1、精選優質文檔-傾情為你奉上中國平安，邁向人力資源經營平安的人力資源經營核心：員工培訓、招聘管理、績效管理，對同業具有借鑒意義。中國平安從1988年創立最初單一的財產險公司，發展到現在保險、資產管理(信托、證券、資產管理)、銀行三大業務并進，人力資源的高起點和對業務的有力支持功不可沒。中國平安保險(集團)股份有限公司現有員工6萬多人，30萬銷售人員，是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團。集團貫徹“競爭、激勵、淘汰”的人才機制，執行“差異、專業、領先、長遠”的經營理念，目標成為三大業務齊頭并進、三大支柱均衡發展的

2、綜合性金融集團。平安的人力資源是做經營的，需要和公司的戰略、經營緊密掛鉤，人力資源部門負責人參與所有公司戰略討論制定會議，以了解如何支持戰略的落實和發展。1994年平安開始經營人壽保險，率行業之先從香港、臺灣等地引進專業人才;引人競爭激勵淘汰機制，提出“干部能升能降、人員能出能進、工資能高能低”，并附帶相關考核體系、薪酬體系、培訓體系。在今后的發展中，平安將繼續貫徹落實改進這些機制，幫助公司更好地發展。平安前20年發展迅速，屬超常規發展，未來10年仍然是高速發展時期。平安將致力于把企業從“中國最好的保險品牌”發展到“中國首選的金融服務品牌”。員工培訓：“以最好的培訓造就人，以最好的培訓留住人”

3、“以最好的培訓造就人，以最好的培訓留住人”，是平安人力資源的重要策略之一。為了提升平安員工的專業能力和國際化管理水平，平安建立了完善的職業培訓體系，培養了授權講師近3000人，并于2001年成立了平安金融培訓學院，提供培訓課程、制定培訓政策、培養培訓講師、統籌培訓預算、傳承企業文化。目前，平安已經形成了集團、總公司和分公司并立的三級培訓體系，分別滿足公司員工從高級管理到產品銷售的不同培訓需求。一、完整的員工培訓體系平安有完整的培訓體系，包括基層員工、新晉管理者、有經驗的管理者、戰略執行層等五個層級，分別有針對性地培訓。其中，平安金融培訓學院更關注中間三層:新晉管理者、有經驗的管理者和高級管理者

4、。每個層級又分為三個檔次:到崗不到一年的新任經理，必須接受角色轉變的課程;到崗兩年后有一定成績的，接受為期5天的核心技能課程內容包括風險管控、運作、流程、團隊、個人修養風格等，提升經營管理、領導力技能的課程;到崗4年的優秀經理，有晉升機會的將接受潛力干部課程。曾任平安金融培訓學院副院長的姜宏寬說:“企業培訓的實質是保證員工在工作上有更高的成功率，為公司的長期發展選拔最優秀的員工，并不斷提升其能力。”培訓是將公司外獲得的知識轉變為對公司有利價值的過程，因此平安金融培訓學院的培訓課程很注重實用性，和業務發展密切相關，根據人才梯隊建立培訓體系和框架。培訓項目大致可以劃分為四大體系:從基層到高層的管理

5、領導力、不同業務部門和崗位的共性工作技能、產品相關的培訓以及市場銷售。此外，大學還設有網絡教學平臺，400多門培訓課程中，既有從全球范圍內引人的在各專業領域處于領先地位的課程，也有平安的自主制作。公司任何員工都可以根據自己的需要定制學習課程，并有個人學習檔案，可以隨時檢視自己的學習進度。此外，為了幫助員工盡快成為國際性的管理人才和專業人才，平安會定期選送優秀的員工出國培訓或到國際知名的金融保險企業工作學習，并承擔所有培訓費用。平安要求所有課程需要直線經理參與一他們最明確培訓目標和進度，同時也能和學員分享經驗，推動培訓得到最好的效果。例如，2印5年下半年，平安開始在集團全面推行績效管理機制，于是

