1、第二章 預 算 管 理第一節 預算管理概述一、預算的特征與作用(一) 預算的特征“凡事預則立，不預則廢”。預算是企業在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映企業未來一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。預算具有兩個特征：首先，編制預算的目的是促成企業以最經濟有效的方式實現預定目標，因此，預算必須與企業的戰略或目標保持一致；其次，預算作為一種數量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經營活動的依據，數量化和可執行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可據以執行和控制經濟活動的、最為具體的計劃，是對目標的具體化，是將企業活動

2、導向預定目標的有力工具。(二) 預算的作用預算的作用主要表現在以下幾個方面：(1) 預算通過引導和控制經濟活動，使企業經營達到預期目標。通過預算指標可以控制實際活動過程，隨時發現問題，采取必要的措施，糾正不良偏差，避免經營活動的漫無目的、隨心所欲，通過有效的方式實現預期目標。因此，預算具有規劃、控制、引導企業經濟活動有序進行、以最經濟有效的方式實現預定目標的功能。(2) 預算可以實現企業內部各個部門之間的協調。從系統論的觀點來看，局部計劃的最優化，對全局來說不一定是最合理的。為了使各個職能部門向著共同的戰略目標前進，它們的經濟活動必須密切配合，相互協調，統籌兼顧，全面安排，搞好綜合平衡。通過各

3、部門預算的綜合平衡，能促使各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位和作用，盡可能地做好部門之間的協調工作。各級各部門因其職責不同，往往會出現相互沖突的現象。各部門之間必須協調一致，才能最大限度地實現企業整體目標。例如，企業的銷售、生產、財務等各部門可以分別編制出對自己來說是最好的計劃，而該計劃在其他部門卻不一定能行得通。銷售部門根據市場預測提出了一個龐大的銷售計劃，生產部門可能沒有那么大的生產能力。生產部門可能編制一個充分利用現有生產能力的計劃，但銷售部門可能無力將這些產品銷售出去。銷售部門和生產部門都認為應該擴大生產能力，財務部門卻認為無法籌到必要的資金。全面預算經過綜合平衡后可以提供解

4、決各級各部門沖突的最佳辦法，代表企業的最優方案，可以使各級各部門的工作在此基礎上協調地進行。(3) 預算可以作為業績考核的標準。預算作為企業財務活動的行為標準，使各項活動的實際執行有章可循。預算標準可以作為各部門責任考核的依據。經過分解落實的預算規劃目標能與部門、責任人的業績考評結合起來，成為獎勤罰懶、評估優劣的準繩。二、預算的分類與預算體系(一) 預算的分類企業預算可以按不同標準進行多種分類：1. 根據預算內容不同，可以分為業務預算(即經營預算)、專門決策預算和財務預算業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直

5、接人工預算、制造費用預算、產品生產成本預算、經營費用和管理費用預算等。專門決策預算是指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規劃。如資本支出預算，其編制依據可以追溯到決策之前搜集到的有關資料，只不過預算比決策估算更細致、更準確一些。例如，企業對一切固定資產購置都必須在事先做好可行性分析的基礎上來編制預算，具體反映投資額需要多少，何時進行投資，資金從何籌得，投資期限多長，何時可以投產，未來每年的現金流量多少。財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算。財務預算作為全面預算體系的最后環節，它是從價值方面總括地

6、反映企業業務預算與專門決策預算的結果，也就是說，業務預算和專門決策預算中的資料都可以用貨幣金額反映在財務預算內，這樣一來，財務預算就成為了各項業務預算和專門決策預算的整體計劃，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。2. 從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業預算可分為長期預算和短期預算通常將預算期在1年以內(含1年)的預算稱為短期預算，預算期在1年以上的預算則稱為長期預算。預算的編制時間可以視預算的內容和實際需要而定，可以是1周、1月、1季、1年或若干年等。在預算編制過程中，往往應結合各項預算的特點，將長期預算和短期預算結合使用。一般情況

