1、華為公司人力資源管理體系第一章 公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、人力資源管理委員會的職責、成員與運作1人力資源管理委員會HRMC的職責：HRM負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā) 展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要， 邀請有關業(yè)務部門代表參加。秘書機構：人力資源部3、人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議二、人力資源管理部工作職責1. 根據(jù)公司總體業(yè)務開展戰(zhàn)

2、略的需要，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實 現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務正常運作及發(fā) 展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。2. 根據(jù)公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作， 促進公司業(yè)務順利開展。3. 根據(jù)公司業(yè)務開展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源開展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務發(fā) 展得到人力資源的有效支持。4. 根據(jù)公司業(yè)務開展狀況，通過制定有效的績效管理和鼓勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力， 促進公司可持續(xù)開展。5. 建立、完善并推行有利于職工成長的職業(yè)開

3、展機制，通過培訓、培養(yǎng)和任職資格管理，促進職工能 力的提升和人崗匹配。6. 根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司職工總體特性，營造積極向上的工作氣氛，建設良好的企業(yè)文化， 促進職工與公司關系的和諧和開展。7. 根據(jù)公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對職工進行及時、 有效的鼓勵，持續(xù)吸引、保存優(yōu)秀人才和關鍵職工。8. 基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結合業(yè)務需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相 應政策，以促進國際業(yè)務的拓展。9. 根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機 制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務的需要。

4、第二章 管理者的人力資源管理職責1. 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。2. 各部門管理者有責任記錄、指導、支持、鼓勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長 的責任。3. 下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。4. 提升職工任職能力 : 任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引職工學習；認證復核過程中提出的改進 點，用于指導職工制訂改進方案、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有 針對性地對職工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。5. 在職位管理中1人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織

5、需要進行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職 資格的職工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。2任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得 上報審批。3職工職級管理：任職資格達標作為職工職級調(diào)整的必要條件，原那么上未獲得相應任職資格等級的 職工，職級不得上調(diào)。6. 在人力資源規(guī)劃中：職工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。7. 在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據(jù)。8. 在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調(diào)配權、審批權等。第三章 人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配

6、部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的方案性 和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人方案中。對于方案外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內(nèi) 容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人方案和各部門用人標準職位說明書審查招聘崗位信息，假設不符合方案 和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人方案； 2、各部門用人標準職位說明書。 各部門干部部按照?崗位需求申請表?的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保 證信息的完整性、準確性和標準性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同籌劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實 施廣

7、告投放。干部部負責向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實施方案的籌劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求到位時間、任職要求 的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一 由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息 提供給獵頭公司。二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因為各種原因而發(fā)生的職工所在崗位的變動包括部門、職類、職位的變動。2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進內(nèi)部人才的科學、 合

8、理、標準地流動。3、形式：1組織調(diào)配包括公司任命、組織結構調(diào)整2轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào) 配統(tǒng)一進行管理。3特殊調(diào)配包括臨時性的跨部門的崗位變動、充裕人員調(diào)配4、內(nèi)部調(diào)配原那么1以業(yè)務為導向的組織調(diào)配原那么人才的流動必須符合公司的業(yè)務開展需求，且職工的內(nèi)部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原那么上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配。 2符合崗位需求原那么 崗位發(fā)生長期變動時原那么上三個月以上，調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人方案，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的

9、提高。同時擬調(diào)配的職工任職條件須到達擬調(diào)入崗位的任 職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的職工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出職工的質(zhì)量負責。5、轉(zhuǎn)崗的管理 職工的轉(zhuǎn)崗應該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗的再利用、再開展的規(guī)律，實現(xiàn)職工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原那么上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量防止在無關聯(lián)性 職類間進行內(nèi)部調(diào)配。1受控職類變化職類族之間的變化如，技術族變?yōu)闋I銷族 專業(yè)族中二級職類的變化如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類 2非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。 受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理

10、實施細那么。三、崗位適應性培訓1、定義：崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的職工，以及因為工作作風后進而導致本部門職工 士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。2、目的：增強職工的責任心和危機感，調(diào)動職工的積極性和進取心，幫助職工正確認識自我和調(diào)整心 態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步標準化和制度化，加強對崗位適應性培 訓工作的管理和監(jiān)督。四、新職工培訓1、企業(yè)文化培訓(1) 培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新職工(2) 培訓目的：通過對新職工進行文化培訓、工作根本常識培訓、企業(yè)制度培訓，使新職工了解和認可 公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的根本工作技能

