1、淺議施工項目責任成本管理與控制一、前言施工企業項目管理的核心是控制進度、質量、成本，三者是相互影響、相互促進的。公司目前項目管理現狀是：重視對進度和質量管理，忽視對成本的管理、沒有好的手段去控制或有了一些手段但不能堅持執行,成本管理流于形式和口頭，造成利潤水平低，出現“沒活急，有活更急”。具體表現如下：1 、工程能否贏利？2 、無法及時了解真實成本日記臺帳，收支口徑不一致，成本分析怎么做？3 、限額標準怎樣確定？4、材料進出場怎么老是糊涂帳？二、責任成本管理的相關概念在我公司管理工作中，歷史形成了重現場輕核算的弊端，為了讓每位管理者特別是第一線管理人員對責任成本管理有一個全面認識和提高，在此，

2、為了對責任成本有一個框架上的感性認識，下面引入責任成本相關概念。4 、責任成本：是按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部各個責任層次，進行分解項目全面的預算內容，形成責任預算，稱為責任成本。5 、工程項目責任成本：是項目部對企業簽訂的經濟承包合同規定的成本減去項目盈利及稅金后的指標成本。6 、傳統的成本管理與責任成本管理的不同點：傳統成本管理是計劃經濟產物，屬靜態的單一管理管理，只是由業務部門事后算帳，而責任成本管理是市場經濟產物，屬動態項目生產全過程綜合管理，是全員參加算帳的管理。4、項目內部各職能組織責任成本：7 1）、生產中心責任成本：生產中心是責任成本的基本主體，承擔分部分項責任

3、成本中的可控成本（可控材料、機械、人工成本及可控生產間接費），確保工程工期責任成本的完成。8 2）、技術中心責任成本：制定項目施工方案必須是在技術上先進、操作上切實可行，按其施工方案編制的預算不能大于項目目標成本，保證工程質量一次交驗達標，無反工現象和安全事故。9 3）、成本中心責任成本：負責項目施工圖預算、施工預算、定額外預算的編制，測定責任成本指標，核算和考核責任成本。對項目所供材料價格基本不得超過目標成本中材料價格，所供數量不得超過目標成本數量，材料質量必須保證工程質量。三、責任成本控制基本方法1 、以責任成本預算收入控制成本支出在施工生產中，實行“以收定支”、“量入為出”的原則。2 、

4、以責任成本預算量控制人、材、物、費用等資源消耗數量資源消耗數量的貨幣表現為成本費用，因此，消耗量的減少，就等于成本費用的節約。3 、在成本中心下增設：成本員崗位并設專人一名，負責下達人、材、物計劃并建立人、材、物消耗的本期及累計臺帳數據庫信息管理，負責編計并監督材料及設備進出的日記賬、數據反饋，負責核算落實計劃消耗的獎罰考核。4、將保衛班長崗位職責重新定位設置，并納入管理人員崗位統一管理，作到人、材、機等資料的進出場記錄的準確、及時，隨時反饋信息。5 、重點加強三級消耗量的計劃管理，以事前計劃控制代替事后核算等老的核算辦法。6 、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本，同財務部門商定

5、按分部分項目成本核算模式，增設同產值核算口徑一致的會計核算科目，改變按月盤點報產值的老的核算辦法。7 、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出，特別是要加強預算外成本費用的控制。8 、加強質量管理，控制質量成本，防此質量過剩。質理成本是指項目為保證和提高質量而支出的一切費用，以及未達到質量指標發生的一切損失費用之和。控制質量成本，首先要從質量成本核算開始，然后才是質量成本分析和質量成本控制。9 、制定月度收支使用計劃，以用款計劃控制成本費用的支出。10 、堅持現場管理標準代，堵塞浪費漏洞。特別應關注的是：現場平面布置管理和現場安全生產管理，稍有不慎，就會造成浪費和損失。11 、定期開展“統

6、計核算、業務核算、會計核算”三同步檢查，防止成本異常。具體表現在完成多少產值，消耗多少資源，發生多少成本。并改革月度產值為分部分項目產值核算方式，確保核算口徑一致。12 、核算工期成本，確定合理工期及施工節拍。工期成本是指項目部為實現工期目標而采取相應技術措施加大投入以及合理利用和編制工期索賠與反索賠差值等費用的總和。通過對施工工期三級時序網絡計劃的編制，確定合理高效的工期目標，找到總工期成本最低點。四、降低責任成本途徑和措施降低項目責任成本途徑舉列如下：1、認真會審圖紙，積極提出修改意見。2、加強合同管理，增創工程預算收入3、制定先進的、經濟合理的施工方案4、落實技術組織措施。（ 、組織流水

