1、HRPRHRPRSAMWO SAMWO 人力資源管理系統(tǒng)重組人力資源管理系統(tǒng)重組 咨詢服務建議書咨詢服務建議書 “如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！北葼柹w茨微軟公司CEOHR的重要性的重要性HR角色演變過程角色演變過程 卓越績效中心卓越績效中心行政服務中心行政服務中心面試招聘面試招聘培訓發(fā)展培訓發(fā)展獎勵計劃獎勵計劃 績效評價績效評價 戰(zhàn)略決策中心戰(zhàn)略決策中心日常事務日常事務企業(yè)的企業(yè)的“謀略家謀略家”員工的員工的“領路人領路人”變革的變革的“發(fā)起者發(fā)起者”為不同的系統(tǒng)用戶提供適合的工具為不同的系統(tǒng)用戶提供適合的工具人力資源管理策略和服務遞送人力資源管理策

2、略和服務遞送全球化人力資源管理全球化人力資源管理勞勞力力概念的變化概念的變化 從從人力資源人力資源轉變轉變?yōu)闉槿肆Y人力資本本人力資源人力資源對對人力人力資資源管理的源管理的關鍵挑戰(zhàn)關鍵挑戰(zhàn)獎獎酬理念酬理念公司競爭優(yōu)勢公司競爭優(yōu)勢內部內部公平、公平、 忠誠忠誠度、度、培訓培訓能力能力演變、演變、業(yè)績業(yè)績、升升職職質量質量和服務和服務外部外部公平、公平、承諾承諾、留留才、才、學習學習貢獻貢獻、核心技能核心技能、股票期權股票期權雙軌雙軌職業(yè)生涯職業(yè)生涯創(chuàng)新創(chuàng)新勞動勞動力成本、力成本、紀律紀律、工會、工會“馬馬前胡蘿卜前胡蘿卜”產品產品與價格與價格成功企業(yè)：三個成功企業(yè)：三個“滿意滿意”雇員滿意雇員

3、滿意企業(yè)戰(zhàn)略室企業(yè)戰(zhàn)略室股東滿意股東滿意客戶滿意客戶滿意人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結合人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結合基本基本工資工資福利福利激勵激勵培訓培訓承認承認溝通溝通工作工作環(huán)境環(huán)境績效績效管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略卓越績效卓越績效事務性工作事務性工作戰(zhàn)略戰(zhàn)略卓越績效卓越績效事務性工作事務性工作“三角三角”到到“菱形菱形”重新設定重新設定HR管理人員的角色和目標管理人員的角色和目標管理管理咨詢咨詢策略制訂策略制訂提供共享服務的合作方支持提供共享服務的合作方支持 客戶服務客戶服務 事件處理事件處理 項目操作項目操作/ /管理管理 機密信息處理機密信息處理 統(tǒng)一供應統(tǒng)一供應/ /供應商協(xié)調供應商協(xié)

4、調 評估分析評估分析技術技術支持支持 過程整合過程整合 工作流程管理工作流程管理 經營規(guī)定經營規(guī)定 數(shù)據整合數(shù)據整合 “供應商供應商”整合整合 評估評估/ /診斷診斷 通知通知用戶用戶自我管理支持自我管理支持 員工和部門經理員工和部門經理 - - 獲取信息獲取信息 - - 制訂決策制訂決策 - - 采取行動采取行動行政行政事務事務管理管理咨詢咨詢策略制訂策略制訂行政行政事務事務組織結構組織結構 業(yè)務信息業(yè)務信息業(yè)務流程業(yè)務流程面向工作流的人力資源管理面向工作流的人力資源管理HRPRHRPR將將BPR理念運用于人力資源管理理念運用于人力資源管理 縮短管理周期，減少縮短管理周期，減少HRHR工作流

5、程工作流程重復操作重復操作工作流程自動化，消除不必要的工作流程自動化，消除不必要的人為干擾因素人為干擾因素最終用戶最終用戶( (員工員工) )自主選擇自主選擇HRHR信息信息和服務和服務事務性工作和日常服務的外包事務性工作和日常服務的外包從提供簡單的從提供簡單的HRHR信息轉變?yōu)樘峁┬畔⑥D變?yōu)樘峁〩RHR知識和解決方案知識和解決方案隨時隨地向管理層提供決策支持隨時隨地向管理層提供決策支持向向HRHR專家提供分析工具和建議專家提供分析工具和建議建立支持建立支持HRHR部門積累知識和管理部門積累知識和管理經驗的體系經驗的體系人力人力資源管理服務資源管理服務是管理理念的革新是管理理念的革新而非管理方

