jīng)的拉通，依賴于項目財經(jīng)流程融入主業(yè)務流程流程融入主業(yè)務流程拉通項目四算，實

31、現(xiàn)項目拉通項目四算，實現(xiàn)項目經(jīng)營可預見，支撐一線呼經(jīng)營可預見，支撐一線呼喚喚炮火炮火38通過管理項目經(jīng)營，促進及時、準確、優(yōu)質、低成本交付通過管理項目經(jīng)營，促進及時、準確、優(yōu)質、低成本交付提供滿足客戶需求有競爭力的解決方案提供滿足客戶需求有競爭力的解決方案促進及時、準確、優(yōu)質、低成本交付促進及時、準確、優(yōu)質、低成本交付客戶客戶/項目項目銷售銷售PMO交付交付PMO項目經(jīng)營項目經(jīng)營PMO與業(yè)務相匹配的財經(jīng)組織與業(yè)務相匹配的財經(jīng)組織端到端項目經(jīng)營端到端項目經(jīng)營財經(jīng)組織協(xié)調財經(jīng)組織協(xié)調項目經(jīng)營項目經(jīng)營Metrics39主要內容主要內容401.導入導入 變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力變革是公司發(fā)展的持續(xù)動力

32、2.動因動因 為什么要進行為什么要進行IFS變革變革3.走入走入IFS 打開財務走向業(yè)務的大門打開財務走向業(yè)務的大門4.結束語結束語1.我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一我們的追求：擴張與控制的和諧統(tǒng)一2.IFS總體概述總體概述3.交易層面交易層面4.項目層面項目層面5.責任中心層面責任中心層面6.監(jiān)控體監(jiān)控體責任中心體系是計劃預算預測和績效管理的基石責任中心體系是計劃預算預測和績效管理的基石股東會股東會董事會（常務委員會）董事會（常務委員會）監(jiān)事會監(jiān)事會人力資源委員會人力資源委員會財經(jīng)委員會財經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計委員會審計委員會公司主平臺公司主平臺人力資源人力資源財經(jīng)財經(jīng)企發(fā)企發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略BP&IT片聯(lián)片聯(lián)PR公司品牌公司品牌法務法務41計劃、預算、預測（計劃、預算、預測（PB&F）領域關鍵問題）領域關鍵問題人財物計劃預測集成人財物計劃預測集成二級計委二級計委區(qū)域區(qū)域CFO區(qū)域區(qū)域HR地區(qū)部地區(qū)部三級計委三級計委財務部門財務部門代表處代表處HR代表處代表處XXXXX財務預財務