6、學院設立了以績效管理機制為核心的管理課程，幫助中層管理干部掌握績效管理的基本技能和理念，包括目標制定、分解、溝通、解決問題、反饋結果、排名等，其中某一環節請以往成功的經理來分享經驗，至今已訓練了1000名中層管理干部。此外，每門課程至少保證有l一2名高管參與，以保證課程質量。目前平安90%一95%的課程都是由直線經理擔任講師，平安集團所屬的各子公司、分公司都設立了獨立的培訓部，擁有自己的專、兼職講師隊伍。各公司的講師由平安內部各專業領域的精英和專家擔任，他們擁有豐富的工作經驗和技能。平安在員工培訓中發現，不管是技能培訓還是管理培訓，職業發展路線引導員工自己，逐漸找到自己的選擇。因為企業的結構是

7、金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個CEO，而專業技能路線卻可以誕生無數個專家。平安的企業培訓項目是鼓勵大多數人走專業技能方向。二、國際通用資格認證平安鼓勵員工通過參加專業認證考試來提升專業素質和個人競爭力。平安和國內外專業認證組織合作，引進了多項國際通行的專業認證考試。為推動和保障員工的在職學習，平安還制定了相應的政策，對通過相關認證考試的員工給予不同程度的獎勵，如考前進行考試輔導、通過英文考試報銷考試費用、將認證考試科目與專業技術資格評聘掛鉤等，這些措施有效地保障和推動了員工在職學習的熱情和積極性。目前，通過公司組織考試并授予有關機構專業證書的有LOMA、AICPCU和SOA。LOMA

8、，即國際壽險管理協會。平安是該協會在亞太地區最大的考試中心。AICPCU，即美國公認財產險意外險承保師協會。平安是該協會在中國最大的考試中心。SOA，即北美精算師資格考試。平安是該資格認證考試的中國區考點之一。三、獨到的培訓效果評估(一)培訓成敗與直線經理相關。在平安，每個學員的主管都被要求參與到培訓中來。只有讓主管講出他對部下的培訓期望，同時又看到部下能學到什么，讓他明白部下培訓的過程，這樣的培訓才是行之有效的。(二)效果評估依據學員的口碑。每次培訓后，平安的培訓經理都會花大量的時間到各個公司與學員和學員的主管交談，依據他們的當面反饋、定期網絡無記名調查，以判斷培訓的效果。如果下面的公司主管

9、沒有人愿意推薦自己的部下參加某個培訓，那就證明這套培訓課程是失敗的，反之則是成功。(三)借助第三方公司的力量對課程進行評估。每個培訓課程都有3個月的行動計劃，由學員學習完離開大學之前制定，交到部門總監、直線經理和本人，由他們來反饋學員在接受培訓后是否有行為改善，并將結果錄人績效考核。從2007年開始，學嘟護管理人員核心課程，在培訓3一6個月后做網上無記名問卷，要求提出學員培訓需求的直線經理回答三大類問題，第一類，是否記得有過培訓、培訓目的。第二類，是否知道其所學內容和行動計劃，是否為學員創造機會將所學內容付諸實踐、投人工作。第三類，學員是否有明顯改變和改變原因。(四)培訓價值衡量。作為一個成本

10、中心，平安金融培訓學院把所有培訓產品定價，所有的學員課程實報實銷。比如一個為期3天的項目管理課程，一般定價1500一4000元/天，學院定價800元/天，按此可計算在外培訓和學院培訓的差價，這就是平安金融培訓學院的培訓價值，并列入大學的KPI指標。好的企業培訓，四個“合適”是最核心的，即合適的時間、合適的地點、合適的內容。因此具有一定規模的企業培訓必須有自己的培訓體系，培訓需求來自于業務需求，培訓必須滿足員工提升的需求。“口碑是培訓最好的衡量標準。”招聘管理：平安人才成長的速度決定平安發展的速度一、平安吸引人才的優勢(一)平安作為中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金

11、等業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團，經過近20年的發展，已擁有了良好的品牌、強大的銷售渠道和客戶群。(二)平安有長期、快速的發展計劃，可以為人才提供更多的機會和更大的空間，統一的金融服務平臺、完整的產品線讓人才有空間發揮、創新，提升個人能力。(三)平安的文化是一種管理文化，其最核心的內容是問責制、垂直導向管理、透明度以及以結果為導向的考核和激勵機制，這些關鍵的要素形成了平安文化的向心力與獨特性。(四)平安提供富有競爭力的薪酬水平，“員工的平均薪酬在市場上處于領先水平，優秀人才的報酬則遠遠高于市場的平均水平”，平安員工在加薪、晉升等方面都有制度保障。二、強大的國際化人才隊伍平安在中