6、式改進而非管理方式改進信息信息管理管理過程過程自動化自動化管理革新管理革新一般一般內內容容日常交流處理日常交流處理工作工作流程自動化流程自動化供應供應鏈整合鏈整合1:1 1:1 關系關系管理管理您您的公司現(xiàn)在的的公司現(xiàn)在的位置？位置？您您的公司在的公司在1818個個月后的位置？月后的位置？自自定義內容定義內容合作合作伙伴伙伴員工員工日常日常事務處理事務處理人力人力資源資源優(yōu)化管理優(yōu)化管理HRHR服務供應商服務供應商( (外包服務專家外包服務專家) )HRPR服務商的價值服務商的價值 HRHR管理專家管理專家HRHR過程管理過程管理技術專家技術專家 薪資薪資/待遇待遇 學習學習 & 發(fā)展

7、發(fā)展策略策略工作環(huán)境工作環(huán)境 福利福利技能和競爭力技能和競爭力薪資管理薪資管理薪資計算薪資計算福利管理福利管理（個人家庭）（個人家庭）職業(yè)計劃職業(yè)計劃績效評價和績效評價和反饋系統(tǒng)反饋系統(tǒng)HRPR管理焦點管理焦點1：全面的薪酬管理：全面的薪酬管理“硬件硬件”和和“軟件軟件”HRPR管理焦點管理焦點2：競爭力管理：競爭力管理工作設計工作設計& 評價評價職業(yè)計劃職業(yè)計劃招募招募 & 甄選甄選工作績效評價工作績效評價系統(tǒng)系統(tǒng)接班計劃接班計劃培訓培訓 & 開發(fā)開發(fā) 潛力評估潛力評估獎勵計劃獎勵計劃組織管理組織管理基本信息基本信息m 競爭力競爭力m 技能技能/資格資格工作工作m 內

8、容內容m 競爭力概括競爭力概括人m 競爭力競爭力m 工作調配和評估工作調配和評估 連接連接：“知道者知道者”和和“需要知道者需要知道者”轉化轉化：“個人知識個人知識”為為“組織知識組織知識”提供提供：“合適的人合適的人”“合適的知識合適的知識” “合適的時機合適的時機”HRPR管理焦點管理焦點3：知識管理：知識管理溝通溝通誰給我發(fā)的誰給我發(fā)的電子郵件電子郵件?日程安排日程安排有空嗎有空嗎 ?他他/她啥模樣她啥模樣?組織圖組織圖是合適的人是合適的人嗎嗎 ?相片相片工作流工作流誰批準？誰批準？給他給他/她電她電話話電話電話知識管理：連接知識管理：連接 技能檔案技能檔案Skills/Requirem

9、entsProfile培訓記錄培訓記錄Training 11 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training 2Training 3組織架構組織架構知識管理：轉化知識管理：轉化知識傳播知識傳播“推推” “拉拉” 工作站工作站提供知識提供知識分配知識分配知識知識管理：提供知識管理：提供基準數(shù)據基準數(shù)據外部信息外部信息政策政策OrganisaztionalstructureD ia g ra m m titelSkills profileSkills/requirementsProfileTraining historyTr

10、aining 11 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training 2Training 3基于角色的基于角色的菜單菜單技能技能 / 競爭力競爭力 過程過程培訓內容培訓內容專家查找專家查找Ad-hoc查詢查詢HRPR管理焦點管理焦點4：Mail報表報表標準信件標準信件ArchivingPresentation graphics?科特勒咨詢服務之目的科特勒咨詢服務之目的 科特勒運用其豐富的企業(yè)管理技術及優(yōu)秀的輔導科特勒運用其豐富的企業(yè)管理技術及優(yōu)秀的輔導團隊、資源，協(xié)助團隊、資源，協(xié)助SAMWO厘清人力資源管理改善的厘清人力

11、資源管理改善的主要需求，協(xié)助主要需求，協(xié)助SAMWO推動人力資源管理改善之企推動人力資源管理改善之企業(yè)策略規(guī)劃。業(yè)策略規(guī)劃。 需求確認后須導入的全新人力資源管理模式及應需求確認后須導入的全新人力資源管理模式及應用系統(tǒng)，用系統(tǒng)，SAMWO承諾將有關專案交與科特勒承辦，承諾將有關專案交與科特勒承辦，至于各項專案的規(guī)范、內容細節(jié)、以及專案的合約金至于各項專案的規(guī)范、內容細節(jié)、以及專案的合約金額，將另行協(xié)議并簽訂合約。額，將另行協(xié)議并簽訂合約。 科特勒服務提供科特勒服務提供 1. 基于對基于對SAMWO及行業(yè)的了解和診斷及行業(yè)的了解和診斷，對，對SAMWO HR管理變革成功的關管理變革成功的關鍵要素進

