1、某發電企業薪酬方案和績效考核方案設計項目背景： YD公司是華中電網的主力火力發電企業之一，是百萬級火力發電企業。擁有四臺300MW燃煤汽輪發電機組，其中#1、2機組是國產第一、第四臺300MW亞臨界燃煤發電機組。公司年發電量約70億千瓦時，電能經7條220KV出線、兩條500KV出線送入華中電網。YD公司是原能源部命名的“安全文明生產創水平達標企業”，1997年2月改制為有限責任公司，1999年8月改制為合資公司，資產總額約30億元人民幣。其中，上級公司控股60%。2001年，YD公司進行機構改革，制定了全員競爭上崗實施辦法，對所有中層干部崗位實施公開競爭上崗，將原有的17個部門整合為“九部一

2、委一室”。2005年后期，公司正在進行“主輔分離”改革，改革后的YD公司將形成發電、檢修、實業各自獨立的三家公司。于 2006年底聘請專業咨詢公司對其薪酬方案和績效考核方案進行重新設計。發電公司所屬員工約1400余人，現行工資制度為崗位技能工資制。隨著現代企業制度的逐步建立，公司急需建立與之相適應的收入分配制度，并希望以此激發廣大員工的積極性，實現公司的二次騰飛，向區域內特大型發電企業的目標邁進。一、前期準備(一)組織準備1、成立了改制工作辦公室。辦公室主任由人事勞動部主任擔任，辦公室成員由人事勞動部人員和專家組人員組成。2、召開了工資改革啟動大會。公司總經理作大會動員講話，指出了此次改革的主

3、要動因，提出了工資改革的基本目標和要求。咨詢組資深專家作了“新一輪工資改革的形勢暨YD公司改革計劃”的專題報告。(二)專家調研專家組集中兩周時間，利用走訪座談、問卷和資料調查等形式，對公司相關情況進行了密集調研，并形成了內容詳實的初期報告。通過多種形式的訪談和調查活動，一是對YD公司的組織結構、人員構成和生產運營特點有了一個基本的了解和認識;二是對公司現行工資制度、員工整體收入水平、現實收入分配狀況和思想觀念有了一個較為全面、系統的了解;三是對公司領導層關于此次工資改革的定位、人員范圍和改革的目標有了進一步的理解和認識;四是廣泛聽取了公司各層面對此次工資改革的意見和建議。總的感覺是：YD公司現

4、行的工資制度存在著不少問題，已經在一定程度上影響和制約了公司的發展，廣大員工對改革的呼聲十分強烈，公司領導對改革具有堅強的決心，工資改革的內部條件已經成熟，工資制度改革勢在必行。二、問題診斷：(一)對公司現行工資制度的診斷1、公司現行工資制度YD公司現行的“崗位技能工資制”，是1993年根據國有企業工資改革的需要，按照當時試點企業的基本經驗建立起來的企業內部工資分配制度，后經1999年9月和2002年兩次調整沿襲至今。根據1999年9月YD公司關于工資結構調整實施辦法所依據的省電力公司技能工資標準和省電力公司崗位工資標準，技能工資分為39個等級，調整后的一級工資標準為111元(運行一級125元

5、)，39級工資標準為750元(運行39級840元);崗位工資分為24崗級，調整后一崗級工資標準210元，最高24級工資標準為1130元，崗差40元(運行最高17級930元，崗差45元)。YD公司實際執行的崗位等級，最低為5級，最高為22 級。2、YD公司全員工資結構與工資總額、平均工資存量公司現行工資結構基本分為四大塊，如表1。表1 YD公司某年工資結構存量統計表工資結構年總額年平均月平均占總收入一、月初工資16288 1357 38.15%二、獎金津貼10514 三、一次性獎金15263 四、獎福633 53 1.48%五、病事假工資（扣減項）工資總額（總收入）45770884 42697