7、下，企業的業務預算和財務預算多為1年為期的短期預算，年內再按季或月細分，而且預算期間往往與會計期間保持一致。(二) 預算體系各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。其結構如圖2-1所示：圖2-1 全面預算體系三、預算工作的組織預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層和考核層，具體如下：(1) 企業董事會或類似機構應當對企業預算的管理工作負總責。企業董事會或者經理辦公會可以根據情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業法人代表負責。(2) 預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和

8、辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算目標。(3) 企業財務管理部門具體負責企業預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。(4) 企業內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業預算委員會的工作，并對本部門預算執行結果承擔責任。(5) 企業所屬基層單位是企業預算的基本單位，在企業財務管理部門的指導下，負

9、責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。第二節 預算的編制方法與程序一、預算的編制方法企業可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法編制各種預算。(一) 固定預算與彈性預算編制方法1. 固定預算編制方法固定預算，又稱靜態預算，是根據預算期內正常的、可實現的某一既定業務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。固定預算的缺點表現在：一是過于呆板，因為編制預算的業務量基礎是實現假定的某個業務量。在這種方法下，不論預算期

10、內業務量水平實際可能發生哪些變動，都只按事先確定的某一個業務量水平作為編制預算的基礎。二是可比性差。當實際的業務量與編制預算所依據的業務量發生較大差異時，有關預算指標的實際數與預算數就會因業務量基礎不同而失去可比性。例如，某企業預計業務量為銷售100 000件產品，按此業務量給銷售部門的預算費用為5 000元。如果該銷售部門實際銷售量達到120 000件，超出了預算業務量，固定預算下的費用預算仍為5 000元。2. 彈性預算編制方法彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業務量可能發生的變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算，以便分別反映在不

11、同業務量的情況下所應支出的成本費用水平。該方法是為了彌補固定預算的缺陷而產生的。編制彈性預算所依據的業務量可能是生產量、銷售量、機器工時、材料消耗量和直接人工工時等。彈性預算的優點表現在：一是預算范圍寬；二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。(1) 公式法。公式法是假設成本和業務量之間存在線性關系，成本總額、固定成本總額、業務量和單位變動成本之間的變動關系可以表示為：Y = abx其中Y是成本總額，a表示不隨業務量變動而變動的那部分固定成本，b是單位變動成本，x是業務量，某項目成本總額Y是該項目

12、固定成本總額和變動成本總額之和。這種方法要求按上述成本與業務量之間的線性假定，將企業各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。【例2-1】 某企業的制造費用項目單位變動費用和固定費用資料如表2-1所示。表2-1 某企業制造費用項目單位變動費用和固定費用資料費用明細項目單位變動費用(元/工時)費用明細項目固定費用(元)變動費用：間接人工間接材料維護費用水電費用機物料0.50.60.40.30.2固定費用：維護費用折舊費用管理費用保險費用財產稅12 00030 00020 000 5 000小計2.0小計77 000假設該企業預算期可能的預算工時變動范圍為49 00051 000工時，制造費用

13、彈性預算如表2-2所示。表2-2 某企業制造費用彈性預算表(公式法) 工時變動范圍：49 00051 000小時 單位：元項 目ab固定部分維護費用折舊費用管理費用保險費用財產稅12 00030 00020 00010 000 5 000小 計77 000變動部分間接人工間接材料維護費用水電費用機物料0.50.60.40.30.2小 計2.0總 計77 0002.0公式法的優點是在一定范圍內預算可以隨業務量變動而變動，可比性和適應性強，編制預算的工作量相對較小；缺點是按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大。(2) 列表法。列表法是指通過列表的方式，將與

14、各種業務量對應的預算數列示出來的一種彈性預算編制方法。【例2-2】 假定有關資料同表2-1。預算期企業可能的直接人工工時分別為49 000工時、49 500工時、50 000工時、50 500工時和51 000工時。用列表法編制制造費用彈性預算如表2-3所示。表2-3 某企業制造費用彈性預算表(列表法) 單位：元費用明細項目單位變動費用業務量49 00049 50050 00050 50051 000變動費用： 間接人工 間接材料 維護費用 水電費用機物料0.50.60.40.30.224 50029 40019 60014 700 9 80024 75029 70019 80014 850