12、國保險業中率先招募海外保險人才，并采用國際化的薪酬福利體系，不斷拓展海外人才在中國保險、金融業的發展機會，為公司樹立了良好的國際化形象。目前，平安集團內前100名的管理人才中國際人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%來自海外，整個海外管理人才隊伍超過200人，是國內大型公司中管理層國際化程度最高的企業之一。這些海外人才必須在到崗兩年內接受三次(半年一次，一年一次，兩年一次)360度測評(主管、同事和下屬)，也有些人才在評價后發現并不適合公司而提前結束合約。與此同時，平安非常重視本土人才的國際化，通過海外人才的傳帶和多種形式的培訓，使他們逐步建立國際化的視野、專業技能和職業素養，從而帶動

13、整個公司、整個行業邁向國際化。用CEO馬明哲的話說“人才國際化是平安的生命，國際化標準與本土化優勢的結合是平安制勝的法寶”。三、勝任素質模型一平安用人標準平安認為，企業的使命是由“人”來達成的，公司發展的長久之計是加強人才培養與選拔，以使人才的“造血”速度跟上企業裂變速度。為確保人才選拔與培養的科學性，平安建立了自己的“勝任素質模型”。勝任特征模型通過對各級崗位所需能力及優秀員工行為的詳細分析，明確員工從事一定崗位需具備的素質，以及不同級別的人員應達到的程度。除此之外，勝任素質模型在人才發展方面也有著廣泛的應用。例如，平安若干年后需要50名經理，從現在開始選拔與培養，考慮到過程中需淘汰的比例，

14、大概要選拔100名左右。所以平安在培養或招聘之初就可以確定人才選拔的數量與條件，并根據勝任素質的要求，通過一系列舉措來進行人才發展。四、嚴格的招聘流程與雙核人制度平安遵循嚴格的招聘流程，包括簡歷篩選、部門人力資源面試、直線經理面試、綜合測評、集團核人等環節，每一名進人平安集團總部的員工都必須經過上述步驟。平安的招聘流程以“核人制度”為特征，即進人平安總部的員工，在部門人力資源人員和直線經理面試后，再通過集團的面試平臺，進行核人面試。核人面試由2名集團認可的面試官進行。目前平安的核人面試官隊伍由人力資源人員和直線經理組成，共80余人。上述措施有效杜絕了應聘者通過非常規渠道進人公司，保證了招聘的純

15、潔性與公平性。五、新員工封閉培訓每一位進人平安的員工，都將接受為期一到兩周的新人封閉培訓，公司還為每個新人指定了一位“指導人”，指導新人逐步開展工作。該培訓嚴格按“新員工素質模型”進行，目標明確，以幫助新員工建立積極、健康的職業心態和團隊工作意識，盡快完成“平安人”的轉變。六、電子化的支持公司使用PEOPLESOFT系統，規范統一招聘的流程與標準。例如:在招聘系統中必須填寫的頁面都體現了平安的招聘標準，不填寫這些頁面就無法進人下一流程。不僅僅是招聘，PEOPLESOFT系統貫穿所有的人力資源管理模塊(招聘、績效、培訓、薪酬、員工關系)。從員工進入公司，到其離開企業，PEOPLESOFT系統都有

16、全面的記錄和分析，這為企業的人才評估提供了真實完備的參考數據。七、多樣化的招聘渠道由于人才需求多樣，平安積極拓展各種招聘渠道，目前合作的獵頭公司有幾十家，招聘網站有十幾家。為了更有效地滿足招聘需求，平安對招聘渠道進行相應的劃分。例如，為了滿足各子公司個性化的要求，平安把招聘網站分為通用類和行業類。平安以集團的名義與通用類的招聘網站建立合作;在符合集團網站選擇標準的前提下，子公司根據自身需要選擇相應的行業類網站。績效管理:“競爭、激勵、淘汰”三大機制平安致力于通過績效管理機制，將企業戰略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結果應用的嚴格管理，從而使績效