12、行定義，進一步對商業(yè)模式鍵要素進行定義，進一步對商業(yè)模式進行診斷研究并對進行診斷研究并對HR管理改善的需求管理改善的需求進行分析，同時按照上述模式重組、進行分析，同時按照上述模式重組、優(yōu)化管理改善需求框架。優(yōu)化管理改善需求框架。 科特勒服務提供科特勒服務提供科特勒針對科特勒針對SAMWO現(xiàn)行的現(xiàn)行的HR管理狀管理狀況前期的盡職調查和可行性研究況前期的盡職調查和可行性研究科特勒將為科特勒將為SAMWO的人力資源作業(yè)提的人力資源作業(yè)提供定性供定性/定量決策依據定量決策依據職務設計和評估職務設計和評估員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃招聘和應聘人員篩選招聘和應聘人員篩選考評系統(tǒng)考評系統(tǒng)職位接替計劃職位

13、接替計劃人才選拔人才選拔潛力評估潛力評估組織管理組織管理任職資格任職資格Competency SAP AGDefine Job & PositionOther AttributesExpected SalaryVacancyOrganizationalUnitobject typePositionRelationships to Other ObjectsOnce the structure has been defined using objects andrelationships, you can further describe an object? ? s other att

14、ributes.Job職務職務/ /職位描述職位描述職位職位組織單位組織單位職務職務人員配備情況人員配備情況工資定位工資定位與其他組織要素的關系與其他組織要素的關系其他特性其他特性職位分析職位分析招聘招聘 新設職位新設職位 與外部競爭者競爭的基礎與外部競爭者競爭的基礎 業(yè)務目標業(yè)務目標 制定與業(yè)務目標一致的制定與業(yè)務目標一致的角色角色職位評估及級別職位評估及級別 識別各獨立職位價值的識別各獨立職位價值的基礎框架基礎框架 績效管理績效管理 是發(fā)展績效管理的基礎是發(fā)展績效管理的基礎繼任計劃、培訓和發(fā)展繼任計劃、培訓和發(fā)展 了解機構要求的技巧和能了解機構要求的技巧和能力力組織發(fā)展組織發(fā)展 優(yōu)化程序、

15、結構以支持優(yōu)化程序、結構以支持組織變化組織變化 職位分析職位分析24 選擇標準職位選擇標準職位設計職位分析問卷設計職位分析問卷與標準職位的直接領導進行面談與標準職位的直接領導進行面談在職人員填寫職位分析問卷在職人員填寫職位分析問卷 職位評估職位評估25資格資格/ / 要求要求要求要求資格資格職位職位職務職務工作地點工作地點任務任務所有要求所有要求所有資格所有資格匹匹 配配資質模型資質模型 績效績效管理管理績效管理流程 人人力力資資源源部部跟跟蹤蹤全全過過程程并并提提供供各各部部門門所所需需幫幫助助總經理向全體員工溝總經理向全體員工溝通來年公司經營目標通來年公司經營目標經理準備部門往年業(yè)績回顧經

16、理準備部門往年業(yè)績回顧與來年的業(yè)績計劃與來年的業(yè)績計劃經理向部門員工溝通來年目標，經理向部門員工溝通來年目標，員工回顧往年業(yè)績與來年的業(yè)績員工回顧往年業(yè)績與來年的業(yè)績計劃計劃經理與員工舉行一對一會談，經理與員工舉行一對一會談，溝通員工所應得到的認可、獎溝通員工所應得到的認可、獎勵勵總經理向所有員工發(fā)出關于總經理向所有員工發(fā)出關于業(yè)績評估與業(yè)績計劃的通知業(yè)績評估與業(yè)績計劃的通知部門經理發(fā)出關于季部門經理發(fā)出關于季度跟蹤面談會議的通度跟蹤面談會議的通知知 一對一面談，總結一對一面談，總結往年業(yè)績并確定來往年業(yè)績并確定來年業(yè)績目標和行動年業(yè)績目標和行動計劃計劃無需糾正行動無需糾正行動需糾正行動需糾正