15、9 90025 00030 00020 00015 00010 00025 25030 30020 20015 15010 10025 50030 60020 40015 30010 200小 計2.098 00099 000100 000101 000102 000續表費用明細項目單位變動費用業務量49 00049 50050 00050 50051 000固定費用： 維護費用 折舊費用 管理費用 保險費用財產稅12 00030 00020 00010 000 5 00012 00030 00020 00010 000 5 00012 00030 00020 00010 000 5 0001

16、2 00030 00020 00010 000 5 00012 00030 00020 00010 000 5 000小 計77 00077 00077 00077 00077 000制造費用合計175 000176 000177 000178 000179 000列表法的主要優點是可以直接從表中查得各種業務量下的成本費用預算，不用再另行計算，因此直接、簡便；缺點是編制工作量較大，而且由于預算數不能隨業務量變動而任意變動，彈性仍然不足。(二) 增量預算與零基預算編制方法1. 增量預算編制方法增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編

17、制預算的方法。增量預算以過去的費用發生水平為基礎，主張不需在預算內容上作較大的調整，它的編制遵循如下假定：第一，企業現有業務活動是合理的，不需要進行調整；第二，企業現有各項業務的開支水平是合理的，在預算期予以保持；第三，以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。【例2-3】 某企業上年的制造費用為50 000元，考慮到本年生產任務增大10%，按增量預算編制計劃年度的制造費用。計劃年度制造費用預算 = 50 000×(110%) = 55 000(元)增量預算編制方法的缺陷是可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制，因為不加以分析地保留或接受原有的成本費用項目，可

18、能使原來不合理的費用繼續開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。2. 零基預算編制方法零基預算的全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算方法”，它是在編制費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發點，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。零基預算的程序如下：第一，企業內部各級部門的員工，根據企業的生產經營目標，詳細討論計劃期內應該發生的費用項目，并對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的以及需要開支的費用數額。第二，劃分不可避免費用項目和可避免費用項目。在編制預算時，對不可避免費用項

19、目必須保證資金供應；對可避免費用項目，則需要逐項進行成本與效益分析，盡量控制不可避免項目納入預算當中。第三，劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目。在編制預算時，應根據預算期內可供支配的資金數額在各費用之間進行分配。應優先安排不可延緩費用項目的支出。然后，再根據需要，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。零基預算的優點表現在： 不受現有費用項目的限制； 不受現行預算的束縛； 能夠調動各方面節約費用的積極性； 有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金。(三) 定期預算與滾動預算編制方法1. 定期預算編制方法定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方

20、法。這種方法的優點是能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數與預算數進行對比，也有利于對預算執行情況進行分析和評價。但這種方法固定以1年為預算期，在執行一段時期之后，往往使管理人員只考慮剩下來的幾個月的業務量，缺乏長遠打算，導致一些短期行為的出現。2. 滾動預算編制方法滾動預算又稱連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，逐期往后滾動，因而在任何一個時期都使預算保持為

21、12個月的時間長度，故又叫連續預算或永續預算。這種預算能使企業各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規劃，從而保證企業的經營管理工作能夠穩定而有序地進行。按月滾動的滾動預算編制方式如圖2-2所示。圖2-2 滾動預算示意圖滾動預算的編制還采用了長期計劃、短期安排的方法進行，那就是在基期編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算數字，以便監督預算的執行；至于其他三個季度的預算可以粗略一些，只列各季總數。到第一季度結束后，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度以及增列的下一年度的第一季度的預算只列出各季度的總數，如此類推。采用這種方法編制的預算有利于管理人員

