1、知識管理實戰知識管理幫助我們蟬聯了行業客戶服務滿意度冠軍。更值得稱道的是，隨著時間的推移，過去的投入正在不斷給公司帶來超乎想象的收益。一、總述關于知識管理沒有一個標準的、清晰的定義。但有一點，卻得到了大家的共識，那就是知識管理不是任何傳統意義上的對人的管理，也不是真正的對知識的管理。知識管理更傾向于知識共享、信息系統、組織學習、智力資本管理、績效管理和加強。知識管理其實只是觀察商業世界的一種方式。它幫助認識誰和什么是公司真正的資源。正如你建立的工廠，你組建的機器，你的員工，你的新發明，你存入銀行的現金，你的知識資產也同樣需要管理以取得最大的投資回報。這些知識資產都包括些什么呢？你工作流程中處理

2、的數據、項目、用戶和供應商，還有所有的研究日記、專利、商標、商場戰略和商業計劃，另外每位員工每日積累的競爭經驗、從因特網和其他信息源獲得的競爭智力，還包括每一份電子郵件、文件、數據表格、傳真等。上面所列出的仍然是公司內知識資產的一個很小的部分。另外，絕大多數（大約90）的知識資產存在于你知識員工的頭腦中：他們的技能、經驗、洞察力、直覺和他們的信任、組織內外的各種人際關系。這部分知識是更難評估、共享和衡量的如果不能適應公司的人文環境文化，任何杰出的技術都不能使知識共享成為可能。你可以為花費上百萬美元來購買技術，以促進協同、數據倉庫、數據提煉、文檔管理和網上查詢，但如果只有月度銷售冠軍才能得到獎賞

3、，那么將沒有人會共享他們的知識。當我們到達知識的層面，分清隱性知識和顯性知識之間的區別是非常重要的。從廣義上說，這是在可以書寫的知識和不能書寫知識之間的區別。顯性知識可以由信息系統進行處理、可以編碼化、也可以被編錄、存單和保護。隱性知識存在于人的頭腦中。隱性知識很難傳輸，而顯性知識卻容易交流。對知識工作者來說知識也不是同樣的概念。正如存在于知識管理系統中的知識不同于存在于知識工作者頭腦中的知識一樣，存在知識工作者頭腦中的知識和存在于一個知識工作者團體中的知識也不相同。這些不同使知識價值的解釋變得更加容易。知識工作者一直依賴都被看作財富，而知識本身卻常常受到忽視。例如，專利技術，如果不能很快的生

4、產或得到許可，將很快失去價值。銷售方案一旦失敗將很快失去價值。不像其他的資源，知識并不因為應用而降低價值。隱性知識和顯性知識的區別也同時決定誰擁有知識。顯性知識通常能成為公司的財產，通常情況下轉化為產品和工作流程。但隱性知識不能被編碼，它保留在知識工作者的頭腦中，成為個人財產。公司當然努力獲得這部分知識。當他們被公司雇傭的時候，他們被要求不能與競爭對手共享知識。但當知識工作者離開，他帶走了他的知識以及附帶的價值。因此，重要的不是你怎樣定義知識管理，而是你怎樣實踐它。如果你不利用知識并把它轉化為客戶財富，知識就沒有什么意義各界學者對“知識”的理解各有千秋，同樣，以知識為對象的知識管理作為管理領域

5、的新生事物，各國學者和企業人士紛紛對其提出了自己的見解，目前還沒有一個被大家廣泛認可的定義。維格（Wiig）指出，知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測和推動和知識有關的活動，創造和維護知識基礎設施，更新組織和轉換知識資產，使用知識以提高其價值。奎達斯（P?Quita§認為，知識管理的目標包括六個方面：1、知識發布，以使一個組織內的所有成員都能應用知識；2、確保知識在需要時是可得的；3、推進新知識的有效開發；4、支持從外部獲取知識；5、確保知識、新知識在組織內的擴散；6、確保組織內部的人知道所需的知識在何處。法拉普多（Frappuolo）認為，知識應有外部化、內部化、中介化和認知化

6、四種功能：外部化是從外部獲取知識，并按照一定的分類將它組織起來，其目的是讓想擁有知識的人擁有通過內部化和中介化而獲得的知識；內部化和中介化所關注的分別主要是可表述知識和隱含類知識（或稱為意會知識）的轉移；認知化則是將通過上述三種功能獲得的知識加以應用，是知識管理的終極目標。二、知識管理的維度在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。人之所以是知識管理的關鍵因素之，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是

7、人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、于中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、Email等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的

8、溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（justintime）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只不過是一種使用工具，并不能成為知識管理的內生力量。組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組(worbforces)等正式團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。

9、這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團(communitiesofpractice)這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。有的學者調查后發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二

10、者互為補充，是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中“人的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基于知識的系統。在這樣的系統中，知識庫可供人們存取編碼化的顯性知識，知識地圖可供人們尋找尚未編碼、仍儲存于人們頭腦中的隱性知識。此外，還有Email系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。三、知識管理的特點知識管理是一個內涵及其豐富的管理領域，不僅管理對象多樣化，而且管理角度也是多面的。我們綜合以上學者的定義，總結出知識管理的四個基本特點：第一，知識管理是基于對知識具有價值、知識能夠創造價值”的認識而產生的，其