6、3558 100%3、YD公司全員工資結構與工資總額、平均工資存量(不含發電二部16人)如表2。表2 YD公司（不含發電二部）工資存量統計表 單位：元一、月初工資年總額年平均月平均占月初工資占總收入1、技能工資3268 272 19.99%7.60%2、崗位工資8545040 8092 674 49.50%18.81%3、崗差工資1933800 1831 153 11.20%4.26%4、副貼24 1.74%0.66%5、內浮工資305679 289 24 1.77%0.67%6、工齡工資818591 775 65 4.74%1.80%7、能源補貼8、書報費204370 194 16 1.18

7、%0.45%9、洗理費233382 221 18 1.35%0.51%10、交通費11、誤餐費1123470 1064 89 6.51%2.47%12、補發33931 32 3 0.20%0.07%月初工資合計(未扣除病事假工資)17262426 16347 1362 100.00%38.00%二、獎金津貼11220474 10625 885 -24.70%三、一次性獎金16265266 15403 1284 -35.81%四、獎福678558 643 54 -1.49%五、病事假工資（扣減項）1769 -總收入(未含發電二部)45424955 43016 3585 -100%表2以2005年

8、12月份1075人的基礎，減1名下崗人員、1名借調人員、1名脫產學習人員后為1072人。再減去發電二部人員共16人，無崗差工資，因此在統計員工工資結構時，扣除這部分員人后，統計人數為1056人。(二)、在工資分配方面存在的主要問題訪談、調查中，員工對YD公司在工資分配制度上存在的主要問題反映如下：1、工資總額中固定的少，活的多，但活的部分不規范從工資結構上看：一是存在著“一少一多”現象。即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。工資活的部分，名目繁多，隨意性強，透明度不高，計發過程管理極不規范。問卷調查統計結果顯示，有近40%被調查者認為“工資名目繁多，不規范”。問卷調查統計結果

9、顯示，有近66%的被調查者認為“獎金發放存在不公平現象”。2、重要崗位、關鍵崗位人員的收入明顯低于市場價位，而一般崗位人員的收入卻高于區域內的市場價位重要崗位、關鍵崗位人員的收入低于市場價位，造成近五年來單向流失人才67人。問卷調查統計結果顯示，有近47%的被調查者認為“關鍵技術崗位工資偏低”。一般崗位人員的收入水平高于區域內的市場價位，造成公司內部收入分配不合理。3、內部分配關系不順一是生產部門一些責任重、技術含量高的崗位與一般技術含量低、責任輕的崗位相比，收入差距相對較小。二是與生產部門相比，職能管理部門同等條件人員的收入普遍偏低。從工資差距上看：整體幅度較大。但在管理部門普遍存在著工資差

10、距過小問題。由于各部門從副職以下不分管理層次，工作中不分主次，管理上人人平等，工資上“一崗一薪”制，和生產人員相比，晉升通道單一、狹窄，使一般管理人員缺乏責任感、主動性和自信心。4、工資的激勵作用差問卷調查統計結果顯示，認為獎金與績效考核聯系不太緊密和不緊密的比例占82%;認為績效考核不太有效和無效的比例占70%;認為工資制度激勵性差的比例占54%。5、現行的工資制度缺乏規范、合理的工資調整機制一是有些崗位任職人員，由于崗位發生了變動，而工資仍享受原崗位的工資待遇，個人的收入與崗位價值不匹配，如電聯的某些崗位、掛靠的一些崗位等。二是工資、獎金的發放，與個人的績效、能力、技能水平的提高聯系不大，