22、對預算資料作經常性的分析研究，并根據當時預算的執行情況及時加以調整。二、預算的編制程序企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。(一) 下達目標企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業預算目標，包括銷售或營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執行單位。(二) 編制上報各預算執行單位按照企業預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業財務管理部門。(三) 審查平衡企業財務管理部門對各預算執行單位上報的財務預

23、算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執行單位予以修正。(四) 審議批準企業財務管理部門在有關預算執行單位修正調整的基礎上，編制出企業預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業發展戰略或者預算目標的事項，企業預算委員會應當責成有關預算執行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度預算方案，提交董事會或經理辦公會審議批準。(五) 下達執行企業財務管理部門對董事會或經理辦公室審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各

24、預算執行單位執行。第三節 預 算 編 制一、企業年度預算目標與目標利潤預算(一) 年度預算目標預算目標源于戰略規劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰略和計劃傳達給整個組織；每個部門也可以明確在實現戰略與計劃中需要履行的預算方針與目標責任。作為預算管理工作的起點，預算目標是預算機制發揮作用的關鍵。高質量的目標有利于預算管理工作的順利推進，有利于日常管理的協調開展和有序進行。企業年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題：1. 建立預算目標的指標體系建立預算目標的指標體系，主要應解決以何種指標作為預算導向、核心指

25、標如何量化、指標間的權重如何確定等問題。預算目標的指標體系應能體現公司總體戰略，突出企業戰略管理重點，從而將年度經營計劃深度細化，成為實現企業戰略發展的直接“調控棒”，它是企業年度經營業績的指南針和行動綱領，是編制預算的基礎和依據。從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規模增長指標、投資與研發指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。2. 測量并確定預算目標的指標值按照現代企業制度的要求，確定預算目標，從根本上說就是協調公司股東、董事會、經營者等各方利益的過程。從理論上分析，預算目標各指標的指標值是企業的預算標桿，它應當具有挑戰性，并且必須保證企業及其各部門經過努力可以實現。如果預算目

26、標從遙不可及，就會失去目標的激勵作用。因此，預算目標設定要以戰略目標為依據，同時結合年度經營計劃進程，合理確定年度經營任務，將企業發展戰略和各經營單位實際情況融入預算管理體系，并構成預算考評指標體系的標準之一。(二) 目標利潤預算方法預算目標體系中的核心指標是預計目標利潤。目標利潤的測算，應在考慮企業出資人盈利要求及戰略安排、企業發展對利潤的需求等基礎上，充分評判主客觀條件，進而根據預算年度生產經營、財務活動進行確定。為了能夠確定一個既積極又可靠的利潤目標，企業除全面考慮其經濟上的合理性、技術上的可行性和生產經營上的可能性外，還應綜合考慮生產經營的分項指標，根據總體指標和分項指標的關系進行綜合

27、平衡，制定正確的利潤規劃。為了簡便起見，本書只考慮產品銷售利潤預算問題，不涉及投資收益、營業外收支等項目，而且以利潤總額為分析對象。在有關產品的銷售價格、經營成本、產銷結構等條件明確的情況下，企業未來預算期間的目標利潤預算通常可用下列方法進行：1. 量本利分析法量本利分析法是根據有關產品的產銷數量、銷售價格、變動成本和固定成本等因素與利潤之間的相互關系確定企業目標利潤的方法。具體計算公式如下：目標利潤 = 預計產品產銷數量×(單位產品售價單位產品變動成本)固定成本費用2. 比例預算法比例預算法是利用利潤指標與其他經濟指標之間存在的內在比例關系，來確定目標利潤的方法。由于銷售利潤與產品

28、銷售收入的多少、產品成本的水平、企業資金總量有著密切的關系，所以可以分別采用以下比例預算法測定企業的目標利潤：(1) 銷售收入利潤率法。它是利用銷售利潤與銷售收入的比例關系確定目標利潤的方法。在其他條件不變的情況下，銷售利潤多少完全取決于銷售收入的多寡，兩者成正比例變動。企業可以在上期實際銷售收入利潤率(或前幾期平均銷售收入利潤率)的基礎上，確定目標利潤。具體計算公式如下：目標利潤 = 預計銷售收入測算的銷售利潤率(2) 成本利潤率法。它是利用利潤總額與成本費用的比例關系確定目標利潤的方法。具體計算公式如下：目標利潤 = 預計營業成本費用×核定的成本費用利潤率式中預計營業成本費用是按

