1、.第六章第六章 人力資源供給預測人力資源供給預測 Human Resource Availability Forecast.案例案例1：價格不定的青椒童子雞：價格不定的青椒童子雞 案例案例2：網絡招聘助手救：網絡招聘助手救“火火”有方有方. 人力資源規劃除了要用人力資源需求預測技術外，人力資源規劃除了要用人力資源需求預測技術外，還要有人力資源供給預測技術做保證。還要有人力資源供給預測技術做保證。只有在人員需求只有在人員需求預測和人員供給預測兩者都正確的基礎上，預測和人員供給預測兩者都正確的基礎上，才能知道企才能知道企業各類人員需求和供給的實際情況，業各類人員需求和供給的實際情況，才能保證企業人

2、力才能保證企業人力資源規劃的正確性。資源規劃的正確性。 為了保證企業的人力資源供給，必須對內部和外部為了保證企業的人力資源供給，必須對內部和外部的人力資源供給情況進行估計和預測。通過人力資源供的人力資源供給情況進行估計和預測。通過人力資源供給預測的結果與人力資源需求預測的結果進行比較，找給預測的結果與人力資源需求預測的結果進行比較，找出差距，才可以制定相應的人力資源具體計劃。出差距，才可以制定相應的人力資源具體計劃。. 人力資源供給預測與人力資源需求預測有所不同，人力人力資源供給預測與人力資源需求預測有所不同，人力資源需求預測研究的只是組織內部對于人力資源的需求，而資源需求預測研究的只是組織內

3、部對于人力資源的需求，而人力資源供給預測需要研究組織內部的人力資源供給和組織人力資源供給預測需要研究組織內部的人力資源供給和組織外部的人力資源供給兩方面。外部的人力資源供給兩方面。 無憂工作網無憂工作網 中華英才網中華英才網 招聘網招聘網 中國人才熱線中國人才熱線 中國人力資源網中國人力資源網.第一節：供給預測概述第一節：供給預測概述一、概念：一、概念： 人力資源的供給預測人力資源的供給預測（availability forecast)是是為了滿足企業對員工的需求，而對將來某個時期為了滿足企業對員工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量內，公司從其內部和外部所能得到

4、的職工的數量和質量進行預測。和質量進行預測。是確定企業是否能夠保證員工是確定企業是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程具有必要的能力以及員工來自何處的過程。包括包括內部供給預測和外部供給預測。內部供給預測和外部供給預測。. 當企業預測了人力資源需求后，就要決定這些當企業預測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。 在進行人力資源供給分析時，管理者必須考慮在進行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來內在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞說，管理者會

5、分析已有的勞動動力供給，力供給，倘若內在倘若內在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。場。有時，管理者會因為希望改變企業文化或需有時，管理者會因為希望改變企業文化或需要引進某些專業人才而決定向外招聘。要引進某些專業人才而決定向外招聘。 .內部勞動力市場的優勢內部勞動力市場的優勢1 1準確性高準確性高 2 2適應較快適應較快 3 3激勵性強激勵性強 4 4費用較低費用較低 內部勞動力市場的局限內部勞動力市場的局限1 1可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。可能因操作不公或員工心理原因造成內部矛盾。 2 2容易造成容易造成“近親繁殖近親繁殖”。

6、 3 3此外，組織的高層管理者如多數是從基層逐步晉升的，此外，組織的高層管理者如多數是從基層逐步晉升的，大多數年齡就會偏高，不利于冒險和創新精神大多數年齡就會偏高，不利于冒險和創新精神 的發揚。的發揚。 外部勞動力市場的優點外部勞動力市場的優點1 1帶來新思想、新方法。帶來新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3樹立形象的作用。樹立形象的作用。 外部勞動力市場的不足外部勞動力市場的不足1 1篩選難度大，時間長。篩選難度大，時間長。 2 2進入角色慢。進入角色慢。 3 3招募成本大。招募成本大。 4 4決策風險大。決策風險大。5 5影響內部員工的積極性。影響內部員工的