11、沒有建立起有效的、具有激勵機制的工資調整機制。(三)對公司現行績效考核制度的診斷在績效考核方面，目前YD公司以經濟責任制為基礎建立了初步的績效考核體系,分為經濟責任制考核和月度計劃書考核，其中月度計劃書考核納入經濟責任制考核。總體上看，YD公司的績效考核制度還不系統、不完善，績效考核還處于一個附屬地位，不能真正起到激勵員工積極性、促進公司不斷發展的作用。YD公司領導和員工都意識到了績效考核的重要性。(四)績效考核中存在的主要問題1、缺乏完整的、有效的績效考核體系問卷調查顯示：66%的員工認為績效考核制度不太有效或無效。圖1 考核制度的有效性問卷統計圖1 考核制度的有效性問卷統計調研發現，公司績

12、效考核體系不完整和無效主要表現在四個方面：第一，YD公司考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統考核，考核項目、考核指標繁多，但不系統。一方面對生產系統以外的其他部門考核處于粗放狀態。第二，計劃任務書考核由同級部門考核，造成考核走形式，無法達到考核的目的。第三，績效考核與工資掛鉤不緊密。問卷調查顯示， 85%的員工認為績效考核制度與工資掛鉤不緊密或不太緊密。從資料調查中發現，績效考核與工資聯系不緊密主要表現在每月獎金趨于固定，獎金名目繁多但大多與公司績效無直接聯系。第四，部門內部缺乏有效的考核機制。圖2 考核結果與工資掛鉤緊密程度問卷統計圖2 考核結果與工資掛鉤緊密程度問卷統計2、考核理念落后

13、在訪談中發現，多數人還是將績效考核等同于獎懲制度，把工資分配作為績效考核的唯一目標。從考核的發展方向來看，以分配為唯一目的考核向作為績效管理的轉變是必然趨勢。三、工資改革的目標和主要任務(一)工資改革的目標按照建立現代企業收入分配制度的基本要求，根據勞動法和相關法規，特別是實現YD公司計劃用3-5年的時間打造區域內一流發電企業戰略目標的需要，從有利于YD公司盡快適應電力和煤炭市場變化趨勢和做大做強的實際出發，把企業現行的工資制度轉換為以崗位工資為主體的工資制度;調整簡化工資結構;以崗位評價評定的崗位相對價值為基礎，參照市場工資價位，重新整合各類人員的工資水平，初步理順生產崗位和管理崗位之間，重

14、要崗位與一般崗位之間，以及骨干人員與一般人員之間的工資關系;建立起正常的縱向晉升和橫向調整的工資調整機制，以及根據公司經濟效益和任職人員崗位績效實現程度直接聯系，具有激勵機制和約束機制的新的工資制度。(二)工資改革的主要任務1、轉變工資機制工資方案以“按崗位定酬、按技術(能力)定酬、按績效付酬”為主線設計;在新的工資制度中，工資的確定、調整與支付，以崗位、技術(能力)、績效為導向。2、調整工資結構將現行工資總額中月初工資表所涵蓋的12項內容和其它各項獎金、補貼合并，加上本次工資改革的增量，作為本次工資改革的工資投入總量。新的工資結構的主體，由崗位基本工資和崗位績效工資組成，兩者的總體比例基本為

15、4：6。3、調整工資差距結合工資結構的調整，按照內部一致性的原則，以崗位相對價值為基礎，并考慮區域內勞動力的供求關系和市場價位，工資存量與增量同時調整，工資水平與市場接近。4、建立工資的正常調整機制根據任職人員的崗位變動，建立工資的縱向調整機制;依據任職人員的考核業績、結合專業技術水平(或技能水平)、工作年限、專業技術年限(或技能年限)，建立工資的橫向調整機制;根據社會經濟發展，提高生活水準的要求，在經濟效益和勞動生產率提高的前提下，建立工資的整體調整機制。5、完善績效工資支付辦法調整完善崗位績效工資的支付辦法，把工資計發同公司的發電量、利潤以及本人崗位的績效表現緊密聯系起來;同時，規范個別項