29、成本費用資料加以確定的，而核定的成本費用利潤率則可按同行業平均先進水平確定。(3) 投資資本回報率法。它是利用利潤總額與投資資本平均總額的比例關系確定目標利潤的方法。具體計算公式如下：目標利潤 = 預計投資成本平均總額×核定的投資資本回報率按投資成本回報率確定目標利潤的實質，就是按要求的企業投資利潤率測算目標利潤。【例2-4】 某企業上年實際投資資本平均總額3 800萬元。為擴大產品銷售規模，計劃年初追加200萬元營運資本，企業預期投資資本回報率為16%。則該企業的目標利潤為：(3 800200)×16% = 640(萬元)(4) 利潤增長百分比法。它是根據有關產品上一期間

30、實際獲得的利潤額和過去連續若干期間的平均利潤率增長幅度(百分比)，并全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業目標利潤的方法。具體計算公式如下：目標利潤 = 上期利潤總額×(1利潤增長百分比)3. 上加法它是企業根據自身發展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業凈利潤，再倒算利潤總額(即目標利潤)的方法。企業留存收益 = 盈余公積金未分配利潤凈利潤 = 本年新增留存收益1-股利分配比率或：= 本年新增留存收益股利分配額目標利潤 = 凈利潤1-所得稅稅率上式公式中，當以年度凈利潤為基礎按一定百分比計算分配股利時，可采用第一個公式；當以股本為基礎按一定百分比計算分配股利時，只能

31、采用第二個公式。【例2-5】 某企業預算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業股本8 000萬元，所得稅稅率20%，則可按下述步驟測算目標利潤額：目標復利分紅額 = 8 000×10% = 800(萬元)凈利潤 = 800800 = 1 600(萬元)目標利潤 = 1 6001-20% = 2 000(萬元)(三) 企業年度預算目標各指標值的確定舉例綜合以上分析方法，根據產品價格、銷量、成本之間的關系，確定目標利潤的具體思路是：預期目標利潤 = 預測可實現銷售×(預期產品售價預期產品單位成本)期間費用按照這一思路，企業年度預算目標各指標值的確

32、定可具體化為如下步驟：(1) 根據銷售預測，在假定產品售價和成本費用不變的情況下，確定可實現利潤；(2) 根據企業投資總資本和同行業平均(或先進)投資資本回報率，確定期望目標利潤，并與可實現利潤比較，提出銷售增長率、價格增長率或成本(費用降低率)目標；(3) 通過各分部及管理部門間的協調，最終落實實現目標利潤的其他各項指標目標值。【例2-6】 某公司生產經營單一產品，下屬三個分部均為成本中心，專司產品生產與協作。總部為了節約成本和統一對外，除擁有管理職能外，還兼營公司的材料采購與產品最終銷售兩大職能。經公司營銷部門的銷售預測，確定該企業預算年度營銷目標為本企業產品的全國市場占有率達到30%。第

33、一，假定價格不變，要求其銷售額達到5 億元。如果當前銷售成本率為60%，可實現的毛利額為2億元，扣除各項費用(銷售費用率為24%)1.2億元，可初步確定目標利潤為8 000萬元。第二，假定公司現有投資資本平均總額為15億元，按照同行業平均的投資資本回報率8%這一基準，確認公司應該完成的目標利潤為1.2億元。第三，在收入不可能增長的條件下，與可實現利潤8 000萬元比較，要實現1.2億元的目標利潤，只能通過降低成本費用這一途徑。根據成本費用管理目標，公司要求生產性分部的成本必須在原有基礎上降低10%，即銷售成本率由60%降低到54%，以此使毛利額由原來的2億元提高到2.3億元，此時目標利潤總額與