11、。新職工參加完培訓之后，需通過心得總結、 行為標準、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業(yè)務部門。(3) 培訓時長： 2 周(4) 培訓內(nèi)容： 文化培訓：?服從組織規(guī)那么?、?團結奮斗與集體合作?、?責任心與敬業(yè)精神?、?老實守信?、?自我批判與不斷進步?、?以客戶為中心?，這一局部培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐 漸使公司文化深入新職工內(nèi)心。 根本工作常識培訓：?企業(yè)禮儀?、?公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡知識?本錢 意識與費用報銷? 、?IPD 根本常識? 、?辦公軟件常識? 、?時間管理? 、?質(zhì)量管理根底知識? 、? EHS?、 ?有效溝通?、?積極心態(tài)?企業(yè)制度培訓：?人力資源管

12、理制度?、?信息平安與保密意識?、?知識產(chǎn)權與專利?(5) 責任部門：華為大學2、一營培訓(1) 培訓對象：主要針對全球技術效勞部安裝維護新職工、市場部從事營銷工作的應屆畢業(yè)生和研發(fā)應 屆畢業(yè)生。(2) 培訓目的：經(jīng)過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網(wǎng)絡狀況，熟悉效勞 流程和標準、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人 員的根底。(3) 培訓時長： 3 個月(4) 培訓內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術培訓、光網(wǎng)絡產(chǎn)品技術培訓、無線產(chǎn)品技術培訓、業(yè)務與軟件產(chǎn)品技術培 訓、效勞標準培訓、工程安裝實習、設備維護實習(5) 責任部門：全球技術效勞部3、

13、二營培訓(1) 培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員(2) 培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有根本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。(4) 培訓內(nèi)容：營銷根底理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。(5) 責任部門：國內(nèi)營銷培訓二營4、三營培訓(1) 培訓對象：所有的研發(fā)新職工(2) 培訓目的：通過對研發(fā)新職工行為標準、信息平安、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與鍛煉， 減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和標準，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3) 培訓時長： 3 天(4) 培訓內(nèi)容：研發(fā)人員行為標準、信息平安、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)

14、IT 技能、配置管 理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務培訓。(5) 責任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓部五、在職職工培訓1、部門內(nèi)部學習與指導a) 導師制：導師制是培養(yǎng)新職工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新職工成長。b) 部門內(nèi)的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研討。c) 部門專有技能培訓：是部門內(nèi)部的正式培訓，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關人員對本部門 內(nèi)的成員進行專有技能的集中培訓。2、公司統(tǒng)一培訓：為了保障職工的培訓質(zhì)量，公司專門成立了華為大學，其中職工培訓是華為大學最主要的業(yè)務。隨著 公司組織變革開展及國際化水平不斷提高，公司對每個職工職業(yè)化、標準

15、化的要求越來越高。為了滿足公 司內(nèi)不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門 業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術培訓課程形成了有效的互補，根本搭建了為公司各部門職工提供公共課程培訓 的平臺。華為大學還開設了網(wǎng)上的培訓課程，供職工自學。可以通過如下途徑了解為在職職工提供的培訓課程：咨詢?nèi)A為大學；咨詢本部門的培訓接口人；咨詢 本部門的培訓部；上公司的 :/Learningweb 網(wǎng)站查詢。第四章 績效管理、管理者在績效管理中的職責管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注職工的開展，幫助他們提高自身能力，建 設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所

16、謂“績效管理是管理者與職工就績效目標及如何到達績效目標達成共識，協(xié)助職工成功地到達績 效目標的管理方法。績效管理應該是管理者日常管理工作的一局部。作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？(1) 幫助職工深入理解他們所承當?shù)穆毼宦氊煟私饽男┕ぷ魅蝿崭鼮橹匾⒚鞔_你期望他們到達的 目標結果；(2) 持續(xù)地與職工進行雙向溝通， 收集并觀察職工的關鍵行為和結果， 幫助職工了解自身的優(yōu)點與缺乏， 輔導職工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；(3) 區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的職工。充分認可高績效職工并給予相應較好的回報；鼓勵績效中等偏上 和績效正常的職工，使他們快速成長；識別需要改進的職工，讓他

17、們了解到自己的績效所處的位置，并輔 導和催促他們不斷改進；(4) 聚焦在持續(xù)的績效改進上，在部門/ 團隊中營造高績效的文化氣氛。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于職工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)職工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在 本部門的工作時間進行評價。績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通 的制度化、標準化，是考核融入日常管理的根底。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義 不容辭的責任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為根底，注意定量與定性相結合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話，強調(diào) 職工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的職工，工作分為本部

18、門工作和跨部門團隊的工作，沒有 派出的概念。考核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者如，PDT經(jīng)理、工程經(jīng)理的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應及時提供客觀的反應。三、PBC績效管理循環(huán)我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環(huán)往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟：績效目 標、績效輔導、績效評價、績效反應。一、PBC是PersonalBusinessCommitment 的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。在PBC績效目標階段， 管理者與職工應就績效考核目標達