17、行動經理與員工經理與員工舉行每季度舉行每季度一次的跟蹤一次的跟蹤會議會議平衡計分卡（平衡計分卡（BSC）公司公司愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略客戶維度客戶維度內部流程維度內部流程維度財務維度財務維度學習與發(fā)展維度學習與發(fā)展維度平衡計分卡（平衡計分卡（BSC）方向性目標方向性目標 (Objectives)測量內容測量內容(Measures)具體進度具體進度(Targets)行動方案行動方案(Initiatives)顧客維度顧客維度員工結構員工結構缺勤缺勤人員流動人員流動組織結構組織結構招聘招聘人員配置人員配置薪酬薪酬培訓培訓資格資格經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略固定薪資固定薪資變動薪資變動薪資職位分析職位分析 / /能

18、力分析能力分析崗位評估崗位評估關鍵業(yè)績指標確認關鍵業(yè)績指標確認等級架構等級架構/ /職位基準職位基準設計設計 薪資結構薪資結構核心能力與核心能力與 專業(yè)能力確認專業(yè)能力確認業(yè)績管理業(yè)績管理 系統(tǒng)系統(tǒng)人力資源策略人力資源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利組成薪酬福利組成, , 市場比較市場比較薪酬福利薪酬福利系統(tǒng)系統(tǒng)薪酬福利體系的形成薪酬福利體系的形成29工資預算工資預算薪酬計劃管理薪酬計劃管理績效考評績效考評財務財務成本控制成本控制過賬過賬人事主數(shù)據人事主數(shù)據基本工資基本工資工資扣減項工資扣減項/津貼津貼薪酬管理薪酬管理 / / 工資流程工資流程 人事成本計劃人事成本計劃工資單工資單報表報表工資核算

19、工資核算薪酬調查結果薪酬調查結果工資政策工資政策職務職務職位職位GradesLevels工資結構工資結構建立工資結構月月 薪薪 人事成本人事成本x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x xcheck周周 薪薪獎獎 金金United StatesMARKUnited StatesMARK02468101212345678910Annual Cost Plan 1995系列2系列1當前成本計劃當前成本計劃 人事成本計劃人事成本計劃Total1,147,969.88Hum. Res. (US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HR Adm. (U

20、S)Dev/Educ(US)Payroll (US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00 組織單位組織單位 成本對象成本對象 成本元素成本元素 進行成本信息的編輯進行成本信息的編輯:成本模擬方案成本模擬方案勞動時間管理勞動時間管理勞動時間勞動時間報表清單報表清單早班早班日班日班晚班晚班工作計劃工作計劃 工資核算工資核算CCE工資核算工資核算工資報表工資報表銀行轉帳銀行轉帳醫(yī)療保險醫(yī)療保險轉入轉入 FI/COFI/CO社會保險社會保險其他其他MarchAp

21、rilMai 工資核算工資核算當前當前的人力資源市場變的愈加復雜的人力資源市場變的愈加復雜招聘所面臨的挑戰(zhàn)招聘所面臨的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)內部客戶全球化競爭自由的雇傭合約人力資源市場變化人才短缺零碎的服務市場 培訓/安置成本及效率的壓力復雜、零碎的招聘程序多變的人才需求數(shù)據缺乏 招聘程序招聘程序應聘人主數(shù)據應聘人主數(shù)據員工主數(shù)據員工主數(shù)據招聘過程招聘過程HRPR追蹤系統(tǒng)追蹤系統(tǒng)招聘需求候選人標準學校招聘行業(yè)團體活動內部職位公布公司網站人才市場代理服務商自我推薦申請登記員工推薦候選人信息庫招聘崗位信息庫候選人歷史記錄候選人現(xiàn)狀信息候選人面試記錄候選人能力評估決定候選人錄取和上崗過程報告處理PeopleS

22、oft/SAP/Other薪酬系統(tǒng)其它系統(tǒng)員工門戶簡歷搜索引擎經理門戶外部人才信息庫內部人才信息庫招聘經理招聘職位員工人力資源補充計劃領導者員工發(fā)展計劃經理、HR員工招聘經理招聘報告招聘經理、HR管理者培訓培訓資源資源參加人員參加人員資源預訂資源預訂可用資源可用資源需要資源需要資源計劃計劃開設開設登記登記跟進工作跟進工作登記登記取消取消重新登記重新登記代替參加代替參加培訓者類型培訓者類型預登記預登記登記登記撤消撤消再登記再登記發(fā)確認通知（方式選擇）發(fā)確認通知（方式選擇）描述描述價格價格人數(shù)人數(shù)時間安排時間安排成本中心成本中心資源要求資源要求成本要素成本要素地點地點教室教室日期日期出帳單出帳單內