7、積極性。 .且看內部招聘n酒店的前臺接待（隸屬前廳部）在年底出現了周期性的缺人酒店的前臺接待（隸屬前廳部）在年底出現了周期性的缺人現象，而在迎賓部（隸屬餐飲部）有現象，而在迎賓部（隸屬餐飲部）有A員工，不管從形象氣員工，不管從形象氣質還是英語水平都完全符合質還是英語水平都完全符合（A表示：偶入職的時候就是你說日后表示：偶入職的時候就是你說日后可以轉到前臺去的，否則偶才不會來的咧可以轉到前臺去的，否則偶才不會來的咧）。n人事部經過跟各方領導及人事部經過跟各方領導及A斡旋之后，房務總監（管理前廳斡旋之后，房務總監（管理前廳部）部）OK，A也也OK，關鍵時刻餐飲總監卻不，關鍵時刻餐飲總監卻不OK了，

8、她表示雖了，她表示雖然迎賓好招（相比前臺接待要求較低），當前人員也富足，然迎賓好招（相比前臺接待要求較低），當前人員也富足，但一個但一個A轉過去了，無數個轉過去了，無數個A便會前赴后繼的轉過去，我這餐便會前赴后繼的轉過去，我這餐飲部又不是中轉站，不行！飲部又不是中轉站，不行！前臺接待工資待遇高于迎賓且職業發前臺接待工資待遇高于迎賓且職業發展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業也更為體面，展和上升空間更好，更能讓人得到鍛煉和提高，這個職業也更為體面，迎賓則更傾向于花瓶。迎賓則更傾向于花瓶。 .二、內容：二、內容： 人力資源供給預測一般包括以下幾方面的內容：人力資源供給預測一般包括以下

9、幾方面的內容：n分析公司分析公司目前的職工狀況目前的職工狀況，如公司職工的部門分，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解職布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解職工的現狀。工的現狀。n分析目前公司分析目前公司職工流動的情況及其原因職工流動的情況及其原因，預測將，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。必要的流動，或及時給予替補。n掌握公司掌握公司職工提拔和內部調動的情況職工提拔和內部調動的情況，保證工作，保證工作和職務的和職務的連續性連續性；人力資源盤點人力資源盤點分析歷年職分析歷年職務調整政策

10、務調整政策和調整數據和調整數據向主管部門向主管部門了解可能出了解可能出現的調整現的調整得出內部供得出內部供給量給量外部供給預外部供給預測測內外供給匯內外供給匯總，得出總總，得出總預測預測.n分析分析工作條件工作條件（如作息制度、輪班制度等）（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動的改變和出勤率的變動對職工供給的影響；對職工供給的影響；n掌握公司掌握公司職工的供給來源和渠道職工的供給來源和渠道。職工可以。職工可以來源與公司內部（如富余職工的安排，職工來源與公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮），也可來自于公司外部。潛力的發揮），也可來自于公司外部。n對公司職工供給進行預測，還必須把握

11、影響對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本情況。給的基本情況。.影響人力資源供給的因素影響人力資源供給的因素企業外部企業外部環境環境企業內部企業內部環境環境三、三、人力資源供給影響因素人力資源供給影響因素.企業外部環境對人力資源供給的影響企業外部環境對人力資源供給的影響宏觀經濟宏觀經濟狀況狀況勞動力勞動力 市場市場工會組織工會組織法令法規法令法規（一）外部環境（一）外部環境.當前二線城市的就業環境總體上要好于一線城市。當前二線城市的就業環境總體上要好于一線城市。相比于一線城市，二線城市的就業機會越來越多，相比于

12、一線城市，二線城市的就業機會越來越多，人才供給卻越來越少，就業競爭不太激烈，雇傭人才供給卻越來越少，就業競爭不太激烈，雇傭前景越來越好。前景越來越好。.組織結構組織結構企業人員流動率企業人員流動率組織戰略組織戰略（二）內部環境（二）內部環境n企業內部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發展戰略企業內部勞動力市場的可供給程度首先取決于組織發展戰略n如果組織準備實施收縮戰略，超過如果組織準備實施收縮戰略，超過50歲的員工就要考慮提前退休歲的員工就要考慮提前退休n當企業實施擴張戰略時，則可以從組織內部提拔人員補充到經理隊伍中。當企業實施擴張戰略時，則可以從組織內部提拔人員補充到經理隊伍中。這就要求對

