1、勝任力素質模型的應用案例勝任素質模型有助于員工潛力的開發與發展。企業可以通過對員工的實際能力與勝任素質模型的要求進行比較，根據兩者間的差距對員工進行潛力開發與培養，并據此安排培訓投資計劃。第一，找到培訓的需求。對于管理人員要建立這種勝任素質，非管理人員要建立這種勝任素質，那么這邊是專業素質，這個是通用，核心的，這邊你是業務的，你是人力資源的，你是財務的，你是品質的，需要這些專業的一些素質，那我們這樣子，比如說你要判斷營銷主管，那么就很清楚，是核心素質，加上營銷主管的管理能源，加上銷售的技能素質，就成為這個崗位的勝任素質，他就知道怎么去發展了。例如，（圖）將某一員工的各項能力、績效和潛力以低中高

2、三層評估，發現他目前績效較差，但能力與潛力很高，那么這個員工可能是是應屆畢業生，他非常有潛力，可以學習，這就是我們培養的對象，這類當然是最好的員工。對于那些目前也很好，目前也有潛力，我們就對公司就有一個盤點，我們整個公司有一個盤點，我現在知道，我整個外事業部里面有各種經理，哪一個是綠燈，哪一個是紅燈，你看這兩個紅燈要做準備，我們在尋找這方面的人，或者說我要在人材匹配里面，去找這方面的人，來替代他，他不勝任。    勝任素質模型具體包括哪一些內容，它包括知識技能方面，包括行為，也包括冰山一下個人特點動機的。但是因為行為這部分是通過觀察可以評估的，可以引導發展的，它與

3、高績效相關，所以勝任素質模型，非常看中員工行為的這一塊，勝任素質模型從內涵上來說，包括任何一個崗位，判斷它是不是勝任，從這幾個內容來，一個是從它的專業技術知識，一個是它的心里承受，比如說營銷專業技術人員，應該有營銷的經驗，但是心里勝任素質也要有，營銷人員和文員所要求的勝任素質就不一樣，營銷人員可能經常會面對挫折，經常被人家拒絕，就要求他反映速度要比較快；第二個，他心里承受能力，承受挫折的能力要比較強，那么文員對她的心里素質不是這些，他要有韌性和細心，也不一定特別有挑戰的這個欲望，對生活容易知足等等，這個不能說哪一個好，或者哪一個不好，我們只能說在這個崗位上，要出高績效，他必須具備的心里素質是什

4、么？他的工作能力，因為他在職場上，是跟別人配合的，他的領導能力，還有他的職業操守，或者他協調溝通的能力，這四個就是構成了符合公司的文化、要求、行業規化和社會功德的勝任能力。我們看看這里舉一個例子，這是一家公司，他對高管人員要求的勝任素質模型，要求的這10個點是通用的：信守職業道德、戰略性思考、抓住機會探討或領導變革在別的公司也許不是這樣的，其中有一個叫鼓勵公開交流思想和知識，把這個能力找出來就開始描述它，你看就有一些關鍵行為，比如說鼓勵公開交流思想，就是指營造一種公開的坦誠交流的企業文化，鼓勵大家自由的表達自己的觀點，它的行為就是能夠經常向員工征求意見，能夠鼓勵他們發表不同的團隊的觀點，能夠運

5、用有效的聆聽技巧積極傾聽，能夠積極主動地尋求員工的反饋等等，我們就把這個高管的要求的，這樣的一個勝任素質，我們在這里標準化，所有渴望成為這個公司的高管的人，成為在這個得分上高的人，他就會追求這樣的行為。     我們再舉一個例子，這個企業高管人員有一個模型叫領導能力，可能不同的公司它對領導能力定義的標準不一樣，而這個公司是建立愿景目標的能力，使自己和手下員工承諾于企業長期成功的能力，能夠激發他人信心和熱情的能力，確保戰略實施的能力，承諾與企業長期的確保戰略實施的能力，他把行為寫在這里，就是說能夠身體力行，建立挑戰性的目標，保持對愿景目標的熱情，有影響力就