34、同行業的差異將由4 000萬元(12 0008 000)變為1 000萬元12 000(23 00012 000)。第四，為完全實現同行業的平均目標利潤，費用總額須從原來的12 000萬元降低到11 000萬元，其費用降低率應達到(12 00011 000)/12 000 = 8.33%。第五，經過協調，公司總部與分部按上述測算將最終目標明確下來，即目標銷售額5億元，目標利潤1.2億元，目標銷售成本率54%，目標費用總額1.1億元。二、主要預算的編制通過目標利潤預算確定利潤目標以后，即可以此為基礎，編制全面預算。全面預算的編制應以銷售預算為起點，根據各種預算之間的勾稽關系，按順序從前往后逐步進

35、行，直至編制出預計財務報表。(一) 銷售預算銷售預算是在銷售預測的基礎上，根據企業年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售單價和銷售收入等參數編制的，用于規劃預算期銷售活動的一種業務預算。在編制過程中，應根據年度內各季度市場預測的銷售量和單價，確定預計銷售收入，并根據各季現銷收入與收回前期的應收賬款反映現金收入額，以便為編制現金收支預算提供資料。根據銷售預測確定的銷售量和銷售單價確定各期銷售收入，并根據各期銷售收入和企業信用政策，確定每期的銷售現金流量，是銷售預算的兩個核心問題。由于企業其他預算的編制都必須以銷售預算為基礎，因此，銷售預算是編制全面預算的起點。【例2-7】 W公司20xx年(計劃年度

36、)只生產和銷售一種產品，每季的產品銷售貨款有60%于當期收到現金，有40%屬賒銷于下一個季度收到現金。上一年(基期)年末的應收賬款為175 000元。該公司計劃年度的銷售預算如表2-4所示。表2-4 W公司銷售預算表 20xx年度 金額單位：元項 目1季度2季度3季度4季度全年預計銷量(件)2 000 2 500 3 000 2 500 10 000 單價(元)250 250 250 250 250 預計銷售收入500 000 625 000 750 000 625 000 2 500 000 應收賬款期初175 000 175 000 1季度銷售實現300 000 200 000 500 0

37、00 2季度銷售實現375 000 250 000 625 000 3季度銷售實現450 000 300 000 750 000 4季度銷售實現375 000 375 000 現金收入合計475 000 575 000 700 000 675 000 2 425 000 (二) 生產預算生產預算是規劃預算期生產數量而編制的一種業務預算，它是在銷售預算的基礎上編制的，并可以作為編制材料采購預算和生產成本預算的依據。編制生產預算的主要依據是預算期各種產品的預計銷售量及存貨期初期末資料。具體計算公式為：預計生產量 = 預計銷售量預計期末結存量預計期初結存量生產預算的要點是確定預算期的產品生產量和期末

38、結存產品數量，前者為編制材料預算、人工預算、制造費用預算等提供基礎，后者是編制期末存貨預算和預計資產負債表的基礎。【例2-8】 假設W公司20xx年年初結存產成品300件，本年各季末結存產成品分別為：一季度末500件，二季度末550件，三季度末500件，四季度末400件，預計銷售量見表2-4。W公司生產預算如表2-5所示。表2-5 W公司生產預算表 20xx年度 單位：件項 目1季度2季度3季度4季度全年預計銷量2 000 2 500 3 000 2 500 10 000 加：預計期末結存500 550 500 400 400 預計需要量2 500 3 050 3 500 2 900 10 4

39、00 減：期初結存量300 500 550 500 300 預計生產量2 200 2 550 2 950 2 400 10 100 (三) 材料采購預算材料采購預算是為了規劃預算期材料消耗情況及采購活動而編制的，用于反映預算期各種材料消耗量、采購量、材料消耗成本和材料采購成本等計劃信息的一種業務預算。依據預計產品生產量和材料單位耗用量，確定生產需要耗用量，再根據材料的期初期末結存情況，確定材料采購量，最后根據采購材料的付款，確定現金支出情況。某種材料耗用量 = 產品預計生產量×單位產品定額耗用量某種材料采購量 = 某種材料耗用量該種材料期末結存量該種材料期初結存量材料采購預算的要點是