19、成共識，共同制定“個人績效承諾，制訂的個人績效承諾應符合 SMART 原那么。設定PBC目標的來源：1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標，表達出對部門績效的支撐。2、來源于職位應負責任。3、來源于業(yè)務流程最終目標，表達出該職位對流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，表達出該職位對跨部門團隊目標的支持。二、PBC績效輔導PBC績效輔導階段是管理者輔導職工共同達成目標/方案的過程，也是管理者收集及記錄職工行為 /結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通制度包括周/月例會制度、周 /月總結制度、匯報 / 述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等，實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況

20、對 目標進行必要的調(diào)整、輔導職工、共同解決問題。三、PBC績效評價在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照職工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標準定義和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預期方案 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在方案 / 目標或崗位職責 / 分工要求 所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。良好實際績效到達或局部超過預期方案 / 目標或崗位職責 / 分工要求，在方案 /目標或崗位職責 /分工要 求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。正常實際績效根本到達預期方案 /目標或崗位職責 / 分工要求，無明顯的失誤。需改進實際

21、績效未到達預期方案 /目標或崗位職責 /分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不 足或失誤。 對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員，功能部門在進行季/ 年度考核時，原那么上采用工程組的評價結果；假設有不同意見，須與工程組充分溝通，達成一致。在華為公司，管理者、績效評價者和職工共同承當考核責任。1、職工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個 人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對職工考核結果的公正、合理性負責。2、工程組是職工的績效評價者，根據(jù)職工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實 依據(jù)。績效評價者對績效評價的公正、公平性和

22、事實依據(jù)的真實性負責。3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任。考核復核者不得擅自更改 職工的考核結果。假設對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協(xié)調(diào)解決。四績效反應評價結果經(jīng)考核復核者同意后，經(jīng)過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向職工進行 正式的面對面的反應溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。 對于考核結果為“需改進 D者，還需特別制定限期改進方案。第五章 人員鼓勵渠道人力資源管理中的很多方法的目標都是為鼓勵職工更有效地工作，使職工的價值最大化，從而達成企 業(yè)增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理

23、均是企業(yè)對職工鼓勵的方法，我們前面已做專門 講解。在此，公司有文件可依據(jù)的職工鼓勵方法主要是榮譽獎方法 .問：我們公司的榮譽獎有哪些？答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎問：個人獎如何進行獎勵？答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀念意義的獎品的方 式給予獎勵。對于職工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見?榮譽獎 券管理方法?。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書 及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。問：集體獎是如何進行獎勵的？ 答：

24、集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000 元人民幣；二等獎獎金為 800 元人民幣；三等獎獎金為 500 元人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動 宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎 杯錦旗一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金 2000 元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有奉獻的其他部門職工評榮譽獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由職工團隊參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎 勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該職工團隊獲獎信息周知其所在一級部

25、門榮譽責任人。由協(xié)作部門為 獲獎職工頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設立的獎項，經(jīng)部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務部門即可據(jù)此實施評定。第六章 人員處分渠道一、違紀行為與紀律處分1、華為公司職工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？有。華為司發(fā) 1999243號文件 "華為公司紀律處分管理試行規(guī)定 "。2、什么是違紀行為？ 但凡違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。3、華為公司的紀律處分有幾種？ 華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴

26、重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？ 華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別： 三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下含 300 元罰款；二級處分：包括 300 元以上罰款、嚴重警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分； 特別處分：專指辭退；在對違紀職工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如 受降薪處分的一級處分，同時受到警告處分三級處分。5 、部門主管可以直接審批對職工的紀律處分嗎？不可以。各級紀律處分除辭退外的審批權限如下：二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部

27、 處。一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫?職 工違紀處分建議及評審報告單?以下簡稱?報告單?；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴 書填寫?報告單?。 干部部或干部處在接到?報告單?后，進行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實 性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，那么與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果 確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。7、紀律處分的操作有沒有時間限制？1、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

28、2、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資 源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。第七章 考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太 關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：嚴格與標準的考勤管理可以增強職工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán) 境； 考勤工作是一項重要的人力資源根底管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等 工作提供了重要依據(jù)，同時也作為職工勞

29、動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與職工利益緊密相關，會引起職工的高度關注，處理不好，會影響職工的情緒和滿意度，需 要認真對待。2、管理者考勤單據(jù)審批標準考勤系統(tǒng)操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應級別主管審 批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為催促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度， 及時有效地行使審批權限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權限時必須以?華為公司考勤管理制度?為指導，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制度。 如因管理者審批單據(jù)不嚴格而使職工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。管理者應在既定的權限范圍內(nèi)行使審批權。如發(fā)現(xiàn)管理者越權審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責任人 三級或二級紀律處分。原那么上，有效考勤單據(jù)書面或電子件到達后，管理者應在 2 個有效工作日內(nèi)反應處理意