23、部成本分配內部成本分配及傳輸及傳輸培訓事件評估培訓事件評估培訓者評估培訓者評估制定制定比較比較咨詢工作階段劃分咨詢工作階段劃分計劃報告計劃報告匯總階段匯總階段 導入階導入階段段 現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷及策略研及策略研究階段究階段 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析階段階段 項目啟動項目啟動 清晰地定義研究方法用以指導清晰地定義研究方法用以指導SAMWO的工作的工作定義出可行性研究的具體工作方法定義出可行性研究的具體工作方法制定詳細工作計劃和工作規(guī)程制定詳細工作計劃和工作規(guī)程提供操作的詳細過程并制作備份文件提供操作的詳細過程并制作備份文件 建立增加和減少關鍵業(yè)務流程的框架建立增加和減少關鍵業(yè)務流程的框架 組建項目管理委

24、員會組建項目管理委員會提煉工作流程提煉工作流程總結工作質量，優(yōu)化工作方法、團隊結構和計劃總結工作質量，優(yōu)化工作方法、團隊結構和計劃 HRPR現(xiàn)狀診斷及現(xiàn)狀診斷及可行性研究可行性研究 針對現(xiàn)行的針對現(xiàn)行的HR管理狀況前期的盡職調查管理狀況前期的盡職調查和可行性研究包括：和可行性研究包括：關鍵客戶全國性的產品和技術服務模式和服務關鍵客戶全國性的產品和技術服務模式和服務架構是否需要進行重新定義和重組，分析現(xiàn)行架構是否需要進行重新定義和重組，分析現(xiàn)行的組織是否符合行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭要求和公的組織是否符合行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭要求和公司戰(zhàn)略。同時，科特勒的咨詢團隊將定義人力司戰(zhàn)略。同時，科特勒的咨詢團隊將定

25、義人力資源競爭戰(zhàn)略的關鍵成功因素。資源競爭戰(zhàn)略的關鍵成功因素。 對激烈的人力資源競爭風險進行詳細評估，包對激烈的人力資源競爭風險進行詳細評估，包括較高昂的一線營銷工程師的訓練成本、激勵括較高昂的一線營銷工程師的訓練成本、激勵、競爭力保持、能力提升等層面進行深入研究、競爭力保持、能力提升等層面進行深入研究，以極具前瞻性的技術構建，以極具前瞻性的技術構建HR管理體系的主要管理體系的主要框架?？蚣?。 針對現(xiàn)行的針對現(xiàn)行的HR管理狀況前期的盡職調查管理狀況前期的盡職調查和可行性研究包括：和可行性研究包括：3. 是否需要建立內部人才庫。并引進是否需要建立內部人才庫。并引進“導師導師制制”對內部儲備干部進

26、行周期性強化輪訓對內部儲備干部進行周期性強化輪訓，以期建立成本受控的人才儲備體系。，以期建立成本受控的人才儲備體系。 4. 是否需要建立內部職業(yè)規(guī)劃體系。該體系是否需要建立內部職業(yè)規(guī)劃體系。該體系通過建立一個人力資源評審委員會（非專通過建立一個人力資源評審委員會（非專職機構）來幫助員工進行系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)職機構）來幫助員工進行系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃。劃。 針對現(xiàn)行的針對現(xiàn)行的HR管理狀況前期的盡職調查管理狀況前期的盡職調查和可行性研究包括：和可行性研究包括：5. 是否根據公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略設置人員能是否根據公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略設置人員能力頻譜模型，此模型為人力資源規(guī)劃的重力頻譜模型，此模型為人力資源規(guī)劃

27、的重要決策模型。要決策模型。 6. 是否需要在適當?shù)臅r機導入知識管理體系是否需要在適當?shù)臅r機導入知識管理體系（KMS）。該體系將極大提升對一線人員）。該體系將極大提升對一線人員的技術支持能力，減少訓練成本，同時可的技術支持能力，減少訓練成本，同時可有限度地將數(shù)據庫部分向關鍵客戶開放，有限度地將數(shù)據庫部分向關鍵客戶開放，提升公司的服務能力。提升公司的服務能力。 HRPR預期效益預期效益 1.透徹了解企業(yè)戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的差異，通過詳細透徹了解企業(yè)戰(zhàn)略及管理現(xiàn)狀的差異，通過詳細診斷確認組織人力資源管理改善需求差異的關診斷確認組織人力資源管理改善需求差異的關鍵因素；鍵因素；2.用專業(yè)的方法，透過各種數(shù)據的收集和分析，能用專業(yè)的方法，透過各種數(shù)據的收集和分析，能夠清晰的組成人力資源管理改善行動體系的整夠清晰的組成人力資源管理改善行動體系的整體需求架構，并且提供