40、反映預算期材料消耗量、采購量和期末結存數量，并確定各預算期材料采購現金支出。材料期末結存量的確定可以為編制期末存貨預算提供依據，現金支出的確定可以為編制現金預算提供依據。【例2-9】 假設W公司計劃年度期初材料結存量720千克，本年各季末結存材料分別為：一季度末820千克，二季度末980千克，三季度末784千克，四季度末860千克，每季度的購料款于當季支付40%，剩余60%于下一季度支付，應付賬款年初余額為120 000元。其他資料如表2-4和表2-5所示。W公司計劃年度材料采購預算如表2-6所示。表2-6 W公司材料采購預算表 20xx年度 金額單位：元項 目1季度2季度3季度4季度全年預計

41、生產量(件)2 200 2 550 2 950 2 400 10 100 材料定額單耗(Kg)5 5 5 5 5 預計生產需要量(Kg)11 000 12 750 14 750 12 000 50 500 加：期末結存量820 980 784 860 860 預計需要量合計11 820 13 730 15 534 12 860 51 360 減：期初結存量720 820 980 784 720 預計材料采購量11 100 12 910 14 554 12 076 50 640 材料計劃單價20 20 20 20 20 預計購料金額222 000 258 200 291 080 241 520

42、1 012 800 應付賬款年初余額120 000 120 000 1季度購料付現88 800 133 200 222 000 2季度購料付現103 280 154 920 258 200 3季度購料付現116 432 174 648 291 080 4季度購料付現96 608 96608 現金支出合計208 800 236 480 271 352 271 256 987 888 (四) 直接人工預算直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規劃人工成本開支的業務預算。這項預算是根據生產預算中的預計生產量以及單位產品所需的直接人工小時和單位小時工資率進行編制的。在通常情況下，企業往往

43、要雇用不同工種的人工，必須按工種類別分別計算不同工種的直接人工小時總數；然后將算得的直接人工小時總數分別乘以各該工種的工資率，再予以合計，即可求得預計直接人工成本的總數。有關數據具體計算公式如下：1. 預計產品生產直接人工工時總數：某種產品直接人工總工時 = 單位產品定額工時×該產品預計生產量產品定額工時是由產品生產工藝和技術水平決定的，由產品技術和生產部門提供定額標準；產品預計生產量來自生產預算。2. 預計直接人工總成本：某種產品直接人工總成本 = 單位工時工資率×該種產品直接人工工時總量單位工時工資率來自企業人事部門工資標準和工資總額。編制直接人工預算時，一般認為各預算

44、期直接人工都是直接以現金發放的，因此不再特別列示直接人工的現金支出。另外，按照我國現行制度規定，在直接工資以外，還需要計提應付福利費，此時應在直接人工預算中根據直接工資總額進一步確定預算期的預計應付福利費，并估計應付福利費的現金支出。為簡便，本處假定應付福利費包括在直接人工總額中并全部以現金支付。直接人工預算的要點是確定直接人工總成本。【例2-10】 假設W公司單位產品耗用工時為6小時，單位工時的工資率為5元，W公司計劃年度人工工資預算如表2-7所示。表2-7 W公司直接人工預算表 20xx年度 金額單位：元項 目1季度2季度3季度4季度全年預計生產量(件)2 200 2 550 2 950

45、2 400 10 100 單耗工時(小時)6 6 6 6 6 直接人工小時數13 200 15 300 17 700 14 400 60 600 單位工時工資率5 5 5 5 5 預計直接人工成本66 000 76 500 88 500 72 000 303 000 由于工資一般都要全部支付現金，因此，直接人工預算表中預計直接人工成本總額就是現金預算中的直接人工工資支付額。(五) 制造費用預算制造費用預算是反映生產成本中除直接材料、直接人工以外的一切不能直接計入產品制造成本的簡介制造費用的預算。這些費用必須按成本習性劃分為固定費用和變動費用，分別編制變動制造費用預算和固定制造費用預算。編制制造