13、候選人在目前崗位上的業績進行評價，考察他的提升潛力這就要求對候選人在目前崗位上的業績進行評價，考察他的提升潛力n隨著組織縱向層次的減少，管理層數有所減少，員工跨層升遷的機會也隨著組織縱向層次的減少，管理層數有所減少，員工跨層升遷的機會也有所減少。有所減少。同一級別的人員供給相對過剩同一級別的人員供給相對過剩，這時橫向的職位變遷（如在，這時橫向的職位變遷（如在某個同級工作部門中調換不同的崗位）將受到歡迎某個同級工作部門中調換不同的崗位）將受到歡迎n多維框架事業升遷階梯多維框架事業升遷階梯n直線制、事業部制和矩陣制直線制、事業部制和矩陣制的勞動力供給有所不同的勞動力供給有所不同n查明人員流動率很高

14、（或很低）的原因對內部供給分析非常有益。人員查明人員流動率很高（或很低）的原因對內部供給分析非常有益。人員流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所流動率很高的原因可能是競爭者提供了更好的條件和福利，或員工對所在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時在部門有種種不滿，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同樣，對同時進入組織的員工進行更多的了解也是很有幫助的。進入組織的員工進行更多的了解也是很有幫助的。n一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員離職員工薪水的工薪水的1.51.5倍倍

15、，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據調查，而如果離開的是核心管理人員則代價更高。據調查，各各公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的公司花在人員流動上的成本是支付給雇員年薪的1.51.5至至3 3倍。倍。.什么樣的人在跳槽n因發展規劃，戰略轉移的人；因發展規劃，戰略轉移的人；n因經濟困難，被迫轉戰的人；因經濟困難，被迫轉戰的人；n因不受賞識，另謀高就的人；因不受賞識，另謀高就的人；n因情感羈絆，感情用事的人；因情感羈絆，感情用事的人；n因能力有限，四面楚歌的人；因能力有限，四面楚歌的人；n因認識不清，誤入行業的人；因認識不清，誤入行業的人；n因信心不足，質疑否定的人；因信心不足，質疑否

16、定的人；n因不善規劃，方向模糊的人；因不善規劃，方向模糊的人；n因意志不堅，內心矛盾的人；因意志不堅，內心矛盾的人；n因性格紈绔，反復無常的人；因性格紈绔，反復無常的人；.四、結果：四、結果： 預測的結果包括未來可獲得的員工的數量、經預測的結果包括未來可獲得的員工的數量、經 驗、能力、多元化及員工成本。驗、能力、多元化及員工成本。 外部人力資源供給預測的結果包括：外部人力資源供給預測的結果包括：人員來源人員來源渠道、數量、能力、經驗、性別、成本等。渠道、數量、能力、經驗、性別、成本等。 內部人力資源供給預測的結果包括內部人力資源供給預測的結果包括：現有人力現有人力資源分析、流動分析、質量分析資

17、源分析、流動分析、質量分析. 第二節：內部人力資源供給預測第二節：內部人力資源供給預測 正如前面所述，要實施有效的人力資源管理，必須對正如前面所述，要實施有效的人力資源管理，必須對未來某個時期的未來某個時期的人力資源供求情況人力資源供求情況進行預測。這種預測分進行預測。這種預測分為兩種：內部和外部的勞動力供給預測；內部的勞動力需為兩種：內部和外部的勞動力供給預測；內部的勞動力需求預測。求預測。 企業內部人力資源供給一般來說是企業人力資源供給企業內部人力資源供給一般來說是企業人力資源供給的主要部分的主要部分（除新建企業外）。（除新建企業外）。企業人力資源需求的滿企業人力資源需求的滿足，應優先考慮

18、內部人力資源供給。足，應優先考慮內部人力資源供給。 . 企業內部人力資源供給量必須考慮內部人員的企業內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流自然流失失（傷殘、退休、死亡等）、（傷殘、退休、死亡等）、內部流動內部流動（晉升、降職、平（晉升、降職、平調等）、調等）、跳槽跳槽（辭職、解聘）。（辭職、解聘）。 常用預測方法有：人力資源盤點法、常用預測方法有：人力資源盤點法、人力資源信息庫人力資源信息庫法法、管理人員、管理人員替換單法替換單法，以及預測企業人員變動的，以及預測企業人員變動的馬爾可馬爾可夫模型夫模型和相關矩陣法等，其中我們重點介紹三種方法。和相關矩陣法等，其中我們重點介紹三種方法。 在學