7、施工，加快施工進度。（ 、降低材料成本。（ 1）、節約采購成本，選擇運輸少、質量好、價格低的供貨單位。（ 2）、認真計量驗收，如數量不足、質量差的情況，要進行索賠。（ 3）、嚴格執行材料消耗定額，落實限額領料，堅持余料回收，大綜型材料實行庫房化管理辦法。（ 4）、加強現場管理，合理堆放，減少物流及倉儲損耗。（ 、提高機械利用率。（ 、用好用活激勵機制，及時對經理部及生產班組獎罰兌現，對浪費大的可采用班組直接承包。五、對責任成本的主要相關構成因素的控制（ 、人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調度勞動力，提高勞動生產率，使勞動力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途徑之一。（

8、1）、實行勞務招標，所有勞動力隊伍必須參與競標。詳第一項目管理部勞動力招標辦法。（ 2）、簽定可超作性強的內容較全面的勞務合同。詳第一項目管理部勞務合同標準文本。（ 3）、各分項工程量及工序內容均應盡可能承包并定價。（ 4）、在施工預算確定時，拆算分析后，盡可能按建筑面積承包。（ 5）、計件班組點工數量按該班組當期計件人工費2%為控制上限，并與項目經理部考核指標掛鉤。（ 6）、每周作好計時班組人數考勤及所施工內容情況臺帳，管理部勞資人員具有計時班組人員增減權利。（ 7）、計時班組工資實行承包工資制，如不能實行承包時，應實行平均工資加考核獎勵。2 、材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個

9、別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。（ 1）、大綜材料實行材料招標，選定中標單位及未中標單位均應有相關投（議）標回標原件。（ 2）、如招標方條件變化時，應讓所有參加投標的單位知悉，增加競標工作質量，不得形式化。（ 3）、施工輔材：如扎絲、鐵釘、粘膠帶、安全網、竹笆等實行合同輔材承包制，減輕資金壓力、減少材料浪費。4）、編制不同規格、不同項目、不同時期的庫材數據庫，按數據庫均價下浮比例招標，以此確定供貨單位，減少事后劃價的“管理不確定性”。一次性購入同一種材料價款超過10000元時，需采購人員詢價。（ 5）、加強主材的計劃

10、管理，主材進場必需按計劃供應至用料單位指定位置。（ 6）、大綜型主材實行六核算對比制：A、施工預算用量計劃數B、門衛登記進出場記錄數C、現場收料員收料驗方數D、計件（計量）班組收料驗方數E、實際現場審核（或測量）分析數F、材料供應商供應票據供應數。（ 7）、實行限額領料制度（大庫房管理制度）并與文明施工管理辦法相接合。制定項目部材料管理辦法、項目部文明施工管理辦法。（ 8）、嚴格堅持并按基礎、主體13層、主體36層、裝飾共四個階段分階段考核兌現，最終清算制度。3 、機械費的控制。機械費占工程成本的5左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出預算成本，這樣導致

11、機械費虧損現象非常普遍。因此，加強企業機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業效率，防止事故發生，保持機械設備最佳狀態，充分發揮機械設備在施工中的作用，從而節約機械費，提高施工企業效益有重大的意義。（ 1）、合理選擇施工機械。做好協調組織工作，合理使用施工機械，最大程度發揮機械利用效率。同時應做好機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟練而影響施工機械使用率。（ 2）、實行機械操作人員考核制度，把機械設備的技術指標與經濟指標結合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益聯系起來，實行獎懲。（

12、3）、做好機械設備維修保養工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備經常保持良好狀態。專業修理人員應根據設備的技術狀況、磨損情況、作業條件、操作維修水平等情況，進行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉使用。4、費用控制。施工企業的其他直接費及間接費占工程項目成本較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業必須合理制定出各種費用支出額，加強施工現場管理，嚴格控制各項費用支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低費用的支出，達到成本控制目標。5、工期及進度控制（ 1）、充分認識工期（進度）與成本的關系。（ 2）、制定工程總計劃、月進度計劃、周作業計劃，并采用各種保證措施確保工期的完成。（ 3）、當進度與成本相沖突時，應計算出各控制期的工期延誤成本，以便作出正確的決策。（ 4）、及時調整周作業計劃，并分析原因。6、質量控制（ 1