16、目的支付標準和支付辦法。四、績效考核設計原則及基本思路(一)績效考核設計原則1、業績考核為主，其他考核為輔，業績考核以KPI為重點在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標，但根據管理中20/80原則，少數關鍵性因素會對公司目標的實現起到決定性作用。部門關鍵績效指標的設定正是為了抓住了這關鍵的少數，使考核起到事半功倍的作用。2、考核以客觀事實為依據對員工的績效評估依據客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核考核結果客觀、公正的重要前提。我們應當培育“讓事實說話”的考核理念;同時要建立起有關考核指標的數據及相關信息收集、統計系統，明確相關責任部門和責任人。3、實行自我評價、管理部門(或上級)評價

17、相結合績效考核是一個考核者與被考核者的溝通過程，而自我評價是這種雙向溝通的實現形式。逐級考核對于績效考核組織實施非常重要。生產管理部門對生產活動負有監督、管理、指導的責任，因此由生產管理部門考核生產部門是比較合適的。職能部門由其上級(考核小組)考核，是逐級考核原則的體現。4、簡化操作，強化執行操作簡便而有效是考核制度追求的目標。從企業績效考核的實踐看，考核制度過于煩瑣是其流于形式或難以執行的重要原因。有了適合的考核制度，剩下的就是執行問題。可以說，考核制度的執行比考核制度的設計更關鍵、更難。考核制度的執行要從兩個方面入手：一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做;二是考核結果要真正運用，比如

18、，績效工資的發放要嚴格依據績效考核的結果執行。5考核結果與員工的工資發放、人員調配、晉升辭退等緊密結合績效考核應當居于人力資源管理的核心位置，就是人力資源管理的各個主要環節，如人員使用、工資分配、人員培訓都以績效考核結果為依據，建立業績、能力導向的人力資源管理體系，激發員工努力工作，促進公司經營管理目標的實現。(二)績效考核設計思路1、考核類別部門考核：側重于部門工作業績的評價，考核結果主要用于部門績效工資分配。部門負責人考核：個人工作表現的全面評價，考核結果作為部門負責人是否勝任工作以及晉升、調配、培訓等的依據。2、考核內容部門考核的內容：分為關鍵績效指標、工作計劃和獎懲細則三個部分。根據各

19、部門工作性質不同，關鍵績效指標和工作計劃在部門考核中所占比例不同;獎懲細則對應經濟責任制中部門關鍵績效指標和工作計劃外的其他指標，直接與部門績效工資總量掛鉤。采取這樣的考核方法，即簡化了考核的流程又對部門內部績效工資二次分配起到督導作用。部門負責人考核的內容：將部門考核內容作為部門負責人的業績考核內容，再加工作能力、工作態度兩類評議指標。3、考核方式：部門考核：生產部門由安全生產部考核，職能部門由考核領導小組考核。部門負責人考核：實行自我評價、民主評議相結合。4、考核周期部門實行平時考核(月度或季度)與年度考核相結合，部門負責人實行年度考核。部門年度考核成績等于部門平時考核成績的平均值。5、考

20、核結果在工資支付中的運用工資主體結構：崗位基本工資、崗位績效工資。考核結果在績效工資分配中的運用。采用兩次分配的方式，首先確定部門績效工資總量，然后在此基礎上來確定崗位績效工資的數額。部門績效工資確定辦法。部門應發績效工資總量直接與部門績效考核結果和獎懲細則結果掛鉤，計算公式如下：6、考核流程(1)考核的基本流程(見附件)績效計劃績效反饋績效評估績效實施考核的基本流程(2)部門考核流程根據上級下達的生產經營任務、公司的發展戰略、上一年度經營管理目標完成情況、外部環境變化等因素確定公司年度經營管理目標。公司高層及部門辦公會議討論確定年度經營目標和重要工作，并由有關部門制定年度工作目標和計劃。各部