19、習中在學習中思考思考：每種方法主要從以下哪個角度進行分：每種方法主要從以下哪個角度進行分析？析？現有人力資源的分析現有人力資源的分析人員流動的分析人員流動的分析人員質量的分析人員質量的分析. 內部人力資源供給預測技術：內部人力資源供給預測技術： 一、一、HR盤點法盤點法n對現有企業內對現有企業內HR的的質量、數量、結構質量、數量、結構在各職位在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人員擁有上的分布狀況進行核查，以確切掌握人員擁有量。量。n企業規模小時，核查迅速有效，適用于企業規模小時，核查迅速有效，適用于短期預短期預測測；企業規模大、結構復雜時，需依賴計算機；企業規模大、結構復雜時，需依賴計算

20、機信息系統。由于該方法是信息系統。由于該方法是靜態靜態的，不能反映的，不能反映HR擁有量未來的變化。擁有量未來的變化。n多用于短期人力擁有量預測，受企業規模限制多用于短期人力擁有量預測，受企業規模限制. 內部內部HR存量的崗位配置分析存量的崗位配置分析人員崗位配置表人員崗位配置表.二、人力資源信息庫二、人力資源信息庫n技能清單技能清單（適用于非管理人員提拔任用）（適用于非管理人員提拔任用）n管理能力清單管理能力清單（適用于管理人員流動決策）（適用于管理人員流動決策）.1 1、技能清單、技能清單n也稱員工技能庫，是一個也稱員工技能庫，是一個動態動態反映員工工作反映員工工作能力的列表。它可以幫助能

21、力的列表。它可以幫助HRP人員估計現有人員估計現有員工調整工作崗位員工調整工作崗位可能性可能性的大小、能補充當的大小、能補充當前和未來空缺的人員前和未來空缺的人員數量數量。n作用：作用：A：晉升人選確定：晉升人選確定 B：工作分配調整：工作分配調整 C：培訓計劃：培訓計劃 D：工資獎勵計劃：工資獎勵計劃 E：職業生涯規劃：職業生涯規劃 F：組織結構分析：組織結構分析.技能清單內容技能清單內容 （一般可從企業人力資源信息庫調出）（一般可從企業人力資源信息庫調出）n工作崗位、經驗、年工作崗位、經驗、年齡等齡等n技術能力、責任、正技術能力、責任、正規學歷等規學歷等n對工作表現、提升準備對工作表現、提

22、升準備條件的評價等條件的評價等n最近一次的客觀評價，最近一次的客觀評價，尤其是工作業績和表現尤其是工作業績和表現技能清單.2、管理能力清單、管理能力清單n管理幅度范圍管理幅度范圍n管理的總預算管理的總預算n下屬的職責下屬的職責n管理對象的類型管理對象的類型n受到的管理培訓受到的管理培訓n當前的管理業績當前的管理業績.三、管理人員接替模型（替換單法）三、管理人員接替模型（替換單法） 也稱管理人員也稱管理人員置換圖或職位置換卡置換圖或職位置換卡。在卡片上標有某些。在卡片上標有某些特定職位管理人員的晉升可能性、工作績效、年齡、任職年特定職位管理人員的晉升可能性、工作績效、年齡、任職年限、所需培訓等信

23、息，使管理人員的晉升接替有嚴密計劃。限、所需培訓等信息，使管理人員的晉升接替有嚴密計劃。 通過記錄各個員工的通過記錄各個員工的工作績效、晉升的可能性和所需要工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練的訓練等內容，由此來確定每個關鍵職位的接替人選，評價等內容，由此來確定每個關鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求，確定企業接替人選目前的工作情況和是否達到提升的要求，確定企業發展需要，并將個人的職業目標與組織目標相互結合。發展需要，并將個人的職業目標與組織目標相互結合。. 在一個組織中，預測特定時期內員工流動狀況是確定勞在一個組織中，預測特定時期內員工流動狀況是確定勞動力供給的