11、目的是通過知識的更有效利用來提高個人或組織創造價值的能力。知識管理的基礎活動是對知識的識別、獲取、開發、分解、使用和存儲。特定的知識管理活動需要投入金錢與勞動力，這些活動包括：第一，知識的獲得，即創建文件并把文件輸入電腦系統；第二,通過編選、組合和整理，給知識增添價值；第三，開發知識分類方法，并標示對知識的新貢獻的特點；第四，發展信息技術基礎，實行知識分配；第五，就知識的創造、分離和利用對雇員進行教育。第二，對于企業而言，知識管理是一種全新的經營管理模式，具出發點是將知識視為企業最重要的戰略資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。知識管理把存在于企業中的人力資源的不同方面和信

12、息技術、市場分析乃至企業的經營戰略等協調統一起來，共同為企業的發展服務，創造整體大于局部之和的效果。第三，知識管理不僅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知識在管理和工作中的作用的新發展，這種理解和探索的方式更加有機、全面。當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，知識管理是針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展進程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。個人和組織要適應現代經濟日益復雜多變的環境，知識管理是真正的向導。第四，知識管理產生的根本原因是科技進步在社會經濟中的作用日益增大

13、。隨著知識經濟的到來，知識管理將遍及社會各個領域，它將使大到一國、小到企業、機構和個人擺脫傳統資源或資本的限制，獲得新的競爭優勢，因而具有強大的生命力和廣闊的發展前途。公司的客戶服務部門對經驗積累和共享的要求非常高。但在實際工作中，卻很難將一些經驗和知識積淀下來。而且，隨著客戶需求量的增大，原來的系統和工程師都感到不堪重負。于是，啟動知識管理項目，是我們當時、也是事后證明的最好的選擇。啟動項目剛開始，我們就陷入了一個矛盾：是先建知識管理的規則，還是先找內容？在沒有內容，也沒有經驗的情況下，規則確實不好確定。但是沒有規則，系統就沒有辦法考慮得全面、周到；如何確定內容、保證質量，也是一個問題。幾番

14、頭腦風暴之后，我們最終決定內容第一，首先收集必要的知識。于是，開始了公司內部榨取知識”，并轉移知識到網絡上的過程。我們的策略非常簡單，將收集和提供知識作為員工工作職責的一部分，每人每周都要承擔一定量的任務。這種機制促使我們的知識庫很快就形成了一定的規模，并開始向用戶提供服務。調整我們最初的想法非常簡單，有了內容，用戶就可以通過網站獲取他所需要的知識。之后，我們只要不停地增加內容就可以了。不過，隨著文章數量的增加，“創新”的內容越來越少，文章的質量問題開始提上了議事日程。大家終于意識到需要制訂規則，并用完整的制度來規范分工和具體內容。新規則全方位覆蓋校對、審核、更新、主題發布、關鍵詞確定、文風、

15、分類等，同時還對過去的很多內容進行了修改。成熟事情總是越做越多，很快我們就注意到，我們還缺乏一個評估和反饋機制。什么樣的東西最受歡迎？用戶有什么評價？以后怎么辦？我們全不知道！在管理信息系統（MIS）部門的幫助下，我們開始對最初的發布平臺進行了優化，增加了評估機制，并新設了交互功能。用戶能夠就某一專題和我們進行討論，發表看法，提出問題和意見。通過反饋和評估機制，大家可以清楚地看到自己的工作成效，積極性空前提高，不似過去那種只為完成任務了。2000年年底，我們做了一個總結，成就不小。老板也非常滿意，發了一筆不大不小的獎金，大家很是開心！運行應該說運行比建設更重要。老板告訴大家，做得不錯，剩下的只

16、是小修小補，不用像原來那么拼命了。所以，提供內容的任務也被取消了。但是一個系統如果不能不斷地補充新東西，用戶就會慢慢流失。怎么激勵大家不斷地更新舊知識、加入新知識的難題擺在了我們的面前。項目建設已經卓有成效，“獎金”不會再有了；說服也不能立竿見影。為了取得更多的成效，我們和HR部門合作，采取了一些綜合的激勵機制。用戶的意見反饋過來以后，問題也隨之產生，如何有效識別知識的有效性？如何從用戶的問題中提取出他們最需要的內容，然后給予滿意的答復？我們通過人工的方式來解決，雖然不是最高效，但在我們目前的技術條件和有限資源下，這也是唯一的選擇。推廣酒好也怕巷子深。一年多下來，網站上已經為用戶提供了近500篇技術文章，覆蓋了公司的全部產品和90%以上可能的問題和Troubleshooting。總瀏覽量超過10萬人次，相當于公司目前員工以往年處理案例量的3倍左右。為了讓用戶有效地了解我們提供的工具，我們在公司和客戶接觸的各個點上都做了必要的宣傳。公司其他部門鼎力協助。從這個層面上看，知識管理確實是一個公司的事情，不可能也不應該局限在一個特定的部門或一定的范圍之內。前文提到的都是來自公司內部的知識，實際上，來自經銷商和用戶的知識也非常有價值。下一步，我們的目標就是擴大知識共享的范圍。作為用戶，他們希望快速地知道自己想要的答案。好的搜索引擎、多種分類結構等