17、管理有效支撐公司運營，保證目標實現。一、戰略高度的績效管理體系“競爭、激勵、淘汰”是平安績效管理的核心機制。在這一機制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴格的貫徹和落實，20年來從未松懈。平安認為，企業經營目標的達成，績效管理應當成為核心驅動因素。因此，在推行和實踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與，甚至主導公司績效管理體系的規劃和發展。平安致力于通過績效管理機制，將企業戰略進行逐步演繹細化，做到目標分解到人，并建立定期問責反饋與檢視的機制，同時不斷強化結果應用的嚴格管理，從而使績效管理有效支撐公司運營，保證目標實現。二、績效手段環環相扣通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發現

18、“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高。(一)橫向排名。公司采用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結果排名，團隊始終處于高度竟爭的狀態，有效驅動著全體員工不斷進取，進而促進公司整體績效能力的提升。(二)強制比例分布。公司根據考核結果，按7:2:l對員工的名次進行劃分。(三)激勵和淘汰。根據排名和比例分布，公司對不同績效的員工有不同的激勵和淘汰措施。排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物

19、價水平和行業水平的變動。連續兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一90%的員工將沒有薪資和職位變動，公司會給予針對性培訓，或者讓他們服務于更適合自己的崗位。與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的員工會被降級降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉崗甚至辭退。平安認為，這是對其他95%工作好的員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能的老化現象。三、考核指標的軟硬結合平安對自身愿景有著清晰精確的描述，分別形成長期(5一10年)、中期(3一5年)

20、、短期(l一3)目標。隨著目標期間的縮短，集團整體戰略計劃不斷趨于具體，最終形成每個業務線的年度經營目標、關鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標和公司的戰略一致。不同子公司，具體指標不同，但表現出較為一致的總體特點:與本單位業務/財務預算高度匹配;強調多個比較維度下的實質性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比;企業績效管理指標與各子公司CEO問責目標高度吻合，強調結果導向、成敗全責；根據組織架構有效分解，層層落實至下一級單位。每月都會有系統跟進員工的目標完成進度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內部建立了人才素質模型，幫

21、助員工確立自己的績效目標。一些后臺職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標依據公司當前的發展和需要而定，考核結果會結合主管的彈性評價，并和后臺其它模塊的員工進行比較。例如人力資源最近兩年的首要任務是搭建完整的績效管理平臺和制度，并執行所有人的績效管理(現在只有50%的員工進人這個績效管理系統)，因此其考核體系中會設有與之相關的指標.在整個人力資源模塊中，績效經理會和薪酬經理先比較，隨后人力資源模塊再和財務模塊的經理比較。當然也有硬性指針，例如人力資源的工作任務是否完成，控制人力資源成本的目標是否實現，成本超標20%，該項即不合格。而前線職位，例如銷售等，則以營業額為主要考核目標。例如分公司經理的幾

22、乎所有考核指標都和業績有關，要求利潤、營業額兩手抓，保持平穩發展。不同子公司在不同發展階段的考核指標會有所側重，但這必須以盈利為底線。所有業務部門的考核可以根據實際情況調整，但必須符合考核的三大手段。平安以結果為導向，績效結果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據績效結果反映出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好地進人自己的角色。所有績效管理都將進人績效檔案，在調職、管理人員選拔中，成為參考的第一標準，也正因此，績效考核在平安員工里都得到了高度重視。四、KPI的管理模式“KPI”(關鍵業績指標)是平安公司內使用頻率最高的一個詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業公司及各分支機構

23、的月度經營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI己經深人到平安經營管理的各個方面。平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標的設計是根據客觀情況和經營管理的不同需要來調置的，隨著條件的變化不斷更新。KPI設計對工作有指導性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對癥下藥去改善它。例如，某一段時間產險的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機構的賠付率高、哪幾個險種的賠付率高、哪類風險使賠付率升高等，從而提出有針對性的控制辦法和改善策略。注重KPI監測管理的時效性，發生問題后能夠及時提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立MIS系統，逐步變滯后信息為即時信息:變完全依賴人工分析為主要指標的電腦自動計算顯示;變完全由報告人講解分析為聽報告人分析與有關人員隨時查詢相結合;同時，擴大KPI分析結果的享用范圍，使KPI管理更有成效。KPI的考核結果與獎懲緊密掛鉤，更有效地促進各級、各類人員真正關心KPI狀態，并想辦法加以改善。KPI管理的基礎