24、基礎工作，進行這一預測工作的基本思路是：動力供給的基礎工作，進行這一預測工作的基本思路是：1 1、確定人力資源計劃范圍確定人力資源計劃范圍，即確定需要制定接續計劃的管，即確定需要制定接續計劃的管理職位。理職位。2 2、確定每個管理職位上的接替人選確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選，所有可能的接替人選都應該是考慮的范圍。都應該是考慮的范圍。3 3、評價接替人選評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據評價結果將接替人選分成不同等級，提升要求，可以根據評價結果將接替人選分成不同等級，例如可以馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多

25、三個級別。例如可以馬上接任、尚需進一步培訓、問題較多三個級別。4 4、確定職業發展需要確定職業發展需要，將個人的職業目標與組織目標結合，將個人的職業目標與組織目標結合起來，實現人力資源供給與接替。根據評價結果對接替人選起來，實現人力資源供給與接替。根據評價結果對接替人選進行必要培訓，使之能更快勝任將來可能從事的工作。進行必要培訓，使之能更快勝任將來可能從事的工作。. HR替代法（連續計劃法）替代法（連續計劃法）職位：職位： 銷售部經理銷售部經理現任：現任： 李李 某某年齡：年齡： 5858歲歲退休時間：退休時間：2 2年后年后范偉：范偉： 1 1年后年后吳仕：吳仕： 2 2年后年后趙小蘭：趙小

26、蘭：3 3年后年后何強：何強： 2 2年后年后宋文：宋文： 2 2年后年后周游：周游： 4 4年后年后馬麗：馬麗： 1 1年后年后上官：上官： 1 1年后年后孫云：孫云： 4 4年后年后繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人繼任候選人職位：工程計劃主任職位：工程計劃主任現任：羅某某現任：羅某某年齡：年齡：3737歲歲可提升時間：可提升時間：3 3年后年后職位：工程財務主任職位：工程財務主任現任：嚴某某現任：嚴某某年齡：年齡：4545歲歲可提升時間：可提升時間：5 5年后年后職位：銷售片區經理職位：銷售片區經理 現任：現任： 汪某某汪某某 年齡：年齡： 3838歲歲 可提升時間：可提

27、升時間：1 1年后年后.總經理接班人計劃總經理總經理趙前趙前A/2總經理助理總經理助理馮晨馮晨A/2武威武威B/3總經理特別助理總經理特別助理孫麗孫麗 B/2人力資源經理人力資源經理周武周武A/1財務經理財務經理謝德謝德C/2銷售經理銷售經理鄭旺鄭旺A/1技術顧問技術顧問杜興杜興B/3西北地區西北地區經理經理劉西劉西A/2中心地區中心地區經理經理陳中陳中A/1北部中心北部中心地區經理地區經理張北張北B/2東部地區東部地區地區地區李東李東B/3A.目前可能提升目前可能提升B.有潛力進一步有潛力進一步發展發展C.并沒有固定的并沒有固定的職位職位1.最優業績最優業績2.平均業績之上平均業績之上3.認

28、可的業績認可的業績4.糟糕的業績糟糕的業績.人員接替模型6-2095530135201251+2-1+1（8）2+9（28）10+5（15）20高層管理高層管理人員人員中層管理中層管理人員人員直接主管直接主管一般管理一般管理人員人員4-1984728135154571+2-2+2（4）15+15（23）14+16（8）20102010年年2011年年.2011年某公司管理人員接替統計表.人員接替單（圖例）人員接替單（圖例） 甲甲A 1 丁丁C 3 丙丙B 2 乙乙A 1 戊戊B 2 己己B 1A A、可以晉升、可以晉升 1 1、優、優B B、需要培養、需要培養 2 2、良、良C C、不適合該職

29、位、不適合該職位 3 3、一般、一般 4 4、較、較差差.不需培訓可不需培訓可直接升至直接升至X人員替換圖（圖例）人員替換圖（圖例）甲甲.（）（）乙乙.（）（）戊戊.（）（）丁丁（）（）丙丙（）（）甲（）可升遷崗位有甲（）可升遷崗位有、兩個，升至、兩個，升至A需需0.3年的培訓，升至年的培訓，升至B則 需則 需 1 年 時 間 培 訓年 時 間 培 訓.人員接替模型人員接替模型3 2 12 11 4 5 5 4 3 3 5 6 職務系列職務系列A A A1 A1職務系列職務系列B B職務系列職務系列C C脫離（脫離（1） 晉升（晉升（1） A29 9 A3晉升（晉升（2）晉升（晉升（1）B1平