6、是有引導力，積極尋找整合分享內部和外部資源等等，這就是得分高的特點。而得分低的特點在這里，只是發號施令，只是建立員工對個人的信任崇拜，而不是重視員工培養對組織的信任，聽不得他人的意見等等。也許在有的公司里面，它會把這種低效的行為表現當作是高效的有領導魅力的一個方式，而在這家公司里面，你得分高的，必須是這樣一個行為，那么這一個像鏡子一樣照在那里，別人也看得清楚這個人到底是在什么行為，自己也看得清楚，原來我以為美的東西，原來在這家公司的價值標準里面是一個丑陋的表現，所以我可以看到應該努力的方向在哪里。第二，有針對性地開發課程。那么借著這樣判斷，這個課程就開發，有針對性地，你一半的員工必須要上什么課

7、，才能上崗，上任經理，上什么課你要成為經營者，就總裁和總裁必須上什么課，你要成為國際化的人材，必須上什么課程，才能上什么課程，你沒有上這個課，你是對他不負責任，你讓他上戰場，沒給他槍，沒給他子彈，那么同樣我這里，我就不要這些員工去培訓，他非常清楚。比如說我在這里，比如就拿我個人來說，我想成為經營者，我原來有能力資源的知識，我自己想當總裁，我就必須上戰略管理，還有高效領導，還有成本控制，這節課我必須自己上了，我就有資本去申請這個職位。哪怕公司沒有，我自己也掏錢跑到外面去上課，這就是我們現在的情形，華立的傾斜，所以這個課程是這樣。第三，績效檢討。潛在你公司的績效在哪里，那么你去找，比如績效差距在哪

8、里，現狀、差距、人力差距在哪里，自我發展然后我們從績效也可以找出培訓需求。第四個人才職業生涯發展規劃，你可以找出來，我們對所有的員工都有職業生涯發展計劃，比如說他要它的特點，有需要特制能力報酬率和分類，那么這個員工他的興趣、人格，跟這個會不會匹配，這個能力需要比如說，廣泛交流的能力，那這個員工有沒有，還有他的價值觀，這個工作可能報酬很高，但是要經常出差，要經常加班，可是這個員工他不愿意，所以這個我們都要去尋找。你看我們看看這個，有這么幾種技術性、安全性，那么員工里面大概幫助他，來進行生涯規劃，他的價值觀，他的興趣，他的能力現象，他的家庭，背景因素，他的這個受教育的情形，背景都是我們為她做職業生

9、涯規劃，還要考慮他的家庭因素，這樣才能做的穩，幫助他職業生涯點燈，就是分析這個價值觀，幫助他判斷他家庭的阻力和主力，他有家庭上的有什么資產負債，就是在幫助他走這條路，幫助他做受的教育背景的判斷。然后最后我們有一些表，比如說員工自己來測評，他的稅收能力是佳還是差，領導能力還有助人能力、銷售能力等等，還有很多的能力，幫助員工判斷他的能力特產在哪里，他都判斷，他的興趣在哪里，比如說是這個興趣是喜歡戶內的，還是戶外的活動，還是喜歡跟人打交道，跟資料打交道，還是兩者都有，他的興趣在哪里？我們不能讓員工區設計他的生涯規劃，然后我們這樣他的價值觀在哪里，他最重視什么，這樣找出來，還有他的人格特征，只要找出來以后，我們就可以作員工的生涯規劃，這樣生涯規劃我們就有接班的人培養起來，既要尊重企業的需求，又要尊重員工個人的意愿，他的特長能力，不然來說，企業有這個需求，這個員工不愿意做這個，你這樣，做就沒有沒有效了，人材的流失率就會高了，所以我們現在這樣一做流失率就比較低，我要留住一百個人，我現在最多只要一百一到一百二，可是之前的情形，實際上是要一百五到一百六，就是我的成本寧愿花在前面做測評什么，這個做起來了，它后面就全部降下來，其他的成本就全部降下來。然后我們根據這個就開發出