21、門根據年度經營目標和計劃確定月度關鍵績效指標值和月度工作計劃，并制定目標責任書和工作計劃書。由有關部門匯總、審核各部門月度計劃和關鍵績效指標目標值。將部門目標責任書和工作計劃書報總經理批準并由有關部門備案。考核期結束后由考核小組或職能部門對目標責任書、工作計劃書打分。績效反饋，確定部門考核結果。部門進行二級考核。(3)部門負責人考核流程部門負責人寫述職報告，進行述職。人勞部組織民主評議。人勞部對相關業績分數和民主評議結果進行統計匯總，并計算出考核總成績。考核小組對部門負責人考核成績進行審核。績效反饋，對考核結果有異議的被考核者提出申訴。考核結果公示。 五、方案設計及基本評價(一)薪酬方案設計及

22、主要特點按照上述目標和任務，專家組對YD公司的薪酬方案進行了重新設計。一是轉換工作制度：在崗位評價的基礎上，把現行的工資制度轉換崗位績效工資制。二是調整簡化了工資結構：把過去的12項工資、獎金和各種補貼整合為崗位基本工資、績效工資、特殊工資和總經理獎勵基金四個單元。三是完善了工資的增長機制：建立了員工縱向進級、橫向進檔的個人工資增長機制和公司工資總額與利潤及發電量掛鉤的正常總量調整機制。四是建立了工資與績效掛鉤的有效通道，增強了工資支付的激勵作用。在設計過程中，還根據公司實際，結合行業特點，對一些疑難問題進行反復論證，不斷完善。其方案設計主要體現了如下特點：1、與上級公司薪酬制度改革的理念和指

23、導意見相吻合1993 年，電力行業企業的工資改革，實行的是崗位技能工資制，其中的崗位工資為25個等級，且實行一崗一薪制。進入21世紀以來，電力行業改革的基本趨勢是崗位績效工資制，強調“績效工資由崗位工資和績效工資構成。”“崗位工資應覆蓋原技能工資、年功工資和各類津(補)貼。”但對專業技術資格或技術等級忽略，并且不作為橫向定檔或晉檔的必要條件。在本方案中，聽取公司方的意見，在指導思想上，同樣不把專業技術資格/技術等級作為今后橫向納入工資檔次或今后橫向晉檔的條件，并且取消了高級職稱/技師的津貼，這與電力行業工資改革的一般做法是吻合的。2、與市場價位基本銜接，改革基本一步到位本次工資改革，一個重大的

24、舉措，就是首先比照區域電力行業的勞動力市場價格，結合崗位評價過程中的年薪摸底調查數據，確定了各個等級的年薪標準。新的年薪標準從根本上扭轉了過去重要崗位和關鍵崗位人員的工資低于市場價格，而一般崗位、普通崗位人員的工資高于市場工資的局面。可以認為，本次工資改革中的工資關系調整，是一步到位的。3、工資結構中，固定部分與活的部分的比例與任職人員的崗位等級相匹配在年薪確定之后，沒有簡單地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的辦法劃分崗位工資和績效工資的比例。而是按照崗位等級的高低，隨著崗位等級的提高，固定部分逐步降低，與績效掛鉤的活的部分逐步增加;相反，隨著崗位等級的降低，固定部分逐步增加，與績效掛鉤的活

25、的部分逐步減少。4、在初次納入工資檔次中，力戒了工資平臺工資平臺，是指在同等級崗位上，不同資歷、不同專業技術水平的人員之間，工資處在沒有工資差別的一個平臺上。在本次工資改革中，按照上級公司的意見，不能把“月初工資”中的崗位工資、崗差工資、內浮工資帶入新方案的崗位工資中，能夠帶入崗位工資的只有原技能工資、副貼、能源補貼、書報費、洗理費、交通費和誤餐費，以及截止到2006年的年功工資、工齡工資等9項工資的存量。這9項工資存量，最多的1000元多一點，最低的才300出頭。而在新方案的崗位工資中，一級一檔工資標準為1110元，最高等級一檔工資標準為5000元。這樣，再用本人原9項工資的存量就近就高納入新