30、調（平調（1）平調（平調（1）B2平調（平調（1）C1C2招聘（招聘（2）人員需人員需求量求量人員供人員供給量給量.注意：注意： 通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產生的職位空缺，以便采取錄用或提能性所將要產生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補空缺。升的方式彌補空缺。 但是此法但是此法側重內部員工的晉升側重內部員工的晉升，可以起到鼓，可以起到鼓舞員工士氣、激勵員工的目的，同時降舞員工士氣、激勵員工的目的，同時降低了招聘低了招聘成本成本，因為基層員工比較容

31、易招到。，因為基層員工比較容易招到。.退休退休+辭職辭職（提升受阻）（提升受阻）人員接替模型人員接替模型12 336 960 2790 36職位層次職位層次注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 圖圖 例例A現有人員現有人員 B可提可提 升的人升的人員員外部外部 招聘招聘將提升到上一層次將提升到上一層次將提升到本層次將提升到本層次 4（23）2+3.“人員接替模型人員接替模型”舉例：舉例： A A省交通局是華東地區的一個主要交通管理部門。它負省交通局是華東地區的一個主要交通管理部門。它負責大約責大約1 5001 500公里省級公路網的管理，同時也負責其公里省級公路網的管理

32、，同時也負責其62 50062 500公里市級公路的管理以及省內通勤火車和航空服務的規劃。公里市級公路的管理以及省內通勤火車和航空服務的規劃。該部門的主要工作內容包括有關運輸系統和設施的計劃、該部門的主要工作內容包括有關運輸系統和設施的計劃、設計、建造、保養和研究等。設計、建造、保養和研究等。 該交通局全日制工作的勞動力包括大約該交通局全日制工作的勞動力包括大約2 6002 600名管理人名管理人員和員和7 7007 700名加入工會的員工。但由于一些客觀原因，接續名加入工會的員工。但由于一些客觀原因，接續計劃僅限于中層和高層管理人員（大約計劃僅限于中層和高層管理人員（大約1 3001 300

33、個職位）。制個職位）。制定接續計劃是每個中高層管理人員的一項基本責任。定接續計劃是每個中高層管理人員的一項基本責任。. 交通局將中高層管理人員的工作分為交通局將中高層管理人員的工作分為5 5種主要職能種主要職能和和8 8種次要職能，并分別對每一種職能進行了分析。種次要職能，并分別對每一種職能進行了分析。 后備人員在每年考評后由主管確定下一年度是否提后備人員在每年考評后由主管確定下一年度是否提升，形成下圖所示升，形成下圖所示A交通局交通局2010年與年與2011年的人力資源年的人力資源接替模型。接替模型。模型數據說明：模型數據說明：退休退休F +辭職辭職GH（提升受阻）（提升受阻）現有人員現有人

34、員A 可提升可提升 人員人員B 外部外部招聘招聘C 提升提升上來上來E 提升提升上去上去D注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1.職位層次職位層次12 334 912 3137 3154 261（9）（25）12+2（29）24+212021512010年年2011年年.四、人力資源四、人力資源“水池水池”模型模型n對于企業各個崗位上普通員工的供給預測對于企業各個崗位上普通員工的供給預測都可以采取此法。都可以采取此法。n它的結果是一張以時間為橫軸，職位層次它的結果是一張以時間為橫軸，職位層次為縱軸，顯示特定時間、特定層次崗位人為縱軸，顯示特定時間、特定層次崗位人員流動狀況

35、的綜合圖。員流動狀況的綜合圖。n某崗位員工內部供給量某崗位員工內部供給量=該崗位現有員工該崗位現有員工 數量數量+流入數量流入數量-流出數量流出數量.五、馬爾可夫五、馬爾可夫 (Markov)方法方法n也稱轉換矩陣也稱轉換矩陣(transitional matrices)(transitional matrices)法法. .實際是轉換實際是轉換概率矩陣概率矩陣, ,即某一類人員從一個時期到另一個時期在兩類即某一類人員從一個時期到另一個時期在兩類工作之間調動的概率所形成的矩陣工作之間調動的概率所形成的矩陣, ,它與計劃期初各類人它與計劃期初各類人員數量所形成的矩陣相乘員數量所形成的矩陣相乘,

36、,然后縱向相加然后縱向相加, ,就得到各類人就得到各類人員計劃期的凈供給量員計劃期的凈供給量. .n該方法的關鍵是確定轉移概率該方法的關鍵是確定轉移概率. .可用近幾年的平均變動率可用近幾年的平均變動率作為轉移概率的近似估計作為轉移概率的近似估計. .n該方法的該方法的基本思想基本思想是找出過去人事變動的規律，以此推是找出過去人事變動的規律，以此推測未來的人事變動趨勢。測未來的人事變動趨勢。. 馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法（1）步驟：）步驟：先考察從一個時期到另一時期在兩個工作之間調先考察從一個時期到另一時期在兩個工作之間調動的員工數量的歷史平均百分比（動的員工數量的歷史平均百分比（510年為

37、周期來估計年平均年為周期來估計年平均百分比）。實際上是每一種崗位中人員變動的概率，乘以起初數百分比）。實際上是每一種崗位中人員變動的概率，乘以起初數就得到了預測數（凈供給量）。就得到了預測數（凈供給量）。（2）示例：）示例：. （3）分析：）分析： 對表對表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內），平均有而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內），平均有80的的高層領導人留在組織內，高層領導人留在組織內，20的退出。的退出。 同理，在任何一年里，平均有同理，在任何一年里，平均有65的會計員留在組織內，的會計員留在組織內，15的升為的升為高級會計師，高級會計師，20的離職。縱向來看，從事

38、高級會計師的人員中，的離職。縱向來看，從事高級會計師的人員中，80的人是原來就從事此工作，的人是原來就從事此工作，15的人是從會計員崗位升上來的。的人是從會計員崗位升上來的。 對表對表(b)而言，可以用起初而言，可以用起初(如如2001年年)來預測未來某一時刻，如來預測未來某一時刻，如2002年的年的HR數量，如高層領導，到數量，如高層領導，到2002年還是年還是40人（原崗位的人（原崗位的32加加由基層上來的由基層上來的10%即即8人），但基層人數將只有人），但基層人數將只有62人（原崗位的人（原崗位的56人人加上由加上由C崗位上來的崗位上來的0.05%即即6人），會計員只有人），會計員只有

39、110人。人。.n馬爾可夫分析馬爾可夫分析 通過具體歷史數據的收集，找出組織過去通過具體歷史數據的收集，找出組織過去人事變動的規律，由此推測未來的人事變人事變動的規律，由此推測未來的人事變動趨勢，動趨勢，其基本假設是組織中員工流動方其基本假設是組織中員工流動方向與概率基本保持不變。向與概率基本保持不變。n例：某公司人力資源供給分析例：某公司人力資源供給分析.練 習.六、相關矩陣法六、相關矩陣法 相關矩陣法是運用一種相關矩陣法是運用一種結構化表格結構化表格進行人力資源進行人力資源供給預測并將預測結果標在表上的常用方法。在預供給預測并將預測結果標在表上的常用方法。在預測工作中，管理人員無論是采用直

40、覺判斷還是量化測工作中，管理人員無論是采用直覺判斷還是量化分析，都可以使用這個結構。該表格簡明地總結了分析，都可以使用這個結構。該表格簡明地總結了（1 1）人員配置需求；（）人員配置需求；（2 2）關鍵比率和指標；（）關鍵比率和指標；（3 3）預計的人員配置來源。預計的人員配置來源。相關矩陣相關矩陣.第三節：外部人力資源供給預測第三節：外部人力資源供給預測 .一、一、外部勞動力市場的影響因素外部勞動力市場的影響因素 人口因素人口因素社會和地理社會和地理環境環境員工類型及其員工類型及其具備的素質具備的素質企業的人力企業的人力資源開發政資源開發政策策.專業緊缺與否n2010年年68月，國內某知名的

41、調研機構對月，國內某知名的調研機構對2000家企業進行了家企業進行了一個專項調查，調查圍繞的問題是：未來一個專項調查，調查圍繞的問題是：未來510年，中國市場極年，中國市場極度緊缺的人才有哪些？度緊缺的人才有哪些？n調查結果顯示：調查結果顯示：風險評估人才、網絡營銷人才、房地產策劃人才、風險評估人才、網絡營銷人才、房地產策劃人才、基于計算機的個性化數據分析人才、注冊會計師、環境工程師、基于計算機的個性化數據分析人才、注冊會計師、環境工程師、3G3G工程師、中醫類人才工程師、中醫類人才等等10類人才將會成為未來人才市場的搶類人才將會成為未來人才市場的搶手貨。薪資標準會達到驚人的手貨。薪資標準會達

42、到驚人的1050萬元。萬元。n專家估計，風險評估人才在中國市場上的缺口在未來專家估計，風險評估人才在中國市場上的缺口在未來5年內預計年內預計會達到會達到200萬以上。該機構調查數據顯示，超過萬以上。該機構調查數據顯示，超過98%的企業希的企業希望有專門的風險評估人才，并愿意支付超過望有專門的風險評估人才，并愿意支付超過50萬的年薪。萬的年薪。.稀缺的專業人才n同聲傳譯同聲傳譯年進賬三四十萬年進賬三四十萬n3G工程師工程師基本年薪基本年薪15萬元至萬元至20萬元萬元n網絡媒體人才網絡媒體人才年收入在年收入在10萬元至萬元至12萬元萬元n物流師物流師現在現在1年就能掙年就能掙10萬萬n系統集成工程

43、師系統集成工程師年收入年收入10萬至萬至20萬元萬元 n環境工程師環境工程師年收入將在年收入將在8萬元至萬元至10萬元萬元 n精算師精算師年收入在年收入在12萬至萬至15萬元萬元 n報關員報關員年掙年掙10萬元很輕松萬元很輕松 n中西醫師中西醫師/醫藥銷售醫藥銷售年收入至少應在年收入至少應在6萬元左右萬元左右 n注冊會計師注冊會計師年收入將在年收入將在10萬元左右萬元左右 .二、二、外部人力資源供給預測外部人力資源供給預測內容內容.三、外部三、外部HR供給預測方法供給預測方法n查閱現有資料，包括國家和地區發布的統計查閱現有資料，包括國家和地區發布的統計數據和政策法律變化；數據和政策法律變化；n

44、直接就關注的直接就關注的HR狀況進行調查，如畢業生狀況進行調查，如畢業生源調查；源調查；n對雇用人員和應聘人員的分析，包括近期雇對雇用人員和應聘人員的分析，包括近期雇員的來源、空缺職位和應聘者的數量和質量；員的來源、空缺職位和應聘者的數量和質量；.外部人力資源供給預測方法外部人力資源供給預測方法市場調查市場調查預測方法預測方法相關因素相關因素預測方法預測方法外部人力資源供給預測方法外部人力資源供給預測方法. 市場調查預測法市場調查預測法n市場調查預測是企業人力資源管理人員組織或親自參市場調查預測是企業人力資源管理人員組織或親自參與市場調查，并在掌握第一手勞動力市場信息資料的與市場調查，并在掌握

45、第一手勞動力市場信息資料的基礎上，經過分析和推算，預測勞動力市場的發展規基礎上，經過分析和推算，預測勞動力市場的發展規律和未來趨勢的一類方法。由于市場預測方法強調調律和未來趨勢的一類方法。由于市場預測方法強調調查得來的客觀實際數據，較少人為的主觀判斷，可以查得來的客觀實際數據，較少人為的主觀判斷，可以在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市在一定程度上減少主觀性和片面性。所以，有人稱市場調查預測方法是客觀性市場預測法。場調查預測方法是客觀性市場預測法。.1 1、明確調查地目的和任務、明確調查地目的和任務2 2、情況分析、情況分析3 3、非正式調查、非正式調查4 4、正式調查、正式調查市場調查程序市場調查程序5 5、數據資料地整理加工和分析、數據資料地整理加工和分析.1 1、資料分類、資料分類2 2、資料編校、資料編校3 3、列表處理、列表處理4 4、分析研究、分析研究數據資料整理加工的程序數據資料整理加工的程序.調查方案調查方案普查普查抽樣調查抽樣調查典型調查典型