46、費用預算時，應以計劃期的一定業務量為基礎來規劃各個費用項目的具體預算數字。另外，在制造費用預算表下還要附有預計現金支出表，以方便編制現金預算。變動制造費用預算部分，應區分不同費用項目，逐一項目根據單位變動制造費用分配率和業務量(一般是直接人工總工時或機器工時等)確定各項目的變動制造費用預算數。其中：某項目變動制造費用分配率 = 該項目變動制造費用預算總額業務量預算總數固定制造費用預算部分，也應區分不同費用項目，逐一項目確定預算期的固定費用預算。在編制制造費用預算時，為方便現金預算編制，還需要確定預算期的制造費用預算的現金支出部分。為方便，一般將制造費用中扣除折舊費后的余額，作為預算期內的制造費

47、用現金支出。制造費用預算的要點是確定各個變動和固定制造費用項目的預算金額，并確定預計制造費用的現金支出。【例2-11】 根據前面所編各預算表的資料，編制W公司制造費用預算表如表2-8所示。表2-8 W公司制造費用預算表 20xx年度 金額單位：元變動費用項目金 額固定費用項目金 額間接人工間接材料維護費用水電費用機物料0.2×60 600 = 12 1200.1×60 600 = 6 0600.15×60 600 = 9 0900.25×60 600 = 15 1500.05×60 600 = 3 030維護費用折舊費用管理費用保險費用財產稅4

48、 000 73 200 35 000 6 000 3 000 小計0.75×60 600 = 45 450小計121 200 變動費用現金支出固定費用合計減：折舊費用固定費用現金支出制造費用全年現金支出制造費用第1季度現金支出制造費用第2季度現金支出制造費用第3季度現金支出制造費用第4季度現金支出45 450 121 200 73 200 48 000 93 450 25 000 25 000 24 000 19 450 (六) 單位生產成本預算單位生產成本預算是反映預算期內各種產品生產成本水平的一種業務預算。重者預算是在生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算的

49、基礎上編制的，通常應反映個產品單位生產成本。單位產品預計生產成本 = 單位產品直接材料成本單位產品直接人工成本單位產品制造費用上述資料分別來自直接材料采購預算、直接人工預算和制造費用預算。以單位產品成本預算為基礎，還可以確定期末結存產品成本，公式如下：期末結存產品成本 = 期初結存產品成本本期產品生產成本本期銷售產品成本公式中的期初結存產品成本和本期銷售成本，應該根據具體的存貨計價方法確定。確定期末結存產品成本后，可以與預計直接材料期末結存成本一起，一并在期末存貨預算中予以反映。本章中期末存貨預算略去不作介紹，期末結存產品的預計成本合并在單位產品生產成本中列示。單位產品生產成本預算的要點，是確

50、定單位產品預計生產成本和期末結存產品預計成本。【例2-12】 假設W公司采用制造成本法計算成本，生產成本包括變動生產成本和固定生產成本。根據前面已編制的各種業務預算表的資料，編制W公司單位產品生產成本預算表如表2-9所示。表2-9 W公司單位生產成本預算表 20xx年度 金額單位：元成本項目單位用量單位價格單位成本直接材料直接人工5千克6小時20元/千克5元/小時100 30 變動制造費用6小時0.75元/小時4.5 單位變動生產成本134.5 單位固定成本(121 200÷60 600)×6 = 1212 單位生產成本146.5 期末存貨預算期末存貨數量單位生產成本400件 146.5 期末存貨成本58 600 (七) 銷售及管理費用預算銷售及管理費用預算是以價值形式反映整個預算期內為銷售產品和維持一般行政管理工作而發生的各項目